如今出现的，当初都曾出现过，只是情境又有了些不同。

董明珠或许正面临二十年来最大的挑战。近日，媒体消息称，格力电器已停止对河北经销商供货。在此之前，河北格力董事长徐自发公开宣布退出格力，转做飞利浦空调。

作为二十多年的核心经销商之一，河北格力算得上一面旗帜。格力电器董事会中，代表经销商势力的“京海互联”常被看作董明珠的一致行动人。京海互联由10家格力经销商组建，目前是格力第三大股东，徐自发持股28%，为京海互联第一大股东。

从董明珠进入格力，到由朱江洪一手提拔掌管经营部，再到坐上总经理位子，董明珠与地方经销商的纠葛缠斗与博弈，就一直在持续。倒戈哗变之类，大概在董明珠眼里，已经是见怪不怪，其自传《行棋无悔》中，曾详述抢夺公章、恐吓信、经销商一把手被股东围攻罢免等事，其情势远比现在剑拔弩张的多，用董明珠的话是“图穷匕见”。

格力经销商网络由董明珠一手建立，也是格力危机时摸着石头过河找到的一条路，并藉此打响格力遍布全国的招牌，亦是根基。这是董明珠深远道路自信的由来。

而徐自发改旗易帜，多少让人听到一点瓦片开裂的声音。可以看看这套网络本身了，它是时代及具体情境的产物，它如何形成，又将有怎么样的变化？这是当下董明珠头上的第一座大山。有消息称，董明珠依然想留住徐自发。河南、河北皆公认为董明珠嫡系。据《财经天下周刊》报道，河南郭书战家族也已在悄悄经营美的空调。

对经销商搞“体外循环”这件事，董明珠一向深恶痛绝。

经销体系初建时，格力就曾发生淮地、滨江哗变。滨江是整个销售网络的发源地和试验田。董明珠将原因归结于：制度的不完善与对经营人才的判断及任免。她在书中还同时引录了郭书战、徐自发对彼时相关事件的表态。那还是众星拱月、各自落袋为安的时候。

格力经销网络历经五个阶段，最早是1994年之前，单纯依靠推销员个人打天下，以大量赊销实现厂商合作。厂家延续计划经济时的做法，先发货、后付款，这带来数不清的三角债和打不完的无头官司。有企业家这样描述，“人家说我拥有多少个资产，我却没有感觉，我只知道其他企业欠我很多钱，我屁股后面又跟了许多债主。而我自己常常身上不超过10元。”

强势霸道和韧性，在董明珠身上发挥了作用。

董明珠南下珠海加入格力是1990年。36岁。没有销售经验，没喝酒的习惯，也没出过远差，她在一家体制内研究所工作了十多年，以便照顾家庭。那时候的格力是投产两万台的国营空调厂，主要搞组装，规模不大，牌子也不响。空调还是个高档奢侈品。按规定，每个业务员每年要卖100万，提成2万元，工资、差旅费、请客送礼也在内。第一次出差，董明珠在火车上饿了一天，觉得女性在车上独自吃东西不好看。跑了半年业务，她被派驻安徽，传记《棋行天下》开篇，描述了追债40天的遭遇，那是她与债主初次交手，也是她初涉商海。

之后在安徽市场，董明珠用试探的心态，要求所有经销商“先付款后发货”。这个格力一直延续到现在的原则，最开始只是躲避三角债的方式。经销商则抱着能赚到钱的预期试水。

1994年，江苏市场销出1.6亿元，占当年格力电器全部销售额约20%，而且全部现款现结。但问题仍旧不断，经销商打了款提不到货、公司发了货没有提货单等怪事层出不穷。

公司管理并没能跟上市场的急遽扩张。

几年时间内，一批积累了原始资本跟网络资源的经销商大户崛起。

格力的推销阶段终结于1994年底，其直接导火索是一场业务员的“集体辞职”。创始人朱江洪为平衡内部情绪，想下调对推销员的提成比例，主抓销售的副总则强调提高业务员收入。接着，副总辞职，紧随其后8个业务员、2个财会人员和300多个经销商倒戈。

近年流传的“没有朱江洪就没有董明珠”的话，董明珠觉得并非虚言，朱江洪把她从安徽调任总部，她自此出任格力经营部部长，由管货走向管人，但她同样认为，“没有董明珠就没有格力”的话也不是凭空自傲。当时情境下，格力命悬一线，其关键一役在于经销网络。

这次徐自发更换阵营，不少区域经销商大概还是有些没底。临近八月末，按格力规定，经销商大户们已完成新年度打款，是否会影响小经销商的后续各项费用结算，还是未知数。

每年九月至次年三月的淡季，是经销商拿货最重的阶段。

格力曾在九十年代推出“淡季让利”政策：经销商淡季打款能拿到更低价格，旺季提货也有淡季的价格优惠。考虑供过于求的市场环境、18%的通胀因素、还有靠天吃饭的不稳定性，这个模式更像次赌博。董明珠赌的是大户们的资金盘、胆量与格力的品牌影响力。

