作为学校门口“一文一武”两大巨头的晨光和卫龙，是每个小朋友绕不过的童年记忆，时隔多年后，曾经被称作垃圾食品的卫龙，已经渐渐走上正轨，发展起了高端路线。

至于浓眉大眼的晨光文具，却开始渐行渐远，近年来恶评如潮，被控诉“抄袭、智商税、质量差”，网上随手一搜晨光文具，充斥着各种负面信息。

2020年，知乎上还有个话题引发了群体讨论，#晨光文具做了什么恶，为什么大家喷得这么狠#。这条讨论获得了仅3000万的浏览量，回复中更是一片吐槽声。

作为文具行业的龙头，晨光的口碑为何越来越差。

1990年，广东汕头小伙陈湖雄，在经历了3次高考失败后，陈湖雄毅然决定下海经商，虽然没能考上大学，但商业嗅觉敏锐的他意识到随着9年义务教育的逐渐普及，文具行业有着相对稳定的刚需。

这也萌生了他卖文具的想法，于是从1990年开始，陈湖雄正式开启了创业之路，初期他依靠着代理一些韩国、日本的文具品牌来赚取贸易差额，由于刚需市场的存在，短短几年时间陈湖雄便做到了上亿的贸易额。

1997年，亚洲金融危机席卷而来，作为重灾区的韩国，不少文具商都没能熬过那场寒冬，纷纷选择破产倒闭，在失去了大量供应渠道后，陈湖雄的生意步履维艰。

迫于各方的经营压力，1999年，他从上海奉贤区买下了6亩地，打造自己的品牌和供应链，晨光文具就此诞生。

彼时的国内文具市场并非是一片浩瀚的蓝海，作为文具行业的巨头，真彩早已用披荆斩棘之势拿下了全国20%的市场，极具代表性的“真彩009”更是创造了年销过亿的行业神话。

除真彩外，英雄、金万年、三木等一众文具品牌更是层出不穷，文具市场俨然一副群雄割据的模样。

虽然在90年代中国的市场仍处于一个“供给市场”，只要需求客观存在，只要能造出产品，就不愁没有销路，但有着十余年贸易经验的陈湖雄明白，想要从文具这条“低毛利”的赛道中杀出重围，把品牌做强做大那就必须要抢占行业龙头的位置。

为了彻底打响晨光的名气，陈湖雄围绕着“市占率”这个关键词，制定了三条策略：

首先是攻略文具店，2004年开始，晨光摇身一变从一家文具公司变成了服务公司，只要把店门的招牌挂上晨光文具，后续便可以享受晨光提供的销售服务，这一步晨光做的是提高品牌渗透率，提高品牌知名度。

随后晨光开始打造连锁店，经过四年的耕耘后，晨光的招牌已经贴近了四五万家小卖部，在“晨光专区”的基础上，晨光从中挑选了一部分优质店面，每家进行3000元的补贴，进行了统一的升级包装，随着SKU的不断丰富，晨光文具覆盖的领域也越来越广，在这些门店中，70%的产品由晨光统一配送，其余30%自主进货。

如果大家在2008年后还在上学的话，应该会有很深刻的记忆，学校门口的小卖部突然焕然一新，从原本脏乱差的小店，变成干净整洁的店铺，而这些门店的牌匾上一定是红黑配色的“晨光文具”四个大字。

最后，在渠道建设完毕后，晨光开始了分级代理制，做生意，销售的终端是To C，但牢牢把握住To B，也就是供销商手中的份额，同样重要，对于经验丰富的陈湖雄来说，这并非什么难事。

晨光创立了一套“金字塔”结构的分级代理模式，晨光总部只对接省级代理，并赋予省级代理极大的发挥空间，例如优惠政策，折扣减免等，只要交够母公司的，下面的问题代理可以自己制定。

这样一来，一方面可以提高基层经销商的积极性，另一方面可以简化总部的管理流程，总部只需要由省级代理向下兼容，层层部署，所以即使在门店数量高达7万家的2017年，晨光总部需要对接的供销商也只有35家，负责对接门店的员工也仅有50余人。

随着晨光文具如火如荼的扩张，隔壁的真彩也没闲着，战略与晨光差不多，疯狂在线下拓展门店。

由于文具行业整体毛利率偏低，加之这类产品都属于购买周期短，易损耗的消耗品，因此，只有老老实实把市场占有率控住，把走货量提起来才有的赚。

要扩张就需要更多的钱来支撑，2014年，晨光和真彩不约而同的提交了上市IPO的申请，根据上市后晨光披露的数据显示，在IPO前三年晨光的营收同比增长为31.28%、24.23%以及28.96%，2013年末营收超过38亿，利润总额高达5亿。

