9月5日早上八点，来自麦德龙商品部、营运部、市场部、项目部等多个部门的众多中高层管理者从各地集结到位于北京西四环的麦德龙四季青会员店里。他们聚在一起是为了巡店，看看这家会员店里还有哪些地方可以改进。
这家会员店今年五月新开，和以往的会员店不同，选址在城市中心，商品SKU数量比过去任何一家会员店都要多，达到了6000多个。
一家会员店引来诸多高管的集结，与麦德龙作出的战略级调整有关。麦德龙中国副CEO陈志宇对经济观察报记者称，“会员店是麦德龙最适合的方向”。作为从上世纪90年代就进入中国的德国商超企业，麦德龙在中国有一百多家门店，现在它的战略锚定变了。
与之同步，零售的逻辑也在发生变化。大卖场不再受欢迎，零售企业业绩下滑，纷纷寻找新出路。但会员店并不是新的发展方向，去年就曾有一轮会员店开店潮。陈志宇也认为，目前会员店的战争进展不到中场，它是个长跑型的业态。
长跑中，麦德龙认为商品能力之下的组织管理才是决胜的关键，今年，麦德龙也在发生变化。KPI、数字化都将会是未来的变数。
麦德龙新方向
这不是麦德龙历史上第一次公司战略调整。
1964年，麦德龙在德国诞生，1995年进入中国时就开始实行会员制，那时的麦德龙主要服务B端顾客，门槛很高，会员需要凭营业执照才可以注册，考虑到安全问题，15岁以下的小孩不能进店，因此C端顾客对这家来自德国的零售品牌了解有限。
随后，山姆、Costco相继进入中国，目标面向C端顾客，在很长一段时间内，麦德龙仍然专心在服务行业为主，为酒店、幼儿园、企事业单位等供应商品。后来，中国的零售业日益发达，麦德龙开始开门面向C端，欢迎普通消费者进入。2020年，麦德龙中国被物美收购。
2021年6月，当盒马开出第一家会员店后的一周，麦德龙会员店在北京、成都同时开业。自2019年12月以来，麦德龙在中国一直没有开新店，同时开业两家新店，对于麦德龙具有特殊的意义。
当时，麦德龙把两家店定义为一次试水。尽管麦德龙的会员体系在超市同行中较为完善，但是超市和会员店是完全不同的两种模式，超市总体靠卖商品、外租区出租赚钱，而会员制的盈利模式是靠收会员费，那时候麦德龙的会员仅仅是消费者运营的一个部分。
2021年对于零售业而言是特殊的一年。2020年发生新冠肺炎疫情后，超市经过了短期的爆发，后又迎来了线下流量的急剧减少，这一方面是受疫情的影响，一方面受电商冲击、消费者行为改变，传统超市经营弊端显现。当时有超市经营者对记者称，超市躺着赚钱的时代结束了，接下来如果没有大刀阔斧的改革，大卖场将迎来关店潮。
在这样的背景下，麦德龙仅仅是将之前北京草桥店的物美改造成会员店，因为改造的成本较低，成为了麦德龙会员店的1.0版本。但那时，麦德龙也意识到，卖场商超如今已经走到了拐点，很多企业亟待转型，而传统仓储会员制商超又是舶来品，本地灵活性不足。麦德龙希望在以上情况下走出一条新路，把动辄一层上万平米单体建筑的大业态浓缩到大卖场的壳子里，用数字化和线上的方式做更适合中国国情的会员制业态。
紧接着，盒马总裁侯毅表示将新开10家X会员店，永辉也表示将门店改造成仓储店，山姆会员店推出云家业务，宣称到2022年底将会有40-50家开业及再建门店，家乐福也表示，会员店将开业。
2021年11月27日，麦德龙在北京、成都、南京、青岛、大连、无锡、长春、常州八座城市开出16家会员店，一口气追上了会员店赛道的头部玩家。
截至目前，麦德龙在全国范围内共有22家会员店。陈志宇介绍，今年5月，北京海淀四季青会员店开业。9月底，武汉洪山店开业。2022年年底前，北京大成店以及上海宝山店也将开业。
为什么突然发生了节奏上的转变？陈志宇称，这是因为公司确认了会员店是麦德龙的方向。
和中国消费者接触越多，麦德龙就越意识到，以往卖场面对的是供给不足的情况，提高供给的效率是超市需要解决的最大问题，而现在是供给相对充足但需求不足的时代，怎样洞察新需求、引领新的消费趋势变成了企业的核心的能力。
陈志宇认为，在需求引领的时代，超市不能继续高密度开店，而是要坚定会员店是麦德龙的未来，树立共同的认知，然后探索市场定位上，服务什么样的人，自己优势是什么，怎么样去放大优势。
麦德龙把它现在的用户定义为新中产家庭，这群人有几个特征，第一个是受教育程度比较高，愿意尝新；第二是收入水平高，有品质升级的经济实力；第三，家里有小孩或者老人，对于品质的关心会大于对价格。这样的消费者负担的不光是能吃饱还要吃好的决策；从供给侧来讲，消费者会希望商品和服务本身是经过精挑细选，品质是靠谱的，可以帮助提高决策效率。
面对这样的消费群体，陈志宇认为，如果店里只有常规商品是不够的，那就变成了比价，核心是要提供更好的商品。
商业模式打磨
今年九月，时隔四个月，记者再次来到北京麦德龙四季青会员店，发现店内已经发生了一些变化。
