（日本“经营之神”松下幸之助）

“松下是我最敬佩的人，最要感谢的人。”

发出这段感慨的是日本“经营之圣”稻盛和夫。“在经营最为迷茫和无助的时候，是松下先生的智慧启迪了我，松下先生就像是黑暗中的一盏明灯，照亮我前进的方向”。

稻盛和夫所说的“松下先生”，就是松下幸之助，作为20世纪最优秀的领导者之一，他得到了多种不同文化的认同：在日本，他被尊为“经营之神”；在西方社会，他的照片登上美国《时代》周刊封面，跻身世界级企业管理天才的行列。

松下没怎么上过学，创立“松下电器”时手头只有不到100日元的资金。但他只用了20年，便将“松下电器”从一个家庭小作坊打造为日本最负盛名的品牌之一。他领导松下公司及员工度过了两次世界大战、全球经济危机和日本国内产业不景气时期，将松下公司建成了世界一流的企业。

松下幸之助相信“一个哲学家不一定成为企业家，但一个企业家一定得是哲学家。”掌链《首席供应链官》本期分析松下电器创始人松下幸之助及其经营之道对松下供应链管理的深远影响。

一、传统强企，链主地位

现代经济社会中，产业的竞争已经从单个企业之间的竞争扩大到整个供应链之间的竞争。因此，如何提高供应链的整体绩效是每家企业都非常关注的问题。

供应链链主是指在产业供应链中占据优势地位，对链中大部分企业的资源配置具有影响力，肩负提升整个供应链绩效重任的核心企业，大都处于供应链下游，接近消费市场，同时又在品牌影响力、研发能力、营销手段等方面具有超强实力。

自1918年松下幸之助创业以来，松下电器已有逾百年的发展史，如今形成了家电、环境方案、互联网解决方案、汽车、工业解决方案5个事业部，是电气和新能源行业当仁不让的链主企业。

链主企业的诞生有助于供应链资源的整合，帮助绩效地提升。例如：沃尔玛最终击败凯尔玛，靠的就是沃尔玛的超强供应链整合能力。那么，松下可以成为链主靠的是什么呢？靠的是核心科技突破，取得供应链主导权。

在第一次看到电动车时，松下幸之助就知道，电气的发展必将是以后发展的重点；1923年，松下幸之助开始领导松下进行电池研发，主要为家电商品服务；1994年，松下成功研发锂离子可再充电池，自此布局新能源相关领域并瞄准汽车电池市场；2009年，松下收购三洋电机、牵手特斯拉，强强联合，为特斯拉独供松下18650圆柱型电池；此后不断改进技术并扩充产能，从18650到21700，松下将圆柱型动力电池发展推向巅峰。

松下将公司的各业务板块划分为高速增长、稳定增长和低盈利业务，而汽车动力电池一直是其高速增长的业务之一，奠定了松下的“链主”地位：随着电池市场不断打开，上游企业需求扩大，充分受益；而更高能量密度和容量的电池则减少了电芯数量和PACK附件，使得下游汽车制造商轻量化升级从而带动了整车成本和价格下降。

2001年，巅峰时期的松下全年销售总额为610多亿美元，为世界制造业500强的第26名。截至2013年，松下等日本三大企业掌握世界近七成份额（按容量计算）。但到2017年，中国宁德时代新能源科技超过松下，夺走世界首位宝座。

随着市场竞争日益激烈，宁德时代与LG化学猛烈追赶，松下在不断探索新的制胜之道，而其创始人松下幸之助的经营智慧也不断体现在松下的新征程上。

二、松下幸之助的治理精神：松下新征程上的制胜秘籍

（一）“自来水哲学”与“社会公器”

松下幸之助认为，满足人们“希望过上更美好生活”的愿望，是企业的责任和使命所在。所谓的“自来水哲学”就是幸之助对企业使命的一种生动比喻。幸之助说：“经营，就是从‘无’当中制造‘有’，通过生产活动给所有人类带来富足丰裕的生活；以优良的品质，用消费者能购买的价格，把商品像自来水一样源源不断地为顾客提供出来。使顾客常受益，乃是企业获益的最大源泉。”

（松下幸之助及其经营专著《自来水哲学》）

松下幸之助深信，秉承这个使命的企业家不应只着眼于企业发展自身，而应该将企业视为社会的一部分，一言而蔽之，即“企业是社会的公器”。1909年，15岁的松下幸之助看到大阪街道上行驶的地面电车，被电气这一新时代能源所深深吸引。日后，更是带领松下为日本家庭的电气化做出了重大贡献，促进了人们富裕生活的实现。

松下幸之助为松下设定的目标是实现“理想社会”，而如今，21世纪最亟待解决的就是地球环境问题，所以松下投身于新能源汽车行业，正是传承其创始人的精神，践行“社会公器”理念，为应对环境问题而采取行动。

依托其链主地位，松下一直力争作解决环境问题的龙头公司，通过其新能源商品减轻环境负荷、降低生产活动中的能源消耗。而随着全球“碳中和”进程逐步提速，包括美国和中国在内的主要经济体对电动汽车的市场需求都在不断增长。通过电动汽车电池业务，松下也为自身创造了更多的收益。

