因为用户，所以支付宝是常新的。

一款APP从出生到长大，在不同的阶段，总有不同的问题需要回答。

这和人的生长轨迹别无二致，不信你去问问那些已经月活十亿的“国民APP”，微信、抖音、支付宝们的团队。

只是，各家都有各家的麻烦，仅就支付宝而言，它现阶段的问题包括但不限于以下这些：用户为什么要用支付宝？商家能用支付宝做什么？仅仅是支付，仅仅是收单？

的确，在所有“国民APP”中，支付宝仿佛逐渐进入了一个折叠空间。曾经所有人都习惯用支付宝支付，但现在越来越多的场景是随手用微信扫一扫；曾经你习惯把它当作理财小金库，现在可能很久没看上面的余额。可能还每个月在上面查社保公积金，缴纳水电费，看看有没有“薅羊毛”的活动。支付宝的确成为人们生活的一部分，但不再是生活的“大部分”。

3月29日的一次小范围交流中，我们（《最话》）问了支付宝数字化产品事业部总经理孙武（陈先达）一个问题：“请给一个不折叠支付宝的理由”。

孙武坦言，对于这个有关用户心智的问题，自己还没有答案。“其实内部，我们自己又爱又恨，爱的是它有这么多的用户，一直还服务在那里。恨的就如同大家所说的，我们自己内部的同学也这么认为，你到底把这个心智搞成什么样的东西了。”

2021年中金公司发布了一份研报指出，当年1月，支付宝人均单日使用时长仅为8分钟左右。而这一年，短视频平台的日均用户使用时长已经达到了125分钟。根据2021年艾瑞咨询的报告，微信日均使用时长为67.5分钟

在所有日活超过5000万的主流APP中，支付宝是用户使用时长最低的一个。

理论上，这也不是什么问题，每个APP都有它的用途，有的APP用来“杀时间”，有的APP用来社交，看似做好自己的分工就行。但互联网没有边界，掌握着场景、拥有庞大流量的APP随时有杀入其他APP领地的能力，变成无所不能的“超级APP”。

互联网世界宛如“黑暗森林”，没有任何APP可以永远躺在自己的“护城河”里岁月静好。尤其用户使用手机的时长已经几近到达顶峰，新增用户又几近不可能出现的存量博弈下，“APP战争”日趋激烈。别说支付宝，甚至微信也感受到了压力。对于支付宝来说，很多用户对其“用完即走”的习惯，在这场“战争”里就更显得更为焦虑。

支付宝似乎习惯了焦虑，也习惯了去解决焦虑。支付宝尝试过许多种方式去“防御”去“突围”，这次它选择了新“主攻方向”。蚂蚁集团副总裁、支付宝数字商业事业部负责人管仲（何勇明）说，“未来5-10年的发展趋势是数字化服务业的数字互联赛道。”

支付宝拥有的底气是，经过多年发展，支付宝累积了无数工具和服务能力后，它其实已经不再只是“工具”，而是演进为一个“服务平台”。坐拥十亿用户，“我们希望成为商家的经营的平台，成为一个阵地，可以在支付宝来展开，生长生意的各种可能。”孙武说。

明确了“主攻方向”，支付宝就没那么焦虑，可以认真做事。管仲对《最话》说，“战略的准确性、战略的把控能力也可以延缓我们的焦虑，我们功夫花在怎样推演赛道，怎样帮助这些商家去做。很多合作伙伴给了我们信心，他们在不断创造，推动我们在走，这种就没有焦虑了。他们是拿命在拼，有些伙伴底子薄、没有核心能力、没有商业模式，他们都愿意这样，我们为什么不愿意这样（努力）？”

朝着“主攻方向”，“整个支付宝真正走向开放平台的战略”。

01

支付宝希望通过释放平台上各个方面的能力，为商家提供一个全面经营的阵地，为了实现这样的结果，支付宝做了三方面的准备：

其一，将公域场景的各个频道，以及小程序、直播、社群等私域链接的载体拆解成一个个原子，开放出来，产生一些可以B2C互动的产品，成为商家的经营工具，同时能够做好对消费者的触达、召回、以及私域的运营。