首先，麦德龙会员店把门口的商品换成了零食。这是因为在经营过程中，麦德龙发现消费者有非常强烈的尝鲜驱动力，零食是一个对新品更新速度要求很高的类目，所以把零食放在最前面。其次，会员店内增加了展示体验的区域，比如厨房展示区，平时用来做直播、路演等。
更重要的变化是，麦德龙自有品牌占比的提升。麦德龙的自有品牌包括麦臻选和宜客。
陈志宇介绍，麦德龙自有品牌不会和纯营销公司合作，而是和做产品的公司合作。
据介绍，麦德龙自有品牌今年整体销量预计比去年增长25%以上；目前，多个品类已突破这个数字，如冷冻及方便食品，今年比去年翻番；零食类已增长80％。如在北京四季青会员店，自有品牌渗透率已经达到98%。
会员店开到市中心
9月2日，家乐福会员店南翔店正式营业，而位于上海长宁区的家乐福会员店中山公园店也将在9月正式营业，这是首次会员店开进上海中心城区。今年五月，麦德龙在北京开的店位也在城市中心区。而这和过去会员店的选址完全不同，因为传统的会员店往往开在远郊。
陈志宇介绍，今年接下来要开的店也在城市中心，最主要的原因是要靠近消费者。还有一个原因是，城市中心符合要求的地方会更多一些。
这背后是超市业态的淘洗。2000年左右是中国大卖场快速拓店的时候，陈志宇回忆，当时超市和大卖场都想在城市中心开店，签的租约是15到20年，对于购物中心来讲，传统的大卖场已经没有引流功能了，而且十几年没怎么涨租，这个租金的变化是非常大的，很多大卖场也在撤店。闭店后的超市和卖场等物业还在，还是要做招商的，所以未来会员店会更多抢夺城市中心的位置。
从成本方面计算，尽管城市中心的租金要高于远郊，但是新建一家会员店超市和在旧址上改造成超市的成本是完全不一样的，新建的成本会远高于租金，且是一次性支出，对于现金流压力较大。
管理组织之变
麦德龙最大的变化还是发生在内部，这源于麦德龙认为，会员店竞争的核心要素是组织能力。把会员店当成唯一出路后，麦德龙的经营思路发生了很大的变化，整个组织和流程以及员工的KPI都发生了变化。
过去，麦德龙的大卖场是以生鲜来引流，然后以货架位和外租区去变现，这种经营模式考验的是生鲜的品质或者是价格、资源位的变现能力和招商的能力。如果是要做一个会员店的话，其实更多的是关注消费者对于商品的认知，以及企业对于消费趋势的把握，关键的能力是对市场的感知能力，再一个是品牌和产品向市场传递价值定位的能力，所以市场部的工作会非常关键。其次，商品部的工作发生了很大的变化，过去商品部的工作是和供应方讨价还价，现在是研究开发出消费者喜欢的产品。
组织上的调整包括三部分，首先麦德龙大幅地加强了数字化和市场会籍的投入；其次，在营运的部分，加强了对客户体验的管理，加强了对商品认知的管理；第三在商品方面极大地加强了对自有品牌的关注度，同时对于商品的差异化有了更强的要求。
这三个调整基本上涉及到了整个组织里面所有的人。首先麦德龙内部做了一个系统的切换，过去用的核心系统是德国的系统，在去年花了一年的时间把所有的德国系统都切换成多点的系统，内部称之为剪网线。基于这个底层变化，麦德龙在上面又开发了很多数字化的应用，现在一线的员工对于信息的掌握比以前要快得很多，而且颗粒度比原来更细，增加了经营方面的支持。
在数字化的过程中麦德龙对内部的业务流程进行了梳理，结果发现有很多无人认领的流程，这些没有责任人的流程被麦德龙称为“孤儿流程”，为了提升内部流程的效率，麦德龙对这些“孤儿流程”着重进行了优化。
首先明确由受该流程影响最深的部门来作为流程的责任人。这样一来，不仅明确了责任人，同时也能加速流程的推进速度。比较典型的是新品流程，由于麦德龙严谨的新品上架规则，新品流程涉及到多个部门10多次的审批，跨部门合作容易导致的结果是各部门各自为政，流程难以推动。以最“痛”的那个部门——采购部来作为责任人，上线了在线审批工作流，流程的责任人积极协调各方，整个流程、工作节点透明化，大大提高了内部流程的效率。
要做好面向C端的会员店，会员的满意度是工作的重中之中。所以，麦德龙将内部KPI考核进行了相应的调整，以NPS消费者推荐指数作为麦德龙全体员工KPI的考核指标，并根据不同部门员工的工作重点来设置该部分KPI的比重。一般来讲，传统企业商品部门会看重销售和利润这两个指标，更多是财务驱动的，但是会员店会更关注商品的渗透率和复购率，更多的是消费者指标。消费者指标反映了消费者是如何去认知商品的，这就逼着商品部门去想怎么样能够让更多的消费者喜欢上商品，培养更多的消费者对于商品的消费习惯。
这些调整带来了新的增量。比如说烘焙的类目，原来麦德龙卖得最好的是曼可顿，跟其他的超市也没什么区别，但现在随着自有品牌的增长，自营的烘培卖得非常好，渗透率、销售、毛利都在涨。
截至目前，麦德龙付费会员数已突破300万。过去一年，麦德龙付费会员增长率超过50%。
陈志宇介绍，未来麦德龙的会员店模型还会继续打磨，期望在明年市场稳定的前提下会开更多的新店，同时做更多的店铺改造。
