瑞幸似乎真的重生了。
2022年5月24日，瑞幸咖啡公布了未经审计的2022年第一季度财务业绩。财报显示，瑞幸第一季度总净收入为24.046亿元人民币，较2021年同期增长了89.5%。
更亮眼的数据是，美国会计准则（GAAP）下瑞幸的第一季度营业利润为1610万元人民币，而2021年同期的营业亏损为3.64亿元人民币。第一季度非美国会计准则（Non-GAAP）下营业利润为9210万元人民币，而2021年同期营业亏损为3.076亿元人民币。
创业近5年，瑞幸首次实现了单季度盈利。
瑞幸董事长兼CEO郭谨一在财报沟通会上表示，瑞幸咖啡在战略、运营、治理机制、管理架构和组织文化等方面已经实现了根本性的提升，除了公司名字没有变以外，瑞幸已经涅槃重生，成为了一家全新企业。
视线转到新式茶饮一边。2022年第一季度，新式茶饮的主题词是“回调”。2月24日和3月17日，喜茶和奈雪的茶分别宣布降价，前者将价格全部下降到30元以下，后者的最高降幅达10元。业内人士认为，新式茶饮经历高速发展后正在面临回调期。
另一方面，根据奈雪的茶与一季度公布的财报，与瑞幸“扭亏为盈”相对，奈雪的茶却“转盈为亏”——2021年全年，奈雪的茶实现营收42.97亿元，经调整亏损为1.45亿元，而2020年同期盈利1660万元。
上述业内人士告诉刺猬公社，“狂奔”之后，新式茶饮需要在组织文化、研发系统和供应链等方面补足基本功。
尽管连锁咖啡与新式茶饮两个行业在发展阶段上存在种种差异，品牌的发展思路也不尽相同，但是在商业模式和核心业务逻辑上，这两个行业却存在着巨大的相似性；尽管市场对瑞幸的持续盈利性仍保持谨慎态度，但是不得不承认，瑞幸在某些维度确有过人之处。
既然如此，那么“他山之石”究竟可以如何“攻玉”？
他山之石
首先，瑞幸究竟哪里值得学？
既然瑞幸已经成为“新瑞幸”，那我们就不再重提“老瑞幸”时期的旧话。仅看第一季度，郭谨一将瑞幸的成功总结为五点：科学的门店布局、合理的成本结构、品牌势能助推、持续的产品创新能力和疫情下完善的应急预案。
门店布局上，让瑞幸比较骄傲的是两点：第一，直营和联营的管理模式并举，灵活应对不同城市的特点，直营店主攻一二线城市，联营店则覆盖低线级城市；第二，自营门店的店铺选址绝大部分位于写字楼和学校，这些近似封闭的场景提升了疫情期间店铺运营的稳定性。
成本结构上，以自提店为主的小型门店结构和高度智能化门店管理系统，使得瑞幸能够采取更为集约高效的房租和人力成本结构。
除此之外，瑞幸在品牌建设和产品创新方面的努力，我们可从破圈的“谷爱凌冬奥营销”以及“椰云拿铁”可见一斑。至于疫情期间的应急预案方面，瑞幸的供应链部门设立了应急仓库和中转站，并利用多地布局的、分城分仓的网格式供应体系保证供应。
暂且不论疫情期间的特殊举措，其余瑞幸自以为的优势，并不是所有都需要奈雪的茶和喜茶这些新式茶饮品牌学习。
第一，加盟扩张的方式对现阶段的中高端茶饮来说，或许还为时尚早。
截止至一季度末，瑞幸门店达到6580家，其中联营门店1905家，约占总数的28.9%。值得肯定的是，对于瑞幸而言，联营店的模式让瑞幸尝到了甜头。
首先，瑞幸的联营店模式能够帮助瑞幸在低线级城市快速扩张，从而获得下沉市场先发优势，进一步扩大品牌认知度和影响力，并培育用户咖啡消费习惯；
其次，联营店模式帮助瑞幸以较轻的资产获得了一笔可观的收入，据财报，瑞幸联营门店收入第一季度为5.493亿元人民币，较2021年同期增长239.3%，约占一季度总营收的22.8%；
最后，联营店的模式有助于瑞幸管控运营成本，也能够在疫情期间降低企业整体风险。
反观喜茶和奈雪的茶，这两家新式茶饮均尚未开放加盟。喜茶创始人聂云宸和奈雪创始人彭心对此的解释如出一辙，都是担心加盟模式影响产品品质。隐含在这一担忧背后的原因，并不是瑞幸并不看重品质，而是新式茶饮与咖啡这两个行业发展状况的差异。
