生鲜行业近些年颇受资本青睐，新模式频出、“新零售”频发、新想象频现、新人群一波又一波。

热潮与财富效应之下，这个领域出现了成功者，如拼多多（生鲜业务本身也不赚钱）。但更多的人还是失败了，这里面不乏一些市场耳熟能详的明星创业家，最终都失败了。

他们的失败其实也都有一些共性原因——力图在生鲜领域快速做大规模，进而产生规模效应来赢得市场，然而，做到最后却发现生鲜规模不经济，规模做得越大成本反而越高，最后难以为继。

近期，《商业观察家》访问了其中一家曾活跃于中国生鲜市场的明星创业者，他做的生鲜项目最终失败了，回望这段旅程，他也有些反思。

下面，《商业观察家》就将该创业者的一些思考展现。

（以下内容为当事人口述，不代表《商业观察家》）

01

供应商

做生鲜，没有人能把蔬菜价格降下来。（通过快速做大规模产生规模效应而实现生鲜价格的下降，不可能。）

在盈利的情况下，这样的模式，我们是没有看到。

以我的经验，量越大，生鲜的采购成本越高。

比如，今天我们要做白菜，要把量做大，但我们当下只有10万份的打包加工生产能力。

这个时候，你不要指望供应商拥有你想要的供应能力，或可以建立富余的打包生产能力。

现实的经营中，会出现的情况往往是：每当你计划做大销量，供应商都会很敏锐地提前发现，进而他们会马上知道，或明白，你只能从他哪里采购。

比如，当供应商看到你在做活动，第二天你去询价的时候，供应商就会给你报一个很高的价格，你不买不行。（活动都已经出了，又没有其他的采购来源，生鲜供应商打包加工能力是固定的，加工能力普遍规模较小。）

（价格很高之外，）供应商还可能给你交一堆次货。

供应商是没有忠诚度的。之所以他是供应商，就是因为他只考虑今天。我是做贸易出身的，我就没听说过贸易商有忠诚度。

供应商都是最低价格时采购进来，再想以最高价格出售。

只有极少数的人，才会想建立起长期合伙，关注长期发展，大多数只关注当下的短期收益。

而如果关注长期价值，那他可能也不会做贸易商了。

举个例子，我明知当地西红柿采购价只卖1块钱一斤，我跟一个供应商说，进价给你1.1元，但品质你要给我高一点的，量要大。

结果是什么呢？到最后，他给你送过来的却是7毛钱品级成本的西红柿。（生鲜非标，很难标准化界定）

作为零售商，不管价格怎么变，是便宜还是贵了，我们还是只加价20%卖给消费者。

但对于供应商（贸易商）来讲，价格便宜了，他想得往往是要多赚点。

供应商永远是喂不饱的。

采购时，大部分供应商都会说，我今年没怎么赚到钱，那问去年情况怎么样，去年也没怎么赚到钱。

但像我们之前大量做补贴烧钱时，其实真正受益的就是供应商和消费者。

可悲的是，在生鲜领域，供应商和用户都没有忠诚度。

我们有钱的时候，他赚了我们很多钱，欠他钱的时候，其实也就几万块钱。

所以，你希望供应商有忠诚度，体谅你，这个事不靠谱。

（而正是因为忠诚度不靠谱，生鲜行业在无脑烧钱做大规模后，补贴一停往往会马上陷入困境，采购价越来越高，消费者流失很快。）

比如，你跟一个供应商合作越长，你就是他利润率最高的一个单位，会被杀熟。

供应商开发新客户的成本是很高的，那么，他们的利润来自哪？

举个例子，假使一家超市只有100个月的生命周期，你认为这家超市那一个月的销售额会是最高的一个月？

开业第一个月的销售业绩最高，然后，逐月下滑。

因为第一个月供应商给你的价格是最低的，因为开发新客户时，供应商给的价格是最低的。（这就是很多线上线下超市开始售价便宜，但到一定阶段都会越来越贵的原因之一。）

你奢求你的供应商越来越便宜吗，不可能的，只会越来越贵。你不采购还不行，因为规模已经起来了，不找他采购，当地又没有其他足够大的供应商进货渠道。（生鲜打包加工是劳动密集型行业，加上易损，难以长距离配送，具有浓郁的本地化经营特征，导致中国的生鲜供应商普遍规模小，难以短时间提升加工能力，实现大量供应。）

而如果不走供应商，来做一个非常稳定的量，你自己就需要有多元化的采购渠道，你自己得有强大的基础打包生产能力。

那就一定是走京东走过的路，花费大量金钱，把自控的供给加工能力做出来。

所以，生鲜零售这个事情，一定要跟时间做朋友。

它需要一个非常漫长的时间，把模式、系统、用户体验夯实。

不是1、2年就能成功的，生鲜零售需要巨大的时间。

02

流量

供应商给你的价格越来越贵，那你给用户的价格，也会越来越贵。

问题则在于，在生鲜用户端，用户也是没有忠诚度的。

最初你烧钱补贴做出的用户群会因为补贴的停止，及供应商的“提价”而迅速离开。之前，我们烧钱做规模的时候，也创造过一天上百万单的成绩，但补贴一停，用户怎么来，就怎么走。

这里面的一个关键问题在于，生鲜补贴烧钱对低频购买用户是管用的（低频用户对生鲜价格没概念，补贴一停，都不知道当天菜价有没有变化）。但对高频购买的用户则不适用，补贴退场开始提价时，哪怕贵1毛钱，在高频用户群里的销量都会带来巨大差别。

同时，生鲜作为高频消费商品，高频东西要不断提价会有社会问题，就像南美人高频喝的马黛茶，这个商品如果要涨价都是需要经过国会批准的。

（回望我们的生鲜创业历程）我们的确也经历了烧钱阶段，也收获了很多经验教训。

到现在，生鲜零售这个业务，希望靠烧钱去获得大增长这件事，我是很不认可了，代价会超出大家的想象。

像美团优选、多多买菜，它们去年一个季度几十亿地烧钱。我们也做过这样的事情，一个月也曾烧过2个亿，一个季度也烧过3个亿，但最终换来了什么？

简单点说，5块钱的商品，你2、3块地卖，都能卖掉，何必用互联网的方式，什么方式都能卖掉。

但是只要补贴一停，订单量会出现巨大滑坡，带来履约等成本上升。（订单量密度不够导致履约成本很高）

你的用户因为什么来就会因为什么走，所以，我不认为烧钱最终有很好的结果。

零售最终比的是有相对低的履约成本，在这个基础上，可以做到最大程度的丰富度体验。

但丰富性和履约成本是成反比的。

丰富性最好的是天猫、京东，但它们的履约成本非常高，所以，这门生意的关键是：你的履约成本要能适合生鲜行业。

按我们的测算，仓、门店、交付的全段履约成本要低于10%，做高频的生鲜品类才能做出流量价值。

如果超出，那就是（烧钱）为生鲜供给流量。

这就带来了怪象，生鲜本应该是为超市提供流量支撑的，但一段时间来，大家做的事，反而是在给生鲜供给流量。

到现在，我是没有看清楚，为什么要花这么大的钱去烧这个事，我们前面也在做这样的事，但发现问题时就已经晚了。

出现的情况就是：想去收，也收不住了。

生鲜非标低毛利、供应商缺乏规模加工能力、高频用户价格敏感等，导致供应商、消费者都没有忠诚度。

在花费巨大代价把量做大、把规模做大后，成本反而越来越高，规模效应在生鲜领域没有出现，这个时候想要再去收是收不住的，需要越来越多的钱来维系，直到难以为继。