华为为什么能从一个初始资本2.1万人民币、只有3个员工的创业公司，成为世界500强排名第83位，业务覆盖了超过170个国家和地区市场的公司。

华为起家时，做的也是倒买倒卖的生意。华为管理顾问田涛用八个字来形容当年的任正非和他的追随者：一贫如洗、胸怀大志。他们身上的共同特质是：饥饿感驱使下的理想主义、饥饿感驱使下的英雄主义、饥饿感驱使下的强大学习能力、不可救药的乐观主义和对制度流程规则的拥抱。

田涛把华为能够崛起成为今天这样一家标志性公司的原因，归结为五种力量：

第一种是意志的力量。

田涛说，任正非是一个很感性的老男人，会常常流泪。他举例说，2000年时，任正非在南非约翰内斯堡的先民纪念堂，走出纪念馆接了一个电话，然后触景生情，在纪念馆前的小广场上痛哭了将近两小时，“南非先民的生存史是一部血与泪的历史，华为的全球化何尝不是如此？”但是同时，任正非“又神经极其粗粝、意志罕见强悍”。田涛用“老战士”来形容任正非。

第二种力量是创新的力量。

华为极度重视研发，华为的近20万员工中，有接近一半的人从事研发，是全球规模最大的研发团队。华为从创立开始，坚持把销售额的10%用在研发上。华为的研发投入长期高于利润2倍以上，人力资源投入也就是华为员工的年收入是股东分红的3倍。

第三种力量是规则的力量。

华为能够在全球170个以上的国家和地区有布局，一个重要原因是，华为在企业制度和流程体系方面的水准也是全球化的。

为了建立起这套制度和流程，华为付出了很多成本。从1996年开始，华为20年来支付给包括美国、德国、日本、英国在内的咨询公司和咨询顾问的费用，高达几十亿美金。其中，最重要的是IBM。IBM帮助华为构建了研发、供应链、财务、人力资源、市场等方面的制度和流程。任正非曾说过一句话：IBM教会了我们怎么爬树。除了IBM之外，包括英国电信和日本软银在内的公司，也一次次从客户的视角给了华为重构组织体系的机会。

世界变得越来越动荡、越来越不确定，如何应对？华为的准则是：以规则的确定性应对全球政治经济的不确定性。背后的具体含义是，遵守联合国的法律，遵守所在国的法律，在敏感地区甚至还要视美国法律为国际法。

第四种力量是价值观的力量。

华为的核心价值观是三句话：以客户为中心，以奋斗者为本，坚持艰苦奋斗。田涛说，这三句平淡无奇的话，每一句都有深刻内涵。

比如以客户为中心，任正非的讲话整理稿有上千万字，但是，背后“永远灌注着老掉牙的常识：客户是华为存在和发展的唯一理由，客户是华为成长和强大的根本。”田涛认为，当摩托罗拉等老牌巨头，从以客户为中心走向以资本为中心、以股东为中心时，坚持以客户为中心，让华为在拉锯战中胜出。

以奋斗者为本是以员工为本。华为《基本法》中有一条明确规定：员工在企业中应该先于和优于股东进行价值分配。“以奋斗者为本的核心理念是：人才雇佣资本。在今天资本过剩+知识经济的时代，人才是企业和国家最大的竞争资源。”华为没有任何外部股东，任正非只有1.4%的股权，其余98.6%的股权为9万多员工持有。按道理说，华为大多数员工也是华为的股东，但即便如此，华为仍然坚持用3:1的基准，不断地调节员工和股东的价值分配。

第五种力量是批判的力量。

任何好的理念、好的制度，都会随着时间、空间的变化发生变异。“奋斗带来繁华，繁华滋长腐败，繁华也会滋长惰怠”，而要打开这个死结，就要依靠自我批判这把手术刀。田涛把华为的这种自我批判称作是“杀手级的程序”。

华为自我批判文化的一个重要手段是华为内部的网站心声社区。公司绝大多数的决策和包括任正非在内的高管讲话，都会第一时间发表在内部网站上，让员工自由评论，发帖者可以实名，也可以穿马甲，而且公司不允许追查发帖者。

“恐惧是变革的最大动力”，假使一个组织没有了危机感，没有了对外部和内部挑战的忧患意识，这个组织成功了也会走向衰落。内部的批判力量，可以帮助华为保持忧患意识。