洋葱集团董事长兼CEO李淙

中国互联网诞生不久后，流量为王就成了互联网公司的最高价值准则。流量吸引着热钱，热钱催熟着行业。于是，移动互联网每隔两三年就会出现一个风口，资本蜂拥而上，人头攒动，但等风口平息，有伟大的公司诞生，也有投机者的遗憾。

在众多强力诱惑之下，能坚守住眼前的战场，做困难的、早期无法立刻见到回报的事，是一种稀缺的存在。以跨境贸易起家的洋葱便是这样一个异类。

2015年6月份，随着国务院进口电商第一政策的推出，天猫国际、京东国际起势，网易考拉上线，洋葱集团也是起于这样的风口之下。

对趋势的判断与把握首先是一种突出的能力，但不同于大平台烧钱买流量的“土豪”玩法，初起之时的洋葱集团似乎一直没有暴露太大的声量。洋葱最开始并没有在 C 端频繁刷存在感，而是一头钻进了产品和品牌的供应链上，李淙确信，产品是一家企业的生命线，而供应链是决定产品生命力的源头。

面对为何不跟随巨头们收割流量的追问时，洋葱集团创始人李淙的回答非常笃定：“我们不认为行业内有人使用了一套方法论，我们就要去效仿它，复制它，每个人所处的环境，竞争力，经营策略都不会一样，因此需要做属于自己的事情。”

李淙眼里“属于自己的事情”很明确，那就是先啃下供应链这根硬骨头——没有强大的供应链能力，产品就是无本之木。

有 20 多年消费品行业经验的李淙一早就认清，流量只是一个起点，供应链能力则决定着一家跨境企业能跑多远，更决定着企业未来服务的纵深度。李淙也常常和团队强调他的另一个坚持：洋葱在筛选用户，用户也在筛选洋葱，只有双方都认同核心的产品价值，才能形成长久稳定的客群关系及长远的忠诚度。

跨境电商是巨头的战场，大平台有钱、有品牌、有流量。对创业公司而言，单是在夹缝中求生存便需要巨大的勇气与耐力。

面对挑战，李淙提出了一种围棋策略：“上策以道，中策伐谋，下策伐兵。而随便硬打价格战就是下策，我不认为价格战是一种持之有效的竞争方法论及策略。”

一头扎入最难的事情

1997 年，李淙进入消费品行业，经过多年积累，李淙建立了对零售的深入认知，及积累了强大供应链能力，也为之后创办洋葱打下了坚实的基础。

为企业赋能，也从企业的经验中汲取能量，是李淙自始至终埋在心里的信念。为一个伟大企业赋能是起点，终极指向是，亲手从零到一打造一家伟大的企业。愿景会在潜移默化中指导着行为，李淙也在一直等待一个机会。2012 年，李淙创业，从事日化快消品的进口贸易，鼎盛时曾经创下近四亿的年收入，但这离他心中“伟大公司”的样子始终有些差距。这个与“伟大”更近一步的机会在 2015 年才降临，随着国家新增对跨境进口关税的政策，李淙选择创办自己的洋葱集团。

跨境电商涉及客单价高，用户决策成本较高，有品牌背书的大平台具备天然的优势。洋葱几乎是在初始时的全面被动中走出了一条自己的路径。

“流量红利会永远存在，而供应链资源会一直稀缺。我们希望把所有资源放在供应链和品牌的发展上，不断垒加及构建厚度，最后打造一个完整的供应链体系，这是洋葱一直努力打造的核心竞争力。”李淙说。

要保持竞争力，就要在前期做别人不愿意干的苦活累活，但收获也是丰厚的。供应链体系将成为洋葱最重要的护城河之一。一旦这个基础打牢，对手想要复制模仿，就必须将整个业务闭环复制一遍，从组织到上下游的业务部署，从渠道到品牌矩阵、运营效率，看似简单，但每一个环节都需要长久的时间投入，稳扎稳打。

李淙是消费品行业出身，这也决定了他会随时保持对市场的敏锐嗅觉，时刻追踪用户需求的习惯，而这些习惯也被他写进了洋葱的基因。在供应链上默默蓄力之时，洋葱通过不断更新积累的消费数据，深入洞察年轻群体的需求，并将此不断投射到产品与品牌的优化中。中国人均 GDP 超过 1 万美元带动的更广泛的消费升级，抖音、快手等新媒介的崛起，90 后乃至 95 后人群越来越成为消费主力......洋葱对新品牌的培育，正是建立在对中国消费环境变化的敏锐观察和消费人群的深入理解之上。有具备足够强竞争力的产品积累，就只需耐心等待那个爆发的临界点。

李淙接受央视采访，解读中国品牌产业发展机遇

成立五年以来，洋葱并没有持续地从资本市场掘金，而是全力形成健康的利润模型来作为企业发展的引擎。李淙一直保持着对资本的清醒认识：资本只是辅助，是企业发展的助推力量，一旦将未来寄托到持续融资上，就是企业要深刻反思的时候了。懂得利用资本，而非依赖资本，是创始人需要时刻警醒自己的准则。

