全面盈利的快手，进行职级体系改革

2021年10月，程一笑接任快手CEO，将实现整体营收平衡定为首要目标。

为了实现这一目标，程一笑在去年进行了多轮组织架构调整，包括成立商业生态委员会、将本地生活业务升级为独立业务部门等等，程一笑也亲自挂帅，全力押注电商业务。

从实现国内盈利，到实现Non-Gaap下集团层面整体盈利，程一笑带领快手一步一个脚印，最终在今年第二季度实现全口径大幅盈利。

成功迈过盈利门槛，进入新阶段后，为了释放更多的组织效能，快手继续向内“动刀”，进行人力改革。

日前，快手发布全员信，对推行了4年多的职级体系进行调整，此次调整的最大的变化，是将双职级序列并轨为单职级序列。

2019年，快手启用了双轨制职级体系，根据群体的价值贡献方式，划分为专业类“K”序列和管理类“M”序列。其中，K序列包含K2-K6共计5个大档14个小档，M序列设置了M2-M4共计3个大档9个小档。

这次升级过后，快手的职级体系变为单序列，以代表Excellence的英文字母“E”来命名，职级数调整为E6-E15共10级，不再设细分小档。

新职级体系配套了新的晋升方式，为了让员工有更快晋升的机会和高频的成长反馈，对于E10及以下的中低职级员工，快手继续保持一年两次晋升窗口，连续绩优员工，还会增加晋升的确定性，加快晋升速度。

而E11及以上的员工，从2024年开始晋升时间窗口调整为一年一次。同时，快手首次明确了未来基层管理干部至少90%来自内部选拔的目标，要求管理者除了团队管理外，还要有过硬的专业能力，强调更长周期的能力沉淀和战功积累。

存量竞争之下，互联网进入了高度内卷的状态，电商业务即将达到万亿GMV体量的快手，需要有更敏捷、高效的组织结构来应对快速变化的市场环境。

这次简化职级体系，优化晋升机制后，快手能够从人力角度释放组织效能，让更多一线员工的战斗力释放出来，为实现持续盈利夯实地基。

值得一提的是，据媒体报道，另一个短视频巨头抖音，也在计划调整职级体系。

从一开始，抖音采取的就是单轨制职级体系，只有“5级 10 等” 职级体系，没有固定的晋升通道，只认业务的战功表现。

如今，字节跳动全球员工数量超过了16万，各项业务走向成熟，结束了大肆扩张的创业时代，转而追求务实稳健发展，这意味着员工很难积累战功晋升。

为了适应现阶段的发展，字节跳动专门成立了职级与薪酬变革项目组，抖音集团正在考虑将中基层员工的职级拉长，扩大员工晋升的空间。

快手在通知里提到：“行业增速和行业周期在变化，短视频+直播仍是互联网行业中的好赛道，但挑战与机遇并存。”

短视频时代，抖音和快手站上了制高点，如今赛道红利逐渐减少，公司规模趋于稳定的情况下，抖音和快手都需要有更科学的管理体系，应对新的发展需求。

集体变阵

抖音、快手之前，互联网大厂们已经在频繁地调整组织架构、进行人力改革。

3月底，阿里巴巴开启了“1+6+N”组织变革，在阿里巴巴集团之下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱等六大业务集团和多家业务公司，各个业务集团自负盈亏，独立面对市场的检验。

作为老大哥的淘天集团发挥表率作用，率先启动了职级体系改革，探索职级和绩效的调整方案。

具体来说，在职级上，淘天集团考虑取消采用了十几年的P 职级序列，原来的P4-P8 改为15个层级，每两三个层级对应原来的一个P级，原P8以上员工则是走组织任命的形式，不再有职级的晋升和降级。

在绩效激励上，员工的薪资和奖金将与职级逐步分离，员工到手的工资和奖金最终要靠业绩说话。

此番调整过后，员工绩效达到 3.75 就可直接晋升，绩效优秀的员工可以在一年内实现多个层级跃升，缩短升级加薪的周期；管理层则是要根据业务规模和团队规模来决定薪资和奖金。

8月16日，淘天集团向内部员工发布了新的绩效管理制度，按季度、分三档来进行评估。新的绩效管理要求中高层管理者必须做好过程中的目标对焦和业务指导，为一线员工提供持续的能力提升和确定的进步通道。

