“2022年的抗疫，我们打赢了”。
9月23日，上海如海光电科技有限公司董事长于永爱在自己旗下企业的经营群中发出了如上消息。
这家成立于2011年的专精特新企业本计划在2022年扩张产能，并搬至一处新的办公场所，但在搬到一半时，上海疫情袭来。
短短9个月，为了应对2022年上海疫情大考，于永爱拼出了高血压，摆在桌面上的数据令其忧心，2022年5月，公司亏损超500万元，6月份上海放开，到7月一线人员流失超30%，其中离职人员一半离开上海。
面对考验，于永爱带领团队逆境求生，并在7月实现了单月500万的订单，这超过了往年同期的平均水平。
在他看来，企业能活下来，更得益于自己早在疫情开始之初，即2020年那次破釜沉舟的转型以及疫情期间的不放弃。这场疫情对每个人而言都是一场大考，面对大考，他说：“我觉得企业就是跟每个人一样，我们的尊严就是我们劳动，我们赚钱，疫情下谈保卫财富，就是有尊严地去劳动，有尊严地让企业活下去。”
逆转之战
2022年初，如海光电正从浦东原有的700多平办公场地搬到松江1700多平的新办公场地，但在搬家搬到一半时，上海疫情袭来，业务暂时陷入停滞状态。
业务的停滞带来了现金流的压力。截至2022年5月，如海光电账面亏损500多万。2022年6月，开始正式恢复生产，又要付钱出去，7月又投了100多万用于新厂扩增以及人才招聘，资金压力陡增。
面临现金流的挑战，作为一家规模不大的科技型企业，于永爱定下了不收承兑汇票的规矩，已经成立11年的如海光电，从来不收承兑汇票，这让企业的应收账款非常低，同时保有了一定的现金储备。
同时，如海光电基本上不代理别人家的产品，专注于做自己的产品。
这些，都为疫情之后的复苏埋下伏笔。
4月、5月以来，如海光电接到的订单同比去年没有减少太多。
当疫情中，传统跑市场的销售方式被迫停摆的时候，如海光电的很多客户来源，就是口碑相传，通过最原始的营销方式来保住客户，即客户帮其介绍客户，甚至疫情最严重的时候， 如海很多借用给潜在客户的设备是向已销售的老客户反向借用的，这种伸手相助，也是对如海“为用户创造价值”的价值认同和反馈。
在推进复工的过程中，于永爱带领团队敲定的思路是：“实现供销存的打通，即供应链、销售、生产能够串通起来，那企业很快就能恢复了，供血能力就有了。”
时间进入5月，在上海市经信委、区科经委以及园区负责人的帮助下，如海光电一拿到复工资格，便感受到了出货和制造的巨大压力，他每天基本上6点钟起来，一直工作到晚上11点左右，一周连轴转七天。
很快，于永爱的努力有了回报，数据逐渐开始回暖。
2022年7月，如海光电实现了500万的产值，此前这家企业的月均产值大约在200万元。
于永爱说：“7月之后，一下子就把整个的困境给扭转了，扭转了以后呢，很多问题看上去就顺了。我们公司产值今年也就2000多万元吧，不到3000万元，今年还是能实现增长的。”
连日的疲惫，差点击垮了于永爱的身体：“这几个月来，血压上得比较厉害，医生和我说，我这个血压太夸张了，要不注意，老命都快没了。”
断肘转型
2020年时，于永爱做的一次转型为疫情后的订单快速复苏埋下了伏笔。
于永爱说：“在2013年-2018年，这四年的时候，我们的关键业务就是价值附加和系统集成，在进口核心部件上去做设备集成和仪器仪表。”
于永爱一度觉得公司发展得还不错。2018年的时候，如海光电产值超过3000万元，实际营收也接近3000万元。不料，2019年，美国供应商给如海光电断了货。
如海光电慌了神，从没想过掌握原创核心部件技术的美国供应商，会突然刹车。这对如海光电的影响非常大，就这一个动作，如海光电的产值腰斩，市场丢失也很严重，究其原因，在于如海光电的产品同质化严重，对美国供应商依赖严重。
如海光电只能回避掉这种同质化。不过在试图接近难题的过程中，于永爱发现一个更大的难题，他并不知道用户为什么要买如海光电的产品，以及他买自己的产品到底干了什么。
在国内首次研制微型共聚焦小型拉曼光谱仪的如海光电，生产类型很多，包括台式机、箱体机和手持机，2017年起生产的手持拉曼，是公司最大的业务之一。
不过，于永爱发现，自2018年后，国内手持拉曼开始出现很多新进入的企业，在产品，性能、外观等方面同质化严重。
2020年，如海光电另辟蹊径，开始转型，手持拉曼在公司占比已然不高，如海光电开始推出微型拉曼，大大提升了如海光电的产值。
而且，如海光电生产的微型拉曼由于规避了市场同质化，价格一直稳定在十几万元，而同类型企业生产的产品，价格只有三四万元。
