从 “和平时期” 到 “战时状态”，从两个人做决策到一个人面对现实。
中国互联网公司的 CEO 们常常觉得自己活在 “战时” 状态，去东北卖蔬菜是一场 “战役”、融资是搬来了 “弹药”、在业务部门安排的 HR 叫 “政委”。
但按照硅谷知名创业者、A16Z 风投联合创始人本·霍罗威茨（Ben Horowitz）的划分，在 2021 年夏天之前的很多年里，一定规模的中国互联网公司基本都活在和平状态。
尽管这些公司面对激烈竞争、可能止不住地亏损，但他们总能从资本市场拿到钱——决策慢一点、错多一些，也不会有生死存亡之忧。
霍罗威茨认为，这种公司适合 “和平时期”CEO 的管理风格：CEO 更多让下属自主作决策，哪怕这需要多花一些时间；公司会花钱花时间关注每个员工的成长以及整个组织的长期发展。
但如果公司失去稳定的环境支持，就需要 “战时状态”CEO：CEO 需要在极短的时间里一个人拿出明确的决策；很多决策可能会伤害一个组织的长期发展，但又不得不做，因为公司生死已经是问题。
从宿华到程一笑，快手在 2021 年年底进行了这样一次从 “和平时期” 到 “战时状态” 的切换。
去年 11 月，程一笑接任 CEO 时，快手的全员士气正处于最低点：公司股价相比年初时的最高点下跌了超过 70%；原本在海外市场的扩张已被叫停；公司整体的亏损还在持续扩大。
次月，快手启动了波及每个部门的大规模裁员。从营销广告到研发成本，从住房补贴到餐食点心，一切都在缩减。
裁员结束后，程一笑在今年三月交流会最后的一分钟提到了这八个字，“人穷志短、面向现实”。
这些让员工痛苦的措施，减轻了快手公司的损失。今年 3 月中下旬，上海疫情暴发让全国的企业调整了广告预算、也冲击了电商物流。灾难到来的时候，快手的运行成本已经大幅降低。
2022 年一季度，平均每天有近 3.5 亿人打开快手应用，历史新高。这家公司还在亏损，但比去年少亏了 20 亿元（减亏 35%）。
很难说程一笑是一位完美的 “战时状态” CEO，但一些艰难的决定已经做出，2 万多快手员工正在最日常的工作和生活中感受着前后反差。
将会有更多互联网从业者感受到这样的反差。快手可能是第一家大裁员的万人规模互联网公司，但远不是最后一家。
程一笑其人
程一笑出生于辽宁铁岭的一个公务员家庭。2007 年，他从东北大学软件学院毕业，曾在惠普、人人网担任研发工程师。2011 年，程一笑第一次创业，凭借出色的产品能力，他做了一款能将静态图片合成一张动态图的编辑工具—— GIF 快手 。
2013 年，快手从工具类向短视频产品转型，新增社交互动功能。不过快手一度濒临倒闭——日活跃用户在不足百万时陷入瓶颈。这也是五源资本合伙人张斐后来撮合宿华加入的原因——希望宿华和程一笑可以相互补短板、打配合。
宿华给快手带来了很强的技术实力，但他内心并不喜欢管理，也不擅长与投资人打交道，他厌倦无止尽的商业竞争。他对于一家企业应该给社会和用户带来怎样的正向价值观无比在意，这是宿华的可贵之处。但归根到底，一名 CEO 的三个基础且必要的工作还是定战略、能搞钱、会管理。
“两个人都不是强势的人，彼此之间有合作的默契，也有边界感。” 多位接近快手高层的人士称，他举例，有向汇报宿华的业务干部跟程一笑请教业务问题时，程会提出自己的看法和建议，说明按不同的方式推演下去会有什么样的结果，但程一笑不会下指令，要求怎么做。
张斐在 2017 年接受媒体采访时称，程一笑内心丰富，但不善表达。直到现在，程一笑也不太爱说话，无论是对业务满意还是不满意，员工在他的脸上看不出什么表情。
“虽然他叫 One Smile，但他 Never Smile 。” 一位接近程一笑人士开玩笑说。
“业务的本质是什么？” 是程一笑经常的提问句式。他关注业务的第一性原理，执着于回到事物最基本的假定去看问题，再一步步推演，看未来要去向何方。