主动变革的淘天集团亲手打破了“高P”光环，新的职级体系能给一线员工更大的成长空间，同时也给了中高层管理者更大压力，可以最大程度的降低管理人员尸位素餐的可能性，保持组织的战斗力。

除了阿里，在刘强东的主导下，京东同样启动了大刀阔斧的改革。

去年11月，重新回归的刘强东发布了全员信，宣布要对基层员工和高管待遇进行“一升一降”。

“一升”指的是为十几万德邦兄弟们缴齐五险一金、为基层员工设立100亿住房保障基金、个人捐款1亿人民币扩充员工子女救助基金；“一降”指的是京东集团副总监及以上相对应的P/T序列以上全部高级管理人员，现金薪酬全部降低10%-20%不等。

当然，降薪不是无期限的，刘强东提到，如果两年之内京东业绩重回高增长状态，集团随时可以恢复高层的现金报酬。这句话也表明了刘强东对京东现阶段发展的不满。

到了今年，刘强东聚焦成本、效率与体验，大力推动京东从上至下的组织架构变革。

其中，核心的零售业务从事业群制变更为事业部制，各事业部则按照细分品类拆分为具体的经营单元，各采销作战单元拥有更高的经营决策、管理、人事任免等权利。

总的来看，薪酬福利的“一升一降”，能够提高基层人员的积极性，也给了管理人员更强的紧迫感，有利于上下齐心助力京东重回高增长；而扁平化管理的“最小组织单元模式”，能让熟悉业务的一线员工拿到指挥权，更加高效地应对快速变化的市场环境，同时也有助于年轻的管理人才在实战当中快速成长。

不管是阿里、京东还是快手，变革的最终方向都是为了让组织更加扁平化，让员工更注重战功积累，而这其实和拼多多的组织管理方式十分相似。

拼多多成立至今都没有制定职级体系，早期沿着黄峥-顾娉娉 / 陈磊-职能以及重要业务负责人-一级主管-二级主管-组长-普通员工来定层级，其中一级主管以上被认为是核心中高层。

一二级主管们可灵活调动，执行力极强，员工加薪的唯一标准就是工作表现。

比如做多多买菜新业务时，上午刚开会决定，下午两位一级主管就买了机票奔赴武汉和南昌。同时，总部会对区域充分放权，区域负责人能够根据每天业务情况独立进行决策并承担后果。

在制度优势下，多多买菜成为了行业龙头，团队人员得到锻炼后也飞速成长，最后又成为了跨境电商业务的主力。

穷则变，变则通。当效率成为了破局的关键，由繁至简改革便成为了必然。

一切为了效率

俗话说牵一发而动全身，组织架构和职级体系的调整牵扯到了一线员工和高层员工的切身利益，改革的过程中势必会遇到很大的挑战。

而阿里、京东等巨头“明知山有虎，偏向虎山行”，说明已经到了不得不变革的阶段。

在过去业务高速扩张的十多年里，互联网头部企业已经成长为了一个庞然大物，比如京东的员工数量超过56万，比“BAT”的员工数加起来还多，快手的员工数量也接近3万人。

为了管理庞大的员工群体，公司的管理层级不断增长，从而使组织变得更加臃肿，产生了组织沟通和执行效率下降等“大公司病”。

扁平化改革能够提高内部的沟通效率，和业务能力挂钩的职级体系能够给一线员工带来更大的经济回报，从而激发员工创造更大的价值。

从效果来看，巨头们自我变革的成效已经初步显现了出来。

阿里变革后的首份财报显示，截至2023年6月30日，阿里巴巴上一季度收入2341.56亿元，同比增长14%；经营利润424.9亿元，同比增长70%。其中淘天集团收入1150亿，同比去年同期增长12%，结束了多季度业绩同比下滑或微增长的趋势，淘宝App日活跃用户数同比增长6.5%，连续5个月高速增长。

京东财报显示，二季度京东集团总营收2879亿元人民币，同比增长7.6%，经营利润同比大涨118%至82.7亿元，远超市场预期，净利润也同比增长31.9%至86亿元，达到历史最高水平。

在今年的一次内部讲话中，马云提到“阿里过去那些赖以成功的方法论都不适用了，应该迅速改掉”，这句话同样适用于各个大厂。

互联网红利逐渐消失，但是电商行业的竞争却是前所未有的激烈，新的周期下，想要重新激发组织活力，组织架构和人力体系都必须因时而变。只有勇于变革，才有可能穿越周期，续写新的篇章。