通过需求挖掘，如海光电发现了用户的真实需求，可以根据用户需求定制产品，能够充分满足科研院所，相关监管机构与企业在无机/有机材料、生物生命，化学/化工、药物分析，食品安全，刑侦鉴定，环境污染检测等研究中的需求。
在需求挖掘的过程中，于永爱随之调整了公司考核机制，KPI考核不再考核员工卖了多少产品，而是考核员工卖出去的产品，客户到底用起来没有，以及用得好不好。
于永爱说：“以微型拉曼为例，产品导入过程弱化竞品对标，强调用户需求和用户画像，反而让我们取得一定程度的商业成功。”
此前2019年被美国供应商断货的困境，如海光电也找到了解决之道。这得益于2011-2013年如海光电在进口仪器上做了很多附加值的铺垫，以及2014年仪器自主研制的转型，2019年被断货关键部件后，如海光电破釜沉舟，开始自主研制关键部件，2020年终于恢复低端产品出货，2022年全线恢复出货。
于永爱理解：“到2022年，其实这对我们来讲，是让我们企业能活下来的最主要原因。”
2016年，于永爱曾经和一家日企滨松合作。日本滨松的交货期很长，通常要三个月起，甚至一度还要延期。一开始，于永爱非常不理解，等上三个月甚至更久，生意机会还在不在？
滨松的销售人员曾对于永爱说：“如果你的生意机会只有两三个月，我建议你不要去做。”
于永爱说：“企业活下来首先要有收入，为什么有收入呢？就是我们的产品具有一定程度的不可替代性。”
留住员工
尽管在一年中经历了复工难、订单难、现金流压力等种种挑战，但回过头的于永爱复盘起来时，反而觉得对这家企业生存真正带来挑战的是：留住员工。
疫情中的数月，随着搬家计划的实施，一线人员开始迅速流失，30%的员工在疫情中离职，其中六成以上离开了上海。如海光电的团队由大约不到50人组成，2022年离职率达到了历年最高，导致离职的原因一方面是因为疫情，一方面是因为公司的搬迁。
“我们不是想着怎么裁员，而是想着怎么留住员工。”于永爱说。
这种关口是考验企业家智慧的时刻，于永爱选择坦诚地告知员工企业的困难，集思广益的寻找解决的办法，“不能担心告诉不好的事情，人都跑了”。
为了鼓舞士气，2022年8月，如海光电早早地发放了中秋礼物，如海光电还在8月份给员工加了薪，2022年的加薪幅度维持了常态。对于这家中小型科技企业，人才始终是于永爱需要解决的问题。该企业的工程师团队平均任职时间不超过十年，很多人只有三四年，在这有限的三四年中，于永爱认为，其根本不会成为一个突破性创新的人才。
于永爱说：“像我们这种小行业，行业一短缺，国家几个亿的刺激资金就来了。几个亿一来，人才就开始到处蹦。”
为了让人稳下来，如海光电正在推动科技人才加紧落户，通过这种方式，把企业产值型的诉求变成利润型诉求。
疫情虽然已经过去，于永爱仍忧心于人才的变数。在他看来，现在国内一个很大的风险是，人才流动性和科技创新的不确定性特别大。
2022年，如海光电进一步打开了股权进出机制，也打开了公司的管理机制，试图给员工提供公平的发展环境和符合市场竞争力的薪酬。
为了活下来，如海光电还打破了管理模式上的桎梏，进行了扁平化管理的创新。
在疫情之前，乃至疫情期间，如海光电一度是一言堂，于永爱怎么说，大家怎么干。经过疫情大考之后，于永爱在公司内部将相关部门分成一个个小组，即扁平化管理创新，把原来的研发部、制造部、销售部等部门管理方式，进行了跨职能组合。
在公司营收数据转好的同时，于永爱还坚持了一点，那便是财报公开。他说：“2018年开始有股东进来的时候，我们的财报就对股东和同事放开了。我觉得财务透明还是企业复苏的很重要的因素。”
“当然，在未来的运营中，不是没有难点。”
在于永爱看来，小公司建立流程最难的是，大家太依赖于流程，而忘了解决问题的本质。他说：“我们要看到，人能够推动事走，而不是事推人走。”
于永爱预估，和去年相比，如海光电今年会逆势同比增长20%左右。
下一步，他将目光投向了海外。
他期盼着国家能尽早战胜疫情，恢复流通。他说：“当然封闭经济可能也会发展，但是毕竟还是要去看看海外怎么做，不然我们现在就是闭门造车。”
“下一步，如海光电想要做大，必然要走出去，不仅仅是满足国内的需求，还要全球化布局。”在于永爱看来，现在已经到了一个时间点。
其实，如海光电能活下来的另一个重要原因，便是海外订单的持续。不过，于永爱说：“我们现在做的大多都是存量市场，没有去开拓新的海外市场。从民营企业的另外一点价值来说，在帮国家挣外汇，希望国家能早日找到方法放开流通，能出去参展，摆展和扩展业务。”