反观老牌王者真彩，在这场战斗中则显得乏力了许多，据说自2008年开始便陷入了连年亏损，入不敷出，每年的净利润已不足5000万元，逐渐落了下风，至今在wind数据上扔挂着“IPO终止”的字样。

在扩张之路上最大的障碍被清除后，晨光文具从此一骑绝尘，营收以平均每年20%以上的增速快速增长，2017年晨光文具已经成为了亚洲第一，世界第三的销售基地，截止2019年末全国约有18万家文体零售店，其中晨光覆盖的终端门店高达8.5万家，校园覆盖率超过80%，市场占有率超过40%。

但随着晨光覆盖的门店越来越多，扩张的速度不断推进，晨光的短板也开始逐渐显现出来，由于行业的特性，晨光的企业护城河并非是产品而是市场占有率。

所以在产品研发、品控和外观设计方面，一直被消费者所诟病，在前文提到的知乎帖子中，几乎细数了晨光所有的“罪行”，渗墨、断墨、一摔断、劣质敢强，可以说在笔使用过程中所有的雷，晨光都踩了一遍。

在评论当中，还有一个声音，引起的呼声同样很高，那就是价格虚高，自从覆盖的门店越来越多后，晨光的综合运营成本也随之提高，原本一两块的笔随便换个颜色就涨到了五六块钱，原本一两块钱的本子换个封面就涨到五六块，但无论在质量上还是设计上，都有点不尽如人意，这让消费者的品牌认同度，开始出现了一定程度上的下降。

宏观层面上来看，随着我国人口红利逐渐衰弱，入学新生数量开始逐渐减少，“双减”政策与“中考分流”政策制定后，学生市场开始受到一定冲击。

在学生市场收缩的同时，成年人市场得益于互联网的发展，“无纸化办公”渗透率提升，也对传统的文具行业造成了一定的影响，因此，自2017年起晨光的营收增速开始逐年下降，据财报显示，2022年第一季度晨光书写类工具营收同比下滑25.37%至4.99亿元，学生文具同比下滑6.69%至7.19亿元。

不过有趣的是，在营收下降的同时，产品的毛利率却在稳步上升，至于这其中的原因，大家自己品一下。

为了给予品牌新的赋能，晨光也尝试过开设一些中端品牌，如晨光生活馆、九木杂物社等等，但收效甚微，效果不是很理想，截止到2022年第一季度，晨光生活馆在全国共有60家，九木杂物社472家，其中包括直营门店321家，加盟店151家。

晨光生活馆这个品牌，自开设以来便一直处于亏损状态，根据晨光2021年年报显示，在过去三个财年中，晨光生活馆及九木杂物社平均亏损都在2000万以上，至今尚未实现盈利。

在PEST模型中，人们通常将市场规模的改变所带来的的竞争格局称之为“第一曲线”，这种曲线指的是市场由投入期向成熟期扩张的过程，这条曲线较为平和，企业往往依靠“产品护城河”、“行业壁垒”及“市场占有率”在行业赛道中脱颖而出。

而在破坏式创新的“第二曲线”当中，企业战略的调整，丰富产业类别，才是从同质化竞争中取胜的关键，晨光如今面临的困境其实就是介于“第一曲线”和“第二曲线”之间，一方面受社会因素影响，人口红利的减弱对传统文具市场造成了冲击，靠“市场占有率”获取行业红利的方式，正开始边际递减，另一方面，随着国内文具市场趋于饱和，市场的风向已经从“卖方市场”逐步转变为“买方市场”，平均收入的提高使消费者的个性化与品质化需求相应提高，单纯的换个“壳”就提价的方式，自然会遭到消费者的唾弃。

无论是晨光是往中高端路线发展，还是在大众市场持续耕耘，打好品质与设计的基石才是重中之重，同样都是一支笔卖到十块钱，为什么大家会心甘情愿为百乐买单，却不愿为晨光买单，原因显而易见。

回顾晨光过往20余年的发展战略，从企业战略目光上来看，晨光的做法没什么问题，毕竟在市场经济的丛林法则中能够完成原始资本积累的方式是不论优劣的。

可就像马某说的那样，一旦一个人或一个企业，坐在了龙头的位置就必然要担任整个行业乃至整个社会的责任。

作为国内乃至整个亚洲的文具龙头，在晨光从企业内部转型的同时，也要承担着行业发展、规则制定、榜样效应的责任，晨光未来发展的道路依旧任重而道远。