（二）“堤坝经营”：多元发展，稳中求胜

在其著作《经营的本质》中，松下幸之助表示：从很早开始，我就已经十分重视那种留有余地的经营模式。我给它起了一个名字，叫做“堤坝经营”。比如向银行贷款时，本来你只需要贷一万日元，实际贷款却是两万日元。比预计多一万日元。然后把那多贷的一万日元作为定期存款存进银行，这就是用贷款筑起一个资金的堤坝，以备不时之需。”

“当然，不只在资金方面有必要筑起这个堤坝。要搞好经营还要筑起“人才的堤坝”、“设备的堤坝”、“库存的堤坝”和“技术的堤坝”等。堤坝是为保证正常经营而筑的，方方面面都留有余地，对发展有着非常重大和长远的意义。总之，不论在哪方面，使上全力的做法都是危险的”。

而今，松下的“多元业务”发展策略正是体现了幸之助这种“堤坝经营”的思维。家电、环境方案、互联网解决方案、汽车、工业解决方案5个事业部相互协同，互为“堤坝”。近年来，松下更是专注于建筑部件和向其他业务提供服务，其中，大力发展锂电池，为特斯拉专供电池正是其拓展多元业务的其中一个尝试。

在供应链方面，松下公司也在传承幸之助首创的“堤坝经营”模式不断强化自身的链主地位。松下表示，会开发更大的电动汽车电池产业，发展特斯拉(Tesla)以外的多元业务。在未来3年，松下将投资6000亿日元（合48亿美元），其中三分之二用于电动汽车电池、供应链软件和空调。

松下在打造一种全新的服务模式，希望与物流、汽车租赁、电池交易和回收、二手车买卖等链中企业开展共赢合作，通过全供应链多利益相关方的合作，为电动车的发展作出贡献。

三、松下新身份：自主供应链打造数字化制造时代升级版

除了其电气龙头和新能源产业推动者的身份，松下公司其实还是全球领先的研发技术和解决方案的供应商，它提供的解决方案广泛应用于消费电子、住房、汽车和B2B领域，其GEMBA流程（智能物流）旨在从工厂贴标和分派差错检测、配送中心分拣和装货直到运输和投递证明，尽可能提高供应链各个环节的工作效率。

在工厂与仓库解决方案方面，松下基于云的解决方案可实现产品和资产实时追踪；包装线上快速简单的识别、序列化和汇总。在配送中心解决方案方面，松下的视觉分拣协助(Visual Sort Assist)系统可以显示传感器如何跟踪传送带上的包装箱，测量尺寸，然后将数量和颜色方面的指定分拣信息投射到包装箱上。

在交付解决方面，松下Zetes软件通过实时控制收货/交货和管理流程来确保完美交付；在外勤服务方面，松下的解决方案有助于服务团队全力支持复杂的店铺直送和配送车辆销售支持业务。

2021年9月17日，松下完成了对端到端数字履行平台提供商Blue Yonder的收购。此次收购是松下完善自主供应链的新举措。

作为人工智能和机器学习驱动供应链的先驱，Blue Yonder是供应链行业的领导者。该公司的LuminateTM可以在统一平台上调度供应链的所有节点，实现跨计划、执行和商务的无缝管理。

由于COVID-19大流行、电子商务的兴起和数据的扩散，对更加智能、自主和边缘感知的供应链的需求急剧增加。通过与Blue Yonder的强强联合，松下将GembaProcess Innovation与领先的供应链管理解决方案相结合，旨在为客户提供供应链运营的创新解决方案，同时继续发挥作为“链主”的作用：优化整个供应链，不仅在单个公司内部，而且在公司之间。

松下的设备、智能传感、面部识别、机器人等优势用于从前线收集重要数据，并将其与来自业务合作伙伴和第三方的外部数据相乘，而Blue Yonder的软件解决方案可以分析真实的情况变化并提供决策支持，这些支持被送回前线。这就是我们所说的自主供应链。松下和Blue Yonder正在通过扩大战略合作伙伴关系来加速实现这一目标，共同为解决社会问题和客户的管理挑战做出贡献。

四、松下供应链布局与中国市场

在松下的发展历程中，过去42年间中国一直扮演着重要作用。随着松下从传统的家电领域向多元化业务的企业级市场迈进，中国市场正作为新业务和管理模式的“试验田”，成为松下业务转型的重要组成部分。

在2020年度财报中，松下强调了中国市场的活力和潜力，将提振中国业务视为转型挑战的重点。此外，中国已经成为日本本土以外，松下第二大原材料供应地，占总采购的34%，未来这一比例或将继续上升。

本间哲朗2019年4月1日来中国赴任，是为数不多可以用中文无障碍沟通的日本CEO之一。同一时期，松下中国东北亚公司成立。这是松下电器第一次在日本之外成立的两个地域公司之一（另一个是美国），旨在以中国速度、模式、成本实现在中国本土经营的成功。

目前，松下集团在中国东北亚地区拥有77家法人机构、6万名员工，国内销售与海外出口的合计事业规模超过人民币1100亿元，占到集团整体事业规模的四分之一。公司设有智慧生活事业部、住建空间事业部、冷链物流事业部、冰箱空调零部件事业部、台湾事业部五大事业部门。

本间哲朗表示，应当将需要大量生产的产品制造，转为由中国主导。“松下会将更多的精力放在现有的中国供应链的改进和升级上，今后将充分利用中国伙伴公司的能力发展，我们希望进行供应链的可视化，进而降低成本，提高效率从中长期来看，我们也在探讨将在中国有基础的产品采购和产品研发等事业，大幅移交至中国进行管理。”他说。