造车、芯片、手机、直播之后，董明珠又给格力找到了一条新赛道——预制菜。

9月7日，珠海市预制菜产业发展座谈会召开，董明珠在会上表示，结合企业自身优势，格力电器将成立预制菜装备制造公司。该公司将注重研发、生产和运销服务，为预制菜产业发展提供技术支撑。

热火朝天的另一面，是格力与雄心并不匹配的业绩，和乏善可陈的多元化。

2019年，董明珠雄心勃勃地表示，格力2023年要达到6000亿的销售额。而刚刚过去的半年报，营收只有985亿，照此成绩很难让人相信明年的目标能实现。另一边，董明珠治下的格力，始终没有撕掉空调的标签，开拓新品类能力不足。

在传统家电巨头中，格力的非空调业务表现可以用孱弱来形容。当美的、海尔的非空调业务能带来千亿级营收时，格力甚至没能超过50亿（2021年数据）。财报显示，今年上半年，格力电器空调收入 687.5 亿元，占比 72.2%。

如今，格力空调优势还被削弱了——2022年上半年被美的反超。非空调业务疲软，也直接连累了格力在与美的、海尔的市值/营收竞争中，地位日趋尴尬。

或许没有人比董明珠更想撕掉“空调”标签，为此近乎“偏执”地推进多元化。因为作为继任者，董明珠的高光人设依然只是一名格力空调的好销售，走在前人开拓的成功之路上，未能在其他领域再造一个空调式的成功。

​在品牌宣传的助攻下，市场容易把格力与董明珠等同而立，似乎格力的一切都是董明珠给的。然而，真正挽救格力、缔造格力、奠定“好空调格力造”地位的人，其实是董明珠的伯乐“格力之父”——朱江洪。

可以说，格力造空调的路线、技术基因，是朱江洪选择铸就的；销售方式，则是朱江洪支持董明珠做的；就连董明珠本人接班，也是朱江洪力排众议定的。

而董明珠，正是朱江洪带领格力成功的最大受益人。在《朱江洪自传：我执掌格力的24年》一书中，就可以看到一个董明珠视角之外的格力。

比起董明珠时期，朱江洪治下的格力面临的内外环境，更为凶恶。

1991年，在冠雄塑胶厂和亏损的海利空调器厂的基础上，朱江洪组建了格力电器。彼时，朱江洪已经是有一位颇有名气的企业拯救专家，他靠“鸿运扇”扭转了冠雄的亏损局面，实现人均22万的盈利，而格力将成为他第三家成功起死回生的企业，也是未来规模最大的一家。

90年代方兴未艾的空调市场，真正的国产大哥是春兰，而整个市场依然被日本品牌压着打。为改变格力被动挨打的局面，1994年朱江洪在公司大会上首次提出了“精品战略”的思想，开展科技创新和一系列行之有效的质量活动，把空调产品“做精、做强、做大”。朱江洪直言，“对质量不负责的仁慈，就是对消费者的残忍”。

变革，也包括员工的薪酬体系。那个年代，格力的销售人员收入明显比技术人员高很多。在提出精品战略的同一年，朱江洪大幅度调低销售人员的提成比例，这一决定触发了反弹。朱江洪在自传中回忆，“不久，这些销售人员中的大部分集体跳槽到了中山汇丰空调，他们凭着熟悉的市场、渠道和人脉关系，扬言要在三年内打败格力”。

危机之中，董明珠成为少数没有离开的销售人员。在考察对手后，她选择了留下。即便众叛亲离，朱江洪仍然坚定推行创新。格力最终熬了过来，而挖墙角的对手，最终因为忽视创新而没落。

朱江洪认为销售人员对产品的销售固然起着重要的作用，但把产品设计出来并且做好，使消费者满意的技术人员更是功不可没。在自传里，朱江洪仍然把格力成功归功于当时的坚持，而非销售：“销售好，建立起有特色的格力销售模式，固然是企业发展的重要原因，但不是根本原因，因为我至今还未发现世界上有哪一个知名品牌不是靠创新产品，而是靠销售搞上去的。”

所以在朱江洪掌舵时期，格力一直在坚持做品质。1999 年开始，格力投入百万元巨资推行“零缺陷”工程，不久又成为最早一批引进“六西格码管理法”的空调企业。正是对产品品质有信心，格力还在行业内破天荒地提出了“整机六年免费保修”。

品质越做越好，空调不愁卖，格力自然又开始吸引销售人员投奔了。值得一提的是，让格力销售脱颖而出的新模式——专卖，也是朱江洪一手促成的。