从“代理商”到自研品牌

在供应链上的四年埋头深耕之后，洋葱迎来了第一个品牌的丰收季。

从 2018 年开始，新消费品牌以破竹之势在国内爆发，涌现了元气森林、喜茶等一大批国民品牌。消费品市场似乎正在验证着雕爷牛腩创始人孟醒的那句话：所有消费品都值得重做一遍。市场也在热切期待着一个中国的LVMH集团。

在供应链、渠道、团队稳定之后，洋葱已牢牢掌握了自己的销售端。行业的飓风之下，建设自有品牌矩阵，对于洋葱来说水到渠成。有市场，有孵化能力，剩下的就只需要全情投入。

2018 年底，洋葱正式着手「品牌银行」的建设，透过自研精选及全球并购控制，进一步丰富全球化品牌组合。同时洋葱提出了自己的 3F 标准：Fresh年轻、Fashion时尚、Future参与市场未来需求，必须同时满足这三项标准才能进入洋葱的品牌银行。也因此，洋葱的品牌生态圈中，有了数十个自主研发及全资控制的全球品牌。第二步则是与海外优秀供应链合作，建设产品壁垒，从企划、研发、供应链全程重度投入。目前已有意大利的实验室护肤品牌HAZY、日本胶原蛋白饮品SUREI LABO、荷兰轻医美护肤品牌DERMADIVA等合作孵化的高增长品牌。其中，日本SUREI LABO品牌，经过洋葱集团「品牌银行」赋能后，实现了从优质单品到量化，并最终形成品牌辨识度的转变。

而这些，都将进入洋葱集团重点打造的「品牌银行」，这也是洋葱集团正重点打造“品牌资产驱动池”的第一步。洋葱集团通过拓展产品形态、教育国内市场、拓展消费群体、赋能销售渠道、传递产品价值等多种方式，为此类产品创造更大的品牌价值。

截至 2020 年，洋葱集团已和全球 43 个国家和地区、4000+国际品牌达成了深度合作，为全球合作伙伴提供完善高效的供应链解决方案。

本来，大品牌自带流量，且洋葱做名品代理已经做得非常熟练，自研品牌，是李淙主动放弃了最容易的事，又一次给自己找了一块难搬的石头。

“流量型的大品牌只能带来基础性流量，一直做代理商并不能给我们带来价值。自研品牌是洋葱成长的必经之路。我在十几年零售行业工作经验中得出来的结论是，当供应链及渠道足够庞大的时候，就应该建设自己的品牌矩阵。”在李淙眼里，结论显而易见。

洋葱集团自有品牌矩阵

对于新品牌，李淙也设置了严格的要求。在他眼里，一个品牌的生命周期大概是 3 年，市场需求可能每两个季度就会变更一次。他要求品牌银行每年投放在市场的品牌不少于100个，这就要求团队必须时刻紧跟市场潮流、洞察年轻需求，同时具备快速的品牌供应链落地能力。

而李淙也始终保持着年轻人的心态，平时总喜欢主动往年轻人的圈子里钻，但凡碰到年轻人在聊什么、用什么，他总要打破砂锅问个清楚。

李淙表示，洋葱自成立以来，一直在努力拓展两种资源：上游供应链和下游渠道。先在供应链上打好基础，然后再用足够大的渠道去承接上游产品，并不断丰富渠道形态。

11 月 20 日，洋葱集团旗下首家跨境零售体验店 ZIP LAB 在海南正式开业。作为集团旗下「无界橱窗」全球渠道的重要布局版块，ZIP LAB 力图打造成为年轻态用户的潮红经济圈，一方面以“世界商场、国际秀场、直播现场”三场合一构筑品牌新消费阵地，汇聚全球潮物与潮人，并吸引和影响更多人叠起潮红新浪潮。

而几乎创下行业纪录的是，ZIPLAB 海南店从品牌企划、到设计、配货到开店，只用了 40 天。

信任时间的力量

跨境电商经历过野蛮生长的阶段，过滤掉了早期的躁动与急于求成，做难而正确的事，李淙五年前的判断正一步步被验证。

政策完善推动着行业的规范化，但马太效应也正逐渐显现，用户、资本开始越来越多地向头部聚集。如何准备这场与对手的长跑竞赛？李淙的回答是，用理性做好生意的本质，用感性洞察市场，拥有足够的抗风险能力。然后，等对手犯错。

跨境电商、零售电商、品牌集团，这些词都很难概括今天的洋葱集团，它的多元化业务从产业上游覆盖至下游，既是研发品牌的生产商，亦是赋能品牌溢价的投资商，也是全域营销品牌的运营商，也拥有渠道能力的销售商，同时还是构建环球布网的仓配运关完善体系的服务商。李淙对洋葱的定义，是一家全球品牌管理集团，但他也不愿就此为洋葱框定边界，他只明确，但凡品牌要做的事情，都在洋葱的射程之内。

如今的洋葱刚刚走过第五个年头，如何带领一家创业公司从优秀到卓越，李淙语气平淡但信心坚定：“给我们足够的时间。”从对时间的耐心与信任中得到过馈赠的人，自然也更能看到时间所能积蓄的巨大力量。