比如，支付成功页就是其中一个源头，当一个用户完成支付之后，支付成功页不再是一个简单的“支付成功”的提示，而是说会借此界面推送大量不同的商家信息。当然这样的源头有很多，除了支付成功页，还有卡包页、消息券、支付宝会员等多个频道。

其二，通过一系列新组件，去搭建公私域衔接的框架，这些载体包括短视频直播、小程序、生活号、社群等等，最终形成一套整体的给商家打包的解决方案。

其三，支付宝将会陆续将信用，如先享后付、刷脸支付、芝麻信用等能力，注入到经营的交易链条里面进去，去缩短整个交易环节，提升转化率。

在西湖边上，孙武对我们讲述了以上支付宝的新思考和新动作。

如果把偌大生意场上的商家和用户看做西湖的水，支付宝认为去年一年他们做的就是建立码头、联通基建的工作，而今年要做的，就是开船。

当然，原则上，对支付宝而言，这并非是一个新的生意。早在2020年，支付宝的目标就已经无比明确，要成为一家数字生活开放平台，以一个“商业基础设施”的身份，面向商家做开放的生意。

甚至，这件事的追溯可以做到更早。

早在2016年，支付宝就更为关注构建面向B端的能力。在今天进化成生活频道的生活号，就是当年提出的，商家可在生活号中为消费者提供服务、发布信息等；一年后的2017年9月，支付宝小程序也开始了公测，希望能够帮助商家在支付宝平台上，做整个数字化后端的商业链路，这个节点仅比微信小程序晚了半年。

而在今天的新逻辑里，不管是生活号变身后的生活频道，还是小程序，其实都在被沿用。

诚如支付宝自己所言，从单一产品的能力来看，支付宝的竞争力未必很强。所以今天他们换了一个思路，既然无法“单打独斗”，那就做重混，也许会混成一个乱序状态，但也许就会像乐高积木一样，组合成为一个坚实稳固的整体。

孙武说，“原子化跟原子化之间的产品能力可被叠加组合”，宛如“蚂蚁雄兵”，单只蚂蚁能力微不足道，但整支“蚂蚁大军”却能做很多事。

这仿佛是支付宝的身世隐喻，支付宝最早只有支付一个功能，为了满足用户的需求，“2008年我们做了生活缴费，就是数字服务了，已经不是支付本身了，它是一个缴费模式，后续又做了很多比如说医疗、蚂蚁森林、公益等等，服务属性已经出来了，但是那时我们还没有重新定义它。”管仲说。

所有“超级APP”在诞生时都有个明确的目标：微信是用来聊天的，抖音是用来看短视频的，淘宝是用来购物的，支付宝是用来支付的。在其后的演进时，都是依托基础功能进行延伸，满足用户所需。其他“超级APP”都是创造者定义了属性，一旦被用户接受，就很难改变用户心智认知，唯独支付宝是因功能的扩展被用户使用，在使用中被用户重新定义属性，并产生新的需求，循环往复。

是用户参与不断创造“新的支付宝”，用户的一个个需求也是“原子化”的，一个个“原子化”的累积就是庞大的总需求，也是开放平台需要服务的。从2006年的初探，到2023年的明确，支付宝的商业路径本质殊途同归，都是以开放的姿态，面向商家做数字生活服务的生意。

但这里面的核心逻辑，却发生了本质上的变化。

02

时间线拉回到2020年3月10日，在支付宝合作伙伴大会上，一个非常豪言壮语被提出：支付宝要打造一个全球最大数字生活开放平台。

其实，在这场发布会前18个月，这件事就已经开始被琢磨了。随着疫情的爆发，通过在线形式点外卖、买菜、看房子，已经成为一种新的社会心智，它让生产生活在线上化成为共识，当然也给服务业数字化按下了快进键。

