" 顶不住了，人人都爱逛的 ZARA 也要闭店了！" 反反复复的疫情，撕开了 " 一号 " 快时尚巨头的疲态 B 面。
截至 4 月 20 日的第一财季，ZARA 母公司 Inditex 集团销售额同比大跌四成，毛利率降至 58.4%。史上首次净亏损，高达 4.09 亿欧元。
与赚钱速度成反比的是关店时速。Inditex 宣布了史上最大关店计划——两年要关 1200 家！显然，属于 ZARA 的黄金年代已然远去。
曾经的它，靠着 " 仿大牌 " 的时尚设计俘获了一批批年轻人。高效运转的 SPA 模式，让其标准化高端大店得以横行全球。
7500 家门店，是 ZARA 母公司紧紧握在手中的最大商业筹码。但在租金上涨、好铺难求、消费迭代，特别是疫情冲击下，这个筹码给 ZARA 带来的盈利增量，正越来越小。
甚至于，渐成包袱。
1. 上新频次堪比生鲜，ZARA 帝国初长成
ZARA 创始人 Amancio Ortega 12 岁辍学，当过裁缝和店员，开过服装加工店、做过批发 ……
一次生意中，由于批发订单取消导致公司出现商品积压、资金周转危机，Amancio Ortega 立志 " 单干 "，开零售店。
制造行业摸爬滚打数年，Amancio Ortega 早已看清服饰业生产后端与消费者间的长距离，以及由此产生的诸多问题：对市场反应慢，生产周期长。
砍掉 " 中间商 "，直面万千顾客，Amancio Ortega " 纵向一体化经营模式 " 的服装帝国之路，自西班牙拉科鲁尼亚中央大街首店起步。
ZARA 首家门店 来源 /Inditex 官网
这也是 ZARA 的首家门店，那是 1975 年。摒弃传统订单驱动、以销定产的代工模式，Amancio Ortega 重新整合了生产、零售环节，商业模式雏形初定。
在爆品难求、产品焕新神速的快时尚服饰业，" 速战速决 " 从来都是个大难题。由 GAP" 发明 " 而来的 SPA 模式某种程度是上述难题的一剂解药。
但兵无常势，水无常形。同样是 SPA 模式，制造业起家的 ZARA 实现了 " 像卖生鲜一样卖衣服 "：
来源 /《从 0 到 ZARA》
供应链：整合生产，高频上新
1977 年，ZARA 设立了首批制衣工厂，1984 年引入计算机化管理系统，并开始投建首个物流中心。
原料通过其全资子公司提前集中采购，生产有自有印染厂快速跟上流行趋势，产品采用总部中心仓模式——无论什么产品、何地生产，都会进入西班牙连锁中心物流平台，再被分发到区域分销中心、门店。
ZARA 首个物流中心 来源 /Inditex 官网
高效的产品供应，叠加着邻近生产、快速物流支撑，ZARA 门店得以高频上新，销售渠道亦可散点式扩张。公开数据显示，ZARA 每周可向门店配送 2～6 次，生产和流转速度堪比生鲜。
产品：时尚至上，过时不候
对消费者来说，ZARA 的王牌特色在于产品丰富、高频更新且定价适中。
不同于服饰行业通常 " 一年两换 " 的推新节奏，ZARA 门店商品设计始终追赶着最新时尚潮流。
因为在 ZARA 看来，时尚是过时不候的鲜品，最快地出现最快地捕捉，不合适的赶紧清仓，是极为要紧的事。
ZARA 产品设计思路 来源 / 公开资料 制图 / 商业地产头条
门店：橱窗效应，" 店铺是最好的宣传 "
门店是 ZARA 最好的广告，是直面消费者喜好的最核心一环。
ZARA 全球门店落址场景层出不穷，但装修风格、橱窗设计和产品陈列，几无二致。农场、吧台、酒馆、港口、街道等橱窗布置大受欢迎。
而标准化的门店，亦是其服饰帝国初长成的原始积累。
来源 /Inditex 官网
主品牌 ZARA 之外，ZARA 母公司 Inditex 集团旗下还有 Massimo Dutti、OYSHO、PULL&BEAR、Bershka 等品牌门店。
在正式出海亚洲前，它们已经攻占了欧洲多个城市的街头，且出现在消费者视线中的频次越来越高。当一个品牌的门店数量饱和后，Inditex 的下一个新品牌已在路上。
虽然，在快时尚帝国初成期，ZARA 攻城略地的步伐略显激进，但并非毫无章法。据官方摘要记录，其会遵从以下模式：进军国家要有类似市场，准入门槛要低，要有一定程度的经济发展水平。