彭心曾表示，咖啡原料和工艺更加标准化，快速扩店不见得会对产品品质产生明显影响，但对于走中高端路线的新式茶饮来说，一方面工序相对复杂，另一方面原料品质的不稳定性非常高，例如生鲜水果的品质非常难以控制，这就使得加盟会对品牌带来巨大隐患。
这一担忧不无道理。2021年8月和2022年5月，奈雪就分别因门店卫生问题和产品保质期问题遭受处罚。
直营店尚且需要加强管理，又如何能使股东和消费者信任加盟店呢？
第二，营销策略的选择需因公司而异，不能盲目照搬。
冬奥期间，瑞幸狠狠“蹭”了一波流量，打了一场漂亮的“营销战”。
2021年8月，瑞幸与谷爱凌签约。在那之后，瑞幸便围绕谷爱凌展开了筹备：产品方面，瑞幸研发了2款谷爱凌特饮，分别命名为滑雪拿铁、飒雪拿铁，并于今年一月份上线；营销方面，瑞幸一直在线上持续宣发各种物料、在线下门店内设置谷爱凌人形立牌，还在1月份于北京开设了两家快闪主题店。
2月8日，谷爱凌首个参赛项目夺冠。夺冠的下一秒，瑞幸的庆祝海报上线微博，在全民沸腾的情绪下，瑞幸登上微博热搜第7位。当天及第二天，瑞幸线下门店谷爱凌主题饮品就卖断了货。
成功的营销事件背后不仅需要缜密的布局，还有大笔的钞票。据瑞幸财报，2022年第一季度瑞幸在营销方面的支出达1.08亿人民币，同比提升了76.8%，占总营运费用的比例也从去年同期的3.8%提升到了4.5%。瑞幸在财报中解释，广告费用的增加是营销费用提升的一大原因。
根据瑞幸目前公布的信息，我们很难用数据量化这笔费用的投入产出比，以及对利润的贡献，但不能否认的是，借助冬奥营销等一系列营销事件，瑞幸的确刺激了销量，并且强化了“年轻、时尚”的品牌形象。
对于新式茶饮来说，喜茶和奈雪在营销和品牌建设上的思路有所不同：喜茶热衷于跨界营销，据统计，喜茶曾在4年半间与74个品牌进行了联名；奈雪则更信奉通过门店来传递品牌价值观、吸引消费者的哲学。
彭心曾表示：“我们在线下不断地去加深体验的内容，给消费者创造更多的围绕生活方式的附加价值，这样才能立住奈雪的品牌。”
企业营销策略的选择取决于众多因素，既要考虑品牌自身特点，也要考虑外部竞争环境，更要明确其目标。盲目对标可能会扰乱品牌发展的步调、模糊品牌形象，更有可能导致本就脆弱的利润表雪上加霜。
第三，店型和选址上，瑞幸的门店以自提式小型门店为主，这虽有助于瑞幸降低门店租金及其他运营成本，进而提升门店密度，但却与奈雪的茶一直向往的“第三空间”南辕北辙。
诚然，喜茶和奈雪都已存在店铺小型化的趋势，例如喜茶通过“喜茶GO”、奈雪通过“奈雪的茶PRO”店型缩小店铺面积，以降低门店运营成本、更灵活地入驻办公区和社区。但据最新数据，这些店型尚未成为各自主流。
综上，梳理下来，真正值得新式茶饮学习的，恐怕就只剩下瑞幸的产品创新与门店管理了。
可以攻玉
毫无疑问，对于现制饮品行业来说，甚至对于整个餐饮行业来说，产品和门店管理效率都是至关重要的。
产品维度，中国食品产业分析师朱丹蓬表示：“年轻消费者喜新厌旧的速度很快，现制饮品品牌需要洞悉新生代的消费思维，不断用新的东西来刺激他们。”
郭谨一介绍道，一季度瑞幸共上市了34支新饮品，包括花魁5.0、瓦尔登滑雪拿铁、珞珈樱花拿铁等都成为了当季爆款；即使在疫情严重的4月，瑞幸上新的椰云拿铁，第一周销量就超过495万杯。
据统计，数量方面，2021年，瑞幸全年共上新111款新品，超过奈雪的茶的105款和喜茶的约80款；爆品方面，2022年以来，除了如喜茶“满瓶芭乐葡” 、奈雪“霸气芭乐鸭屎香玉油柑”等产品引发小范围热点外，新式茶饮尚未出现类似瑞幸“椰云拿铁”“谷爱凌特饮”等出圈的大单品。
尽管我们无法仅根据推出新品的速度就给品牌的研发能力排个高低，但是瑞幸快速且有爆发力的上新足以表明其研发能力的出众。
结合郭谨一和瑞幸咖啡高级副总裁、产品负责人周伟明对瑞幸研发体系的介绍，我们可以总结出瑞幸研发的两大特征：成熟的组织架构以及数据驱动的底层技术。