这是当时已经15岁的支付宝，自称标志性的一次变革事件。

随着“全球最大”口号的喊出，他们把阿里系的饿了么、口碑、飞猪等入口，焊在了支付宝首页。

是“焊”，因为它是用户不可编辑、调整、替换的。而首页的下半屏，则是遍布本地生活相关的内容。中心化的平台，就是这些调整背后的核心逻辑。

此外，支付宝的slogan也发生了变化，从“支付就用支付宝”换成“生活好，支付宝”。

这一举动一度被外界解读为支付宝要亲自下场做本地生活了，为阿里而战，战的，自然也就是美团。

后来传到支付宝内部的消息是，在支付宝发布会结束后，美团立刻调了一支精兵强将去应战。一整年之后，支付宝的本地生活没有掀起一丝波澜，美团的市值却涨了一倍。

这应该是支付宝第一次公开对外界反思这场败仗，也是他们认为近年来栽的非常大的一个坑。促使这一反思的除了来自竞争对手的打击，更为核心的是，它正在失去商家心智。

2021年，支付宝跟合作伙伴一起召开了一次闭门会议，在上海的蚂蚁集团S空间。支付宝的态度足够真诚，蚂蚁集团的董事长兼支付宝战略小组组长的井贤栋（Eric），蚂蚁集团CTO兼支付宝董事长的倪行军（苗人凤），还有一众支付宝的管理团队都去了。

开场他们就说了新的计划，首页解绑饿了么、飞猪、淘票票等阿里系产品，口碑频道要下线，换成生活频道。具体方案还没详细说明，有服务商就说了句“牛逼”。

服务商直言不讳，“过去支付宝干的是什么事情？不就是把从线下或者别的生态里割来的流量喂给你们自家的兄弟吗？所以我们根本不认可你们的平台是一个真正开放的平台。”

这句话足够戳支付宝的痛处。在这些服务商来看，支付宝就是胳膊肘往里拐，他们只是支付宝的垫脚石。

但其实更尴尬的情况在于，在跟阿里的协同里，支付宝的流量价值到底有多大，无法衡量。

因为假设一段时间里饿了么业绩很猛，很难说清楚，这是因为拿到了支付宝免费的流量，还是因为饿了么自身的竞争力。而对于支付宝来说，它也很难确定，这些流量如果以市场价在市面兜售，比如兜售给美团，是否可以有更好的变现效果，支付宝的商业价值是否也会更凸显。

与阿里系剪不清理还乱的关系，开放又不公立的立场，或许就是支付宝喊了多年开放平台，却好像一直在起点最大的症结。

以这个推出节点并不算晚的支付宝小程序为例，其一开始的思路其实很清晰，就是开放，ofo也成为开放试水的第一个案例。并且凭借ofo的标杆性作用，2017年支付宝其实已经拿下了多个客户。

但自2018年下半年起，支付宝小程序与阿里巴巴数字经济体打通这件事就已经被计划。2019年春节前后，阿里CTO内部会议达成共识：以支付宝小程序的底层架构作为整个阿里系小程序的底层架构，加速阿里生态的内部融合。

你不得不承认，这种跟阿里拧巴的关系，让支付宝的开放平台之路，走得曲折。

直到2021年，他们真正想清楚开放这件事儿，真正试图做出努力，去跟兄弟企业解绑。

而后在2022年，更为重要的“天时”降临到支付宝。宏观层面来看，阿里巴巴集团与蚂蚁集团之间的隔离正在全面推进，且史无前例的解绑彻底。

从这个视角看，对于支付宝而言，重建边界、服务商家和服务商正是必须做的难而正确的事。他们终于有了为自己而战的机会，也终于有了做一个开放平台的公立立场。

“你要做开放平台，相对透明或者中立，其实是一个基础条件。”孙武后来反思说。

03

只是，不管路径设计的多么合理，迭代的如何完善，支付宝始终绕不开的一个命题就是，用户时长。

一位支付宝的用户对我们是这么评价支付宝的，他说支付宝是他用过最好的互联网产品。

但支撑这一论断的论据却是，支付宝的首页、生活页、消息页、我的页，可以说所有的Tab页都支持用户编辑。也就是说，支付宝所有跟支付无关的功能都可以被折叠。“没有一个互联网产品能做成支付宝这样。”