在 Inditex 集团内部，此扩张策略被称为 " 油渍 "。这是一个循序渐进的过程：首店试点，探知客户喜好、购买习惯、门店物业等直观信息；积累经验，找到打入市场最佳武器，门店全面铺开，市占率上扬。
靠此打法，ZARA 渐渐步入高光时刻，而欧洲已然满足不了其日益膨胀的野心。新兴崛起的亚洲市场，成了它瞄准的新猎物。
2. 洋货光环加持，赶上中国 " 黄金十年 "
2006 年，ZARA 马不停蹄来到中国占地盘，内地首店落户上海繁华地南京西路。2007 年春节，该门店日销售额 80 万元，相当于当时中国 80 个同类服装品牌日销售总额，" 一炮而红 "。
那时候，中国市场渐成国际快时尚巨头心头好。优衣库、无印良品先行一步，2002 年、2005 年落户上海；而继 ZARA 后，H&M、GAP 亦闻风而来。
来源 / 公司公告 制图 / 商业地产头条
混战中，ZARA 一路 " 开挂 "，在中国一二线城市核心商业区立下醒目招牌。据 Inditex 财报，ZARA 品牌进入内地第一年便开出 7 家新店，此后门店逐年新增，在 2011 财年达到顶峰——新增 40 家，总门店破百。
ZARA 在中国的快节奏，有强大品牌势能加持，也得益于中国购物中心发展，及消费人群成长的红利。
服装市场爆发，" 洋货 " 光环耀眼
据 Wind 数据，彼时国内服装业正处快速增长阶段。2007～2012 年，中国限额以上服装零售总额增速均超 20%，2007 年高达 28.7%，潜力巨大。但本土原创服装品牌刚起步，且网购潮流初生。
来源 /ZARA 微博
弱竞争环境下，跨洋而来的 ZARA，以 " 秀场同款 " 设计与亲民的价格，营造一种 " 大牌平价 " 的诱惑，收割了一大批赶时髦的年轻人。
跟着购物中心开大店，立时尚招牌
ZARA 入华时，正赶上中国购物中心崛起潮。自带引流特性的 ZARA，成了商场们争相追捧是热门品牌，甚至不惜以低租金 " 招揽 "。
于 ZARA 而言，跟着购物中心开大店，无疑可在最大程度上契合其 " 核心地理位置 + 标准化设计 " 门店策略。
于是乎，在中国商业场中，可看到 ZARA 与购物中心齐飞的盛况。
据赢商大数据，ZARA 开出内地首店时，国内一二三四线城市购物中心共 246 个，到 2018 年，这个数字已飙升至 3761 个。
数据来源 / 赢商大数据 制图 / 商业地产头条
而至目前，ZARA 在内地 95 城中有 149 家门店开在购物中心，且其中多为万达广场、华润系、大悦城、万科系、龙湖天街等此类连锁购物中心。
数据来源 / 赢商大数据 制图 / 商业地产头条
上述连锁购物中心，为 ZARA 提供了高线扩张及低线下沉空间。数据显示，ZARA 目前仅有 20 家位于低线城市，而其中 9 家开在万达广场。这在一定程度上说明，万达成了 ZARA 下沉的关键跳板。
数据来源 / 赢商大数据 制图 / 商业地产头条
从城市商圈来看，在 ZARA 的 149 家门店中，有 121 家选址成熟商圈，占比超过 80%。这些成熟商圈中的 ZARA 门店多数拥有两层及以上，占据一二楼黄金位置，成为购物中心乃至整个商圈的 " 门面担当 "。
收割生活稳定、购买力强的年轻小夫妻、女白领等
赢商大数据显示，149 家 ZARA 所处购物中心周边一公里范围内，住宅小区、写字楼数量平均分别为 56 个、23 个，且 24～34 岁人群占比最高。
这意味着，ZARA 的消费群体是拥有稳定家庭和一定购买力的年轻人，包括已婚未育的年轻小夫妻、女白领、家庭主妇等。
就这样，乘着时代东风，ZARA 在巨头环伺争食的中国乃至亚洲市场，享受了近十年聚光灯下的日子。
这十年，以中国市场为首的亚洲业务，是拉动 Inditex 业绩快速增长的主驱动力，公司的亚洲业务占比升至 20% 以上。
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3. 红利过后，被门店拖累的业绩出口何在？
可滚滚向前的车轮，也带走了物以稀为贵的 ZARA" 黄金时代 "。2016 年前后，ZARA 在内地扩张步伐缓慢，而后频繁关店， 这背后的牵制因素有三：