这意味着程一笑需要了解足够的业务细节和信息去帮助推演和判断。多位跟程一笑有交流的人士称，程一笑每天看数据，最少每周一次复盘，并习惯不断地推演追问，“讨论过程像是经历一场长长的考试”。
程一笑参加很多会，和团队做充分讨论，但他不轻易做决策也不容易被说服。
“下限很低”，程一笑在内部曾这样形容自己。他虽然追问很多，但对过程中各种业务细节的容忍度高。管理者容忍细节的偏差，好处是员工会愿意表达，不害怕被惩罚；而管理者可以自下而上深度了解公司业务细节。
程一笑认为重要的是对于细节偏差背后的认知理解。他举例，在刷快手时，刷到一个自称为聋哑人直播，但他不是聋哑人，这是细节执行偏差。他可以理解为是审核人员的粗心，粗心是人性不可避免的状态。但如果几分钟内刷到了两次这样的案例，那就不是粗心的问题，而是机制可能有问题。
对于重要事情，程一笑极度坚持说清楚。他喜欢用 “我必须把这事说清楚”、“非常非常” 这样的字句来作为前缀，甚至会多次重复一件事。“如果大家不够清楚，我多讲几遍。”
程一笑思考大胆。当年对于是否要采用现金补贴来推快手极速版，快手内部分歧很大。最后是程一笑顶着亏钱、影响主站生态的压力推进了快手极速版。一位业务负责人回忆，他和程一笑过业务预算规划，程一笑会反复问他，“我给你预算加一个 0 ，你可以把事情推进得快多少，份额大多少？”
上任 CEO 后，他做了更多面向现实的反思。他认为除了时代和环境因素，个人成功的要素包括胆子大、运气好和能力强。“显然我不是靠第三个要素成功的人。” 但随着大环境不确定性增强，“能力强” 这个因素将显得愈发重要。
在从提升个人能力做起，程一笑保持一定频率和不同公司的重要人物见面、学习，比如京东集团 CEO 徐雷、阿里本地生活 CEO 俞永福；美团联合创始人、快手独立非执行董事王慧文，更是程一笑经常交流的对象。
在组织文化上，程一笑也做了改变。过去 “痴迷客户” 是快手价值观的核心，是一切工作的根本出发点。“但是不是所有快手客户和用户的需求都要满足？” 他思考能不能有 ROI （投入产出比）大于 1 的方式去满足客户。ROI 大于 1，这指向了快手的生存问题。
程一笑话语严厉，他说，如果痴迷客户的所有需求，“那公司很快就会关门。” 一个月后，快手发布内部信，对于 “痴迷客户” 的价值观，增加了一条 “ROI 大于 1 ” 的要求。
互联网企业越多地使用对标管理，它们就越相似。如果领导者缺乏战略眼光，更多将注意力集中在运营效益的提升而非更长远战略的执行和落地上，叠加竞争和业绩压力，就会陷入疲惫，从团队到公司业务本身，都是如此。
过去，快手管理层被外界质疑最多的是 “ 战略不清晰，执行不坚定 ”。这一点在 “ K3 战役”、“南方战役”、国际化上，都有深刻体现。
程一笑到任八个月，暂缓了海外市场的扩张、开启了裁员与降本增效、明确了快手下一阶段的重点是实现盈利。他也开始尝试触碰组织文化中的既有难题——比如困扰他的一个问题是如何在整个组织层面达成共识。但他还有很多没做的，他还没有为进入瓶颈期的业务找到突破方向，没有汰换高管团队，也暂时没有对内明确下一步的战略。
程一笑刚刚成为快手 CEO 时，有投资人担心他不擅长管理和组织文化，但这些都并非关键。制定清晰战略并执行，才是 CEO 最主要任务。这也是程一笑在完成 “少花钱、多赚钱” 目标后，更核心的命题。
降一降，再降一降
2021 年 11 月起，程一笑决定要在 2022 年实现快手国内业务盈亏平衡。根据财报，快手在 2021 年净亏损达 188 亿人民币，同比扩大 135%。
“降本增效” 第一次被纳入了快手高管季度考核指标，重要性与 “业绩表现” 对等。
快手福利之前超过字节，最夸张的时候，快手行政部会有专人保证每天的零食搭配不重样，员工们能吃到 “没有见过的零食”。他们一度还会精确测量下午茶发给员工的苹果甜度，甚至引入了专业设备定期对水果进行甜度与果茎大小测试。食堂牛肉面里牛肉是否足够重，也需要测量。现在免费餐食没了，茶水间提供的冰淇淋从价值 3-4 元的可爱多、巧乐兹变成了 1-2 元的小布丁和老冰棍；员工每天只有加班至晚上 8 点才能获得一张 30 元的食堂、便利店消费券。社会工龄超过 3 年的员工也不再享受每月 2000 元的租房补贴。