瑞幸的产品职能部门细分为5个部门：产品分析、菜单管理、产品研发、测试和优化。这5个部门拥有清晰的职责划分：
周伟明表示：“快速推出一个好产品并不能体现竞争力，真正有用的是能够快速推出好产品的机制。”
好的机制推动研发标准化和高效化，但这不是目的，研发出好的产品才是。为了提升研发科学性，瑞幸充分采用了数据赋能的思路。瑞幸会将各种原料和口味数字化，量化追踪饮品的流行趋势，还会用数字拆解和表述风味，引导研发团队借助数字寻找对应的原物料。
彭心也介绍过奈雪的研发方法论。在她看来，奈雪在研发、尤其是创造“爆品”方面的优势在于：第一，借助数字化手段及时精准地捕捉消费者情绪；第二，在产品上付出足够的心血和努力。
以奈雪的茶2021年爆款“霸气玉油柑”为例，准备做这个产品之前，奈雪的研发团队先找一个很小的市场做了快速测试，发现这个产品的关注度在投放区域内有了快速增长后，就迅速推向全国市场。
上市之后，奈雪团队还会根据微信小程序、 App、电商平台等不同渠道反馈进行复盘，在上市之后的3-7天迅速进行产品迭代。而最初开发和后续迭代的基础是，奈雪会为了找到符合自己要求和标准的好茶，“上穷碧落下黄泉”，跑不同产区寻找原料。
通过比较不难看出，围绕消费者需求，“好喝”是现制饮品永恒的追求，但是在数字化应用深度及研发流程标准化上品牌间存在差异。
高分答卷一定不止一种，但是数字化研发能力的深度、研发组织流程的效率以及捕捉市场洞察的敏锐程度，无疑是关键的评分标准。而在这些维度，瑞幸无疑是位“优等生”。
研发数字化只是瑞幸技术应用的一个侧面。郭谨一表示，瑞幸的科技能力赋能涵盖全业务链条。瑞幸的首席运营官曹文宝表示，通过前端交互系统、运营系统、数据分析系统，瑞幸构建了覆盖门店选址、门店全运营管理周期到人才培养等业务功能的ONE SYSTEM全面系统化管理，实现了管理线上化、操作简单化和数据可视化。
事实上，数字化管理的故事奈雪和喜茶都已经讲了很久。2020年5月底，瑞幸咖啡原CTO（首席技术官）何刚加盟奈雪的茶，担任CTO，奈雪的茶全面开启了数字化与自动化转型。
何刚加入奈雪后的第一年，其主要任务是打通不同模块之间的数据体系。分散的数据模块既会导致不全面的数据覆盖，也会导致数据利用效率的低下，比如无法勾连起促销卡券与订单之间的关联。
据人民日报报道，门店中奈雪不仅做到了点单、支付等消费者体验端的数字化，还通过自研数字运营系统，进行数字化门店管理，实现原材料自动订货补货、员工自动排班、优化操作动线设计、优化茶饮制作标准流程等精细化运营措施，从而降低操作难度和运营成本。
奈雪方面人士透露，通过自动化设备的落地以及整体SOP（标准作业程序）设计，奈雪门店的人力成本保守估计可以节省2%-3%。
喜茶的数字化故事甚至可以追溯到更早的2016年。彼时，喜茶就已经开始展开门店数字管理和数字力量等维度的数字化升级。
某数字化咨询方向的咨询顾问告诉刺猬公社：“瑞幸的确在数字技术能力上达到了业内非常领先的位置，这帮助它大幅降低了运营成本并且提升了决策科学性，但是奈雪和喜茶在这在方面也绝不算差。”
“与其说谁向谁学习，倒不如说这些头部品牌应当形成合力，结合自身的业务特点，坚定地继续进行数字技术升级，提升技术的应用深度，沉淀数据资产，给其他尚处摸索阶段的餐饮品牌树立标杆。”
在给予肯定之余，我们还应看到最终效果上的客观差距：2022年第一季度瑞幸的自营门店层面利润率达到20.3%，而据奈雪的茶2021年财报，其标准店、一类PRO店和二类PRO店的门店经营利润率分别为17.5%、9.8%和6.2%。
这意味着，无论是通过单量提升摊薄固定成本，还是通过成本管控和自动化进一步降本增效，奈雪依旧大有可为。
他强任他强
现制饮品行业，有一些可以直接对标的东西，比如坪效、单店收益、门店经营利润率、门店数量等等，但还有一些无法比较的东西，比如作为一个“品牌”想要追求的东西。