格力也自此收拢了那些有野心和势力范围的超级大户。但大户很快又陷入价格战的自相残杀，相互窜货，争夺地盘。格力将营销模式调整为局部代理，即各省会3到5个经销商，中型城市1到2个经销商，其中一级分销商为主要供货商。

原有大户的区域范围缩小，但性质并没有改变。

2001年，格力摒弃大户做市场，将其改为联合代理，或称区域销售公司模式，也是目前格力经销网络的雏形。简单讲，就是“捆绑”，把一个区域内多家大户捏合在一起，形成利益共同体，以专营格力品牌的股份制销售公司形式，集体负责所在市场的运营。

这个时候，还没有厂商之间的资本入股。销售公司是区域唯一货源出口，快速做大，甚至盘剥二三级经销商利润。地方自治权过高。格力以资本形式介入管理。区域公司除了能获得较其他品牌更高的批零差价，还有股东分红，同时对当地批发市场形成垄断局面。

地方一级经销商相当于格力的二级管理机构。

沿用这一模式，格力在国内空调市场深耕二十年。

如今，徐自发拂袖撤离，无外乎两个因素：一是利益受损，二是权力受限。

该经销网络的基础源于格力空调单品的口碑，以及持续壮大的家电增量市场。

2015年，格力空调占总营收比例85%，市场份额达到峰值46.3%。

2020年，美的空调营收微超格力33亿元。格力空调占总营收比仍超七成。格力近年发力线上，董明珠躬身做起直播带货。媒体报道称，线下经销商提货价远超线上直播价。而线下统一从线上平台“董明珠的店”进货，也大大摊薄经销商以往的利润率。

董明珠曾跟雷军立下十亿赌约。她也拜访360，称“一直在思考什么是互联网思维”。

不过事后看，她对待互联网依然是偏营销视角。

接受《财新》采访时，她认为互联网只是工具，而不是产业。财新副总编辑张宏追问：“互联网不是一个产业？”董明珠说，“不是，我觉得它就是个工具。”

多元化是董明珠头上的第二座大山。

单从趋势讲，不能说董明珠选错。

手机、汽车、芯片都是面向未来的大产业，也属公认复杂程度最高的精密制造业。格力对手机的诉求之一类似小米，做智能家居入口，手机是连接、控制和收集数据的载体。

“拿着格力手机指挥家里的电器，享受家里格力带来的温度，吃着格力电器煮出来的饭，开着我们的电动车。”这是董明珠描绘的蓝图。但疑惑在于：如果格力手机只是个遥控器，那为什么要用手机形态？要是从用户视角出发，格力手机会是什么样？

当初朱董二人坚守空调主业，意在专业化。手机、汽车同样是专业化的系统工程。

就转型方向，美的跟海尔都还未完全脱离主业，思路上在往中台效率跟数字化柔性生产靠拢。类似说法，格力也在讲，只不过有个问题是：数据是结果，还是过程？

外界常指斥董明珠集权。董明珠承认格力非常集权。集权是不允许犯错误，“我从来都是把放大镜戴眼睛上去找问题”。她说格力又非常放权，看重对年轻人的培养。

自早年遇家庭变故，一身投入格力开始，董明珠就算得上以组织为命的人，无论内外，她身上都多了两个字：责任。要说她集权也无可厚非，只不过这种权力是她继续局面的基础。

今年开春，董明珠已开始了她作为格力总裁的第三个任期。

年届68岁。接班人是董明珠头上的第三座大山。

徐自发此次转投飞利浦，难说不是受到格力老班底号召。飞利浦空调现任董事长黄辉，曾任格力电器执行总裁，十年时间一直是格力总工程师，也被视为董明珠的接班人。飞利浦空调总裁胡文丰曾是总裁助理；原董明珠秘书刘乙蓉任飞利浦空调市场部部长。

在自传《行棋无悔》中，董明珠就济南三株等企业由盛转衰谈到放权，“最关键的教训，是没有解决好经营人才的使用问题，其次是如何对下属放手的问题。放手的前提是信任。”

《财新》访谈中，她说“我一直认为企业家是管小事，把小事管好了，合起来有什么大事吗？所以我每天都是管小事，甚至我们公司几十万平米的场地，没有一个垃圾筒”。董明珠是个眼里不揉沙子的人，员工常称对她感到畏惧。畏惧的原因，一是敬，二是不能出错。

格力像一旦撒了手就不自信的生命体。数十年如一日，董明珠直言自己没有私心，所以她不怕得罪人，也能壮士断腕力推政策执行。或许她对下属的期待也同样如此。

从经销商大战中，董明珠已见识过各种权钱利诱、贪婪狡诈等错综复杂的局面。

自初入格力起，她的身后就没有了避风港。

信任，对她来讲并不是件容易的事。而她身后那座山，也是她自己。