根据 2022 年一季度财报，快手在 1 – 3 月通过削减福利已省下约 1 亿元成本。
几乎同一时间，快手开始人员收缩。2021 年 12 月的一次快手高层会议上，有人提议公司出一个总裁员比例，并将其平均分派给各部门执行；有人则反对一刀切，称应该按部门业绩排名分配比例。三天后，人力部门综合双方意见后出台了最终方案：各部门按不同比例裁员，全公司总的裁员比例被定在了 20%。
截至 2021 年底，快手约有 28098 名全职员工，如按 20% 计算则将有超过 5600 名员工在此轮调整中被裁减。
不过快手否认了上述裁员比例。
快手各业务的预算审批也变得严格。“过去花钱比较随意，一般只需要填报金额、用处就能获批预算，现在则要明确计算出每一笔钱的投入产出比。” 一位快手员工说。他近期在过预算时听到最多的一句话是，“钱降一降，再降一降。”
《晚点 LatePost》了解到，快手计划通过自建数据中心来降低服务器租赁成本。而数据中心的地点则定在了内蒙古，原因是当地气温常年较低，不需要配置大量空调来帮助服务器降热，这样就可以进一步降低成本。
新业务的拓展路径也从 “高举高打变成小步快跑”。2022 年 2 月，快手启动本地生活业务，选定哈尔滨、石家庄、长春等 6 个城市作为试点。程一笑给了半年的时间让团队去探索可行性。不过快手并没有选择大举烧钱的模式进入本地生活业务。在供给上，快手选择了一种更轻的模式— 一方面自建了团队进行拓展，另一方面选择与美团合作来获取商家资源。《晚点 LatePost》了解到，快手本地生活从流量到交易的转化模型暂时还未跑通，每单交易成本较高。
2021 年烧掉了 130 亿人民币的国际化业务也开始改变策略。预算减少，调低了用户增长目标、仅在原来优势的地区巴西、印尼保有声量。其他市场主要目标是留住老用户，同时积极探索海外商业化路径。
快手早已回归现实。2021 年年初，快手曾为国际化业务定下全年日活跃用户数超 1 亿、三年内与 TikTok 在全球范围内形成用户规模 1 ：2 市场格局的目标。当时内部测算，此举若是成功快手将有机会成为一家万亿美元的公司。
如何国际化，快手曾设计过两条路径：一是单点突破，把一个市场吃透再进入下一个市场；二是搭建统一的海外中台，同时进入多个市场。当时宿华和程一笑的想法是：快手想实现的是全球化，而对单个市场慢慢突破只能叫国际化。而在单点突破的缓慢进行中，快手可能会错过全球化最后窗口期。
多番讨论后，快手选择了后一种路径。但此后整个海外部队遭遇 TikTok “全面压制、不留空白” 的强硬策略，又遇到国际形势变化，此后业务负责人仇广宇离职。这一路径彻底告败。
程一笑目前直接带队海外业务，他们又重新回到了国际化的第一条路径上。快手内外部人士都认为，这可能是快手海外业务的最后一次机会。
重回轨道，但隧道变窄
经济学家赫希曼（Albert O. Hirschman）提出 “隧道效应”。当两辆同样终点的火车过隧道，隧道拥堵，两辆车过不去，车里的乘客都是平静的；而当一火车开始慢慢移动，另一个火车的人会焦躁，想转移到另一辆车上。
2021 年，快手和抖音进行了短视频最后的增量用户抢夺战。当年 10 月，受大环境、公司增长成本等影响，双方暂缓竞争并心知肚明——通过烧钱迅速结束短视频之战的方法并不奏效。
“抖音不太能在短时间内快速可以打死快手；其次打死快手也等于打死自己。” 一位长期关注快手的互联网分析师说，当下局势对快手有利，它不需要因抖音而担惊受怕、不需要疯狂烧钱，可以按着自己的节奏向前走。