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第一，优衣库来抢食、UR 平价替代，ZARA 下沉不足。
优衣库高歌猛进，去年底内地门店已超 700 家，远超 ZARA；而本土快时尚 UR 目前在国内拥有近 300 家门店，同样覆盖一线城市核心商圈，且尺码、用料等更符合中国消费者。
一二线竞争遇阻，下沉亦不足。ZARA2015 年透露有意进军低线城市，但目前 149 家门店中，一二线以下城市的占比不到三成。
来源 /ZARA 微博
第二，存量时代黄金铺位少，ZARA 选址难。
据赢商大数据，2017 年，一、二线城市新增购物中心增速分别为 15%、23%，到 2018 年已跌至 12%、17%。
第三，电商迅猛，ZARA 线上动作慢。
ZARA 中国电商之路始于 2012 年，自建在线商店，提供 " 上门退货 " 等服务。可当时正值淘宝、京东平台爆发，国内消费者网购的主流渠道不是品牌官网。两年后，ZARA 才选择与天猫合作，意在触达实体门店覆盖不到的低线市场。
一步慢、步步慢。曾以门店为最佳武器的 ZARA，在中国逐渐失势。而类似的收缩扩张步伐、关店剧情，同样在全球上演。
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2017 年底，据彭博社报道，Inditex 已与买家签署售出西班牙和葡萄牙 16 家门店的回租协议。次年 9 月，ZARA 纽约首家旗舰店提前关门。关店不止，ZARA 全球开店步伐亦明显放缓。
显然，ZARA 以门店打江山、守江山的时代远去了。随之而来的业绩增长乏力。自 2017 年以来，Inditex 集团亚洲业务增速放缓，与其全球增速趋同。
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ZARA 依靠门店实现规模化增长的神话不再奏效，门店数量增长与营收增长正相关性正在减弱。因为在足够大的门店基数上，无法冲刺前行，ZARA 就像个戴着镣铐跳舞的大象。
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另一方面，与日俱增的门店数量及大额的租赁费用是制约 Inditex 集团业绩增长的第二风险因素。数据显示，门店租金构成了 Inditex 集团总营业费用的 25%～27% 左右。
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从根本上说，寻找新门店干的是个投资生意。如何选址，如何谈租，如何装修、如何引流 …… 在正式赚钱之前，与门店有关的每项活动都需要砸钱。一旦低效门店越来越多，势必亏损加大，最终拖累集团利润。
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2018 年，Inditex 集团经营租赁费用高达 23.9 亿欧元，约 180 亿元。顺风顺水的年代，这看起来不是什么吓人数字。
但当遭遇疫情超级黑天鹅，ZARA 再也无法承受门店高昂的固定成本之重。截至今年 4 月，其出现历史上首次亏损，亏损额超过 4.09 亿欧元。
无奈之下，Inditex 集团计划永久关闭旗下 1200 家店，约占目前总数量的 16%。其明确指出，不是所有门店都关闭，而是那些 " 小型门市，以及商圈重叠而不能获利的商店 "。
行舟 45 载，ZARA 服饰帝国终于走到了新的十字路口，清楚地明白：既无法确保门店数量的增加会带来总利润提升，也无法保证门店这种增长节奏将无限期地持续下去。
来源 /ZARA 微博
门店不再是红利，曾经登上快时尚神坛的 ZARA，也慌神了。它需要新的出口，新的业绩增长曲线。
疫情阴霾之下，Inditex 集团为数不多的亮点是线上卖货，年化增加 50％，特别是 4 月单月的增长率高达 95%。
但在中国，这个有全世界最普及的电商文化的地方，ZARA 在网店运营上被隔壁优衣库狂甩几条街。而在 " 潮流时髦 " 这一标签上，其同样拗不过柳井正。
那么，曾经令无数国人迷恋的 ZARA，将 GAP 家 SPA 模式玩嗨的 ZARA，把流行穿在身上的 ZARA，还能靠什么翻盘呢？这里，没有一个明确的答案。