根据瑞幸、奈雪和喜茶的官网品牌介绍，瑞幸的愿景是“创造世界级咖啡品牌，让瑞幸成为人们日常生活的一部分”，其核心在于传递咖啡文化以及培育咖啡习惯；奈雪的理想是打造一种生活方式，用产品和环境呈现美好的生活体验；而喜茶则一直用“灵感之茶”定义自己。
从具体的品牌实践上，我们也可以看出，瑞幸更为强调效率。曹文宝就表示，瑞幸有传统零售业标准化、工业化特征的同时，有更强的互联网属性。与之相对，奈雪的身上似乎则拥有更强的感性色彩。
彭心认为，奈雪并不是一个餐饮品牌，而是一个生活方式品牌——前者对于消费者更多意味着温饱需求，而后者则拥有更强的品牌号召力和体验属性。单单一杯茶饮很难承载奈雪对“生活方式”的渴望，正因此，奈雪的标准店型采取“茶饮+软欧包”的模式；除此之外，奈雪还探索了奈雪的礼物、奈雪酒馆Bla Bla Bar和奈雪梦工厂等创新店型。
“奈雪的礼物”店铺特设了“礼物store”游戏区，消费者可以在这里靠消费积分抓取到限量潮玩、手办和联名产品；“奈雪酒馆Bla Bla Bar”专供鸡尾酒；奈雪梦工厂则是个零售面积超过700平米的大店，店内融合了各种消费概念，拥有烘焙、牛排、零售、酒吧、茶饮、咖啡、娃娃机等15个板块。
这些寄托着奈雪理想的创新店型短期内必然不会成为成为主流：
第一，奈雪将2021年单店日销售额的增长乏力归结为门店密度的稀疏，奈雪认为这导致难以培养客户的消费习惯，我们很难相信多元化的业务能培养用户对茶饮的消费习惯，依旧年轻的奈雪可能还没到大张旗鼓横向发展的阶段；
第二，尽管奈雪没有单独公布创新店型的经营数据，但从精致的装修和庞大的面积来看，其前期投入成本和运营成本势必不会低，这与奈雪现阶段快速提升门店密度、降本增效的大方向并不匹配。
2021年，奈雪新开的257家店全部是更为精简的PRO店，甚至不是标准店，遑论这些创新店型了。但是奈雪好像没有忘记自己的初心。
据独角Mall报道，奈雪位于深圳的唯一一家奈雪梦工厂闭店，并在原有位置进行升级改造，装修围挡上写着“奈雪生活方式集合店”。
这似乎呈现了某种现实与理想之间的撕扯：早早赴港上市的奈雪必然面临着巨大的经营压力与财务压力，但是就算如此，我们还是能通过这些蛛丝马迹看到奈雪在基因中不同于瑞幸的地方。
喜茶也类似。单纯从店型角度看，喜茶就曾推出过各种主题店，如黑金店、粉金店和Lab店等。当然，这些特殊店铺既有助于吸引流量，又能在某种程度上呼应喜茶“灵感之茶”的称号。
跳出各自品牌的发展愿景，咖啡和茶饮这两个行业面临的困境不尽相同。
彭心认为，咖啡行业已经被星巴克推动了40年，整个行业的产品出品、供应链、培训体系和人才储备都已经有了相当高程度的产业化和标准化，而这提供给了瑞幸非常好的品类基础，可以快速地实现复制与覆盖。
但是茶饮行业的供应链依然不成熟，需要深入到茶叶产地，从茶叶的采摘、到拼配的比例如何调整、甚至是雨水变化所带来的影响，都需要去做全盘的考虑。
围绕茶叶的产业化和标准化，奈雪做出了不少努力，例如奈雪公司管理层表示，2022年第三季度，奈雪自研的自动制茶机预计正式落地，这将解决制茶拼配过程SOP复杂难点，从而进一步降低人力成本、提升运营效率。不难看出，这类创新对于茶饮行业来说具有突破性的意义。
对于咖啡来说，上游供应链同样重要，但是其核心问题并不在于产业化和标准化，而在于供应稳定性。疫情以来，咖啡的国际供应链经历了二十年以来的最大波动，减产和涨价正威胁着国内的咖啡企业。为此，瑞幸与世界顶级的咖啡豆贸易商合作，2022年一季度，瑞幸就从埃塞俄比亚采购超过3000吨高品质咖啡生豆，并已成为埃塞“花魁”在中国的超大买家。
从品牌愿景和行业发展阶段考虑，尽管对标永远是企业明确自身优劣势、寻找努力方向的有效方式，但坚持本心和脚踏实地同样重要。
商业世界从不缺乏传奇，也不缺少焦虑，但是“我是谁、我从哪里来、我到哪里去”的终极命题也值得企业常常扪心自问。
“他强由他强，清风拂山岗；他横由他横，明月照大江。”增长和盈利固然难，但拥有这种心境可能更为困难。