但更大的挑战来自整体经济环境。经济走势放缓会直接影响到企业广告投放的信心。程一笑在一季度财报会议中称，各类广告主的投放都在变得保守。新冠肺炎疫情的暴发进一步加剧了广告业的衰退，比如为快手广告贡献约 15 % 收入的电商平台，在 2022 年一季度均因业务受到各地封控政策冲击，下调了对外投放的营销预算。
快手的日活跃用户数与用户使用时长在 2022 年第一季度分别增长了 17% 与 30%，绝对值均创下历史新高。但更多用户没有为快手带来同等的收入增长。一季度快手广告收入（线上营销服务） 113 亿元，比去年同期多 32.6%，但增速只有去年的 1/5。同样的，快手直播（打赏）收入也比去年第四季度少了 10 亿元。
现在支持快手广告增长的更多是所谓 “内循环广告”——直播带货的品牌或者主播花钱买曝光的投入。
理论上，“内循环广告” 受经济波动影响小一些——经济不好，人们依然需要便宜的商品。但程一笑说，随着电商物流、仓储受疫情影响，“内循环广告” 面临和 GMV 类似程度的增长放缓，不过近期有一些恢复的信号。
疫情不确定，经济的未来不确定，快手的增长也是一样。
快手自身的广告投放机制尚待完善，比如算法推荐不够精准，这直接影响了快手广告的效率。一位广告代理商称，在抖音一天投放两三个素材就能知道效果好不好，在快手可能要尝试更久。
《晚点 LatePost》曾报道，快手在 2022 年定下的全年广告目标区间为 580 亿元至 590 亿元。据了解，快手管理层目前已经开始讨论降低此目标。
快手的第二大收入来源——直播也遭遇到了打击。5 月，四部门联合发布《关于规范网络直播打赏 加强未成年人保护的意见》，其中对平台影响最大的两条规定为 “禁止以打赏额度为标准对用户进行排名”，以及 “每日上网高峰段 20 时至 22 时，单个账号直播间连麦 PK（挑战） 次数不得超过 2 次”。
新政策将显著影响平台与主播的收入。一位快手人士称，取消以打赏额度为单一纬度的榜单还会极大降低用户打赏的积极性。
据了解，同样类型、有相同粉丝数的创作者，在快手获得的收入比抖音低不少。一位在抖音、快手都拥有近百万粉丝的主播称，他一周在快手直播两次，其余主要时间在抖音上直播。
快手中腰部创作者的投稿率也已出现微幅下降。这意味着，快手必须花更多的钱补贴创作者、维持住他们在平台上的创作热情。
创作者的流失会导致用户的流失。《晚点 LatePost》了解，抖音在 2021 年挖走了快手创作者王小利，他也是备受北方民众喜欢的《乡村爱情》电视剧中刘能的扮演者。王小利到了抖音后，直接为抖音拉来了不少来自快手的北方新用户。
抖音和快手就像两趟列车。如果快手不能够解决创作者变现效率不够高的问题，那内容供给端的迁移，可能只是时间的问题。
程一笑的内心或许并不像他的外表那样总是波澜不惊。他曾多次对朋友表达非常喜欢埃隆·马斯克，他称马斯克做了很多他想做的激动人心的事情。马斯克是电动汽车公司特斯拉的董事长兼 CEO，他还拥有致力于帮助人类实现跨星球文明的公司 Space X，以及可持续能源公司太阳城等。
程一笑还在今年 3 月的中层管理干部沟通会上反思，当年快手因为价格原因放弃收购 Musical.ly，如今需要花十倍甚至更多的战略资源都不一定能将损失弥补。
但今时今日，程一笑收起内心梦想，他告诉团队，“我们现阶段要多赚钱，先成为一家能赚钱的公司。”
在 2021 年夏天之前，中国的互联网公司只要冲进第一梯队，就能靠不断的融资推高增长，回避问题。但今天的环境下，CEO 们已经没有这样的奢侈。不管喜不喜欢，CEO 们都得面对 “战时状态” 的责任。
宿华和程一笑共同管理了这家公司超过八年，荣誉和风险都一起承担。宿华退到幕后的一段时间里，程一笑不太习惯，偶尔他还会在人前流露出思念，思念和宿华一起并肩作战的日子。他在内部说过现在的自己是 “孤单的”。
CEO 都是孤独的，再重要的高管和投资人，也只能帮他承担一部分工作和焦虑。一家公司所有的风险、问题，只有 CEO 最清楚。所有人都可以逃避、离开，对某些问题视而不见，只有 CEO 无法逃避，他必须面对一切问题。