在这种用户的“极致”折叠中，他甚至不会发现今天支付宝的新变化，因为他看不到生活频道，更看不到生活频道里一个个通过直播、小程序等在运营的商家。对于他而言，支付宝就只是个支付的工具，仅此而已。

这对支付宝来说，做出这样的调整，无疑是一场冒险。

事实上，对于要不要给用户极致折叠权限这件事儿，支付宝内部曾经有过不小的争执。但最终大家还是迈出了这一步。

大家最终达成的共识就是，作为一个产品，本来就应该提供给用户这样的选择权。

但这也自然触发了另外一个问题，既然支付宝要做的是一个商家的经营阵地，尽管支付宝有10亿的流量这不假，但在足够强悍的支付这一用户心智的前提下，有多少沉寂、沉睡用户会被支付宝的支付成功页、消费券频道、卡包频道等触达并且召唤成活跃用户。

更何况，支付宝生活频道目前的短视频、直播的主体，多是各个领域的商家，区别于纯娱乐、休闲、放松，它更多的是达到商家营销的目的。换句话说，这些短视频直播都是带有强交易目的的，恐怕很少用户会在这种推送中沉迷、消耗大量时间。

但需要思考的是，“杀时间”的流量就是支付宝真正需要的吗？恐怕也不是。流量也分有效和无效，理论上拥有海量流量就拥有无限可能性，但如果流量不海量，却更为精准呢？

事实上，支付宝内部对支付宝这个产品，一直都是一种又爱又恨的状态。明明有10个亿的用户摆在这里，明明有若干的服务扎根在这里，但到底要搞成一个什么样的东西，给用户的心智到底又是什么，这是支付宝的员工都会自我怀疑的一点。

要解决这个问题，孙武坦言当下他自己也没有明确的答案。

其实，某种程度上，这个问题孙武自己是回答不了的，能回答它的是用户以及客户，大家在参与中不断创造“新的支付宝”，创造更有效、精准的需求流量。支付宝能做的是：让用户、客户尽可能多的参与，在开放中共同探索更多可能性。

几天之前，蓝领招聘平台闪聘曾发布了一份数据，在支付宝开播半年，闪聘已联合超4000个企业提供各类灵活用工岗位，合作企业交付超50万份简历。其中，最高单场“五福专场直播”观看人次突破300万，超10万人访问闪聘支付宝小程序。

也是在这场全新的服务商大会上，闪聘的负责人讲了这样一件事情，之前支付宝意向给他们推得流量很大，但他们觉得现阶段承接不了，承接20万就已经慌了。

这件事儿给支付宝的团队带来了很大的启发，他们开始最快速的转变过去惯用的传统互联网思维。管仲直言，“快速喂流量，这就是纯互联网思维，用中心化流量推出来高业务增长，这是向左的模式，而做服务业应该是向右走，要耐得住寂寞，把扎实的东西打出来。只要你有价值，用户会找到你的，这个叫做匹配。”

因为匹配才精准，所以开放平台一定是要鼓励用户、客户更多的参与，这或许也是为什么2020年的那次大会上，支付宝要实行强势的首页设置，不允许用户编辑，过渡到今天，支付宝支持用户所有Tab页极致折叠的原因。

相对于all in one，支付宝今天更愿意向super app的方向努力。在super app的逻辑里，没有必要用一个很强的独树一帜的业态去树立一个足够明确的用户认知。相反，它可以有一支又一支的“蚂蚁雄兵”，每支“雄兵”都有自己一定规模的精准服务群体，每个群体都对它有一个独特的认知。

在服务过程中，可能性会叠加，“蚂蚁”辛勤耕耘过的土地会变得“肥沃”，就能生长出更繁荣的生态。

04

在远征埃及的金字塔战役中，拿破仑的法国骑兵大败埃及的马木留克骑兵。战后，拿破仑对两支军队进行比较时，留下了一段著名的点评：

“两个马木留克骑兵绝对能打赢三个法国骑兵，一百个法国骑兵能抗衡一百个马木留克骑兵，三百个法国骑兵大都能战胜三百个马木留克骑兵，一千个法国骑兵总能打败一千五百个马木留克骑兵。”

这其实就是在说，系统性的组织能力对于军队战斗力的决定性影响。反过来也是亦然，组织最大的迷失是战略的迷失。

就像，就在2020年他们强捆绑阿里系产品的时候，员工执行战略就存在一个盲区，到底是为支付宝而打，还是为本地生活的份额而打。看上去，本地生活是阿里的重要战略之一，但这些动作又密集发生在支付宝的端上面。

战略都迷失了，自然就不可能出现好的结果。

随着今天支付宝战略前有未有的明确，组织跃迁这件事，自然也成为这其中的关键。

公开层面的信息众人皆知，去年一年支付宝做了一次最大的组织调整，高管团队也进行了近7年以来最大范围的轮岗。

但更深刻的变化是，每个深处其中的人，都要重新理解岗位职责的变化。也就是说，懂B的人要懂C，懂C的人要懂B，懂平台的人要懂商业，最终每个人都能够回归到商业本质上来。

比如，在这个过程中，管仲的身份从支付宝生态发展事业部负责人，变成了支付宝数字商业事业部负责人。这也就意味着，过去管仲只需要负责支付宝的开放平台、开放能力、开放环境土壤的建设，而现在，他需要冲到一线，将一线的信息、问题更加准确的传回来，让后面的基建效率更高。

直观来看，在这次新的组织调整下，支付宝每个人需要向前走一步，承担更多的责任。但更深层的，在高管轮岗、组织跃迁背后，是支付宝当下正步入第二条增长曲线的摸索中去。

事实上，去年蚂蚁对增长曲线做了一次体系化的规划，一条曲线是支付宝数字互联，另一条就是数字化服务业的数字互联赛道。也就剑指今天孙武、管仲在付诸的开放生态的事情。

在支付宝看来，如果所有的思想、所有的KPI设定都是围绕第一条曲线去做你肯定错了，首先要知道第二条赛道是什么，服务了哪个才可能成功，去年他们就开始在讲“利他”的概念，也就是说只有共创、共赢，让合作伙伴赢支付宝才可能会赢。

因此，思想上要意识到赛道的跃迁，以及组织、打法和KPI都要对齐到第二条赛道，这也成为支付宝在此次组织架构调整中的重点。

随之而来的变化是，支付宝将不再使用KPI的概念，而是采用OKR。而OKR往往有这样几个特征：简单、敏捷、聚焦、公开透明、自下而上、可以修订、前瞻性思考、过程导向。

目前来说，支付宝的O基本聚焦在了两个层面：第一个O是打造开放生态；第二个O则是关乎整个平台开放能力、开放效率，是否真正做到对客户服务有效。

也许一个组织如此大的跃迁，对几乎每家公司来说，都会是一次巨大的组织管理挑战，但对于支付宝来说，大家似乎更愿意直面这种挑战。毕竟，大家这次终于知道为什么，为谁而战了。

只是，这个凝聚了所有支付宝人心血的新方向，最终真的会让这家公司寻找到新的商业价值、走到第二条增长曲线上去吗？

或许支付宝的人，也不知道答案。管仲对《最话》说，“数字化服务商是To B的，后链路很长的，要花很多心思的，我们一定要有这个预期。”但他也有信心，“商业环境最大的特点是你可以去学习它，但是我们要看到数字化的走势，开放共赢。”