时隔许久，乐高主体公园选址的转移代表着深圳打败珠海，成为珠三角领域首个承建乐高公园的地区。

今年2月，深圳市大鹏新区综合办公室发布关于《深圳乐高乐园中线产业项目遴选方案》的公示，正式确定为乐高主题公园的选址。事实上，早在三年前，珠海市委机关报《珠海特区报》发布消息称，乐高主题公园将入驻珠海，为此珠海将升级改造项目规划用地101.56公顷，新增投资超百亿元。

但令人意想不到的是，珠海市后来对此项目不再提及。

被珠海和深圳竞相争取的乐高集团，似乎成了市场眼中的“香饽饽”，可是谁又能想到乐高集团也曾在竞争中屡屡破防？曾被冠以“世纪玩具”的乐高集团，为何短短几年后就在业内外竞争中资不抵债，负值高达约8亿美元？而作为全球性的独创品牌，乐高集团目前实则隐患重重？

基于上述情况，本篇新眸将从以下三个方面对乐高集团进行拆解：

世纪之交遭遇困境，乐高能快速抢回市场份额么？

多位竞争者涌入赛道，乐高为何落于下风？

依赖IP联名的流量红利，乐高能否吃饱肚子？

寻找出路没有捷径

上世纪90年代以前，乐高集团已经成为在全球拥有45家分公司的大型玩具集团，而进入90年代以后，业内竞争与外部领域的冲击使乐高集团面临着内外交困的窘境。

随着积木这一核心业务专利权的到期，其他生产商纷纷涌入乐高市场，分食乐高集团原有的市场份额，业内竞争激烈。而90年代电子游戏的兴起，主要目标客户儿童的注意力由乐高转向电子游戏，又极大冲击了乐高的销售市场。

内外交困之下，乐高集团急于寻求出路，盲目拓展业务进行创新。

几年间，它向乐高教育、乐高主题公园等领域进发，并且开发机器人套装等多条产品线，保持着每年5个新主题的速度推出产品。

要知道，向一个新领域的开拓并非易事，没有充足的前期调研和规划，盲目的进军只会赔了夫人又折兵。

教育、主题公园，这些领域并不是乐高集团所熟悉的业务板块，过多的倾斜于新领域，产品结构的大范围调整造成乐高资源配置的失衡，将大量资金耗费在收益甚微的产品上，挤占了本属于传统核心业务的发展空间。

最终乐高集团由于开支过度而营收惨淡，资不抵债。2003年，乐高集团的负债已经高达50亿丹麦克朗（约8亿美元）。人们当时预测，公司盈利情况在短期内不会好转，如果继续按照现状发展，情况只会越来越糟。这时的乐高公司，一只脚已经陷入了破产的泥淖。

“对于乐高或者其他这样的公司来说，我们可以每5年进入一个创新的周边领域。但不幸的是，乐高过去这几年居然是每年进入5个。” 新上任的CEO德斯托普曾这样形容。

造成这次危机的导火索有很多，但其最终原因殊途同归，都指向企业盲目创新、企图走捷径寻求出路而丧失相对优势。殊不知，当时的乐高集团本身的产品组织架构已经没有精力去消化这些创新，而消化不良导致了层出不穷的成本问题，以至于最终将乐高集团拖垮。

跑太快丢掉了“核心”

当业内多个竞争者涌入赛道，拼尽全力求创新的乐高集团，为何不仅没能跑过其他公司，反而落于下风，差点把自己绊倒呢？

其实前文已经提到，乐高在寻求突破的过程中，不仅没学到一技之长，反倒是丢掉了自己的看家本领。德斯托普说：“乐高公司现在最需要做的事情就是，回归核心。”此时，重塑公司的核心竞争力，成为乐高集团重新跑起来的关键。

那么，对于乐高公司，核心竞争力意味着什么？下面应用“二八定律”、“长尾定律”作以简单的说明。在投入和产出之间存在着两种不平衡的关系，分为两种类型，一种是大多数，占据着80%，而造成的影响甚微；另一种是少数的20%，却能够产生很大的影响力，处于影响事物发展因素的主要地位。而乐高集团盲目扩张业务的做法有点“长尾理论”的意味在里面。

“长尾理论”与“二八定律”是两个相对的概念，后者关注的是那20%，而前者更看重那80%，也就是说长尾理论认为积少成多，只要将这80%的微小效用积攒起来，就能达到甚至超越那20%所创造的效用。

不幸的是，乐高集团并不明白，长尾理论自有其适用的条件。乐高集团当时正处于业内外竞争极其激烈的境况，再结合乐高集团本身的发展状况和条件，如果丢掉了那20%，乐高集团也就丢掉了核心竞争力。

而乐高丢掉的20%正是企业的核心产品与核心用户群。

首先，乐高集团稀释了核心产品的效用。乐高集团在扩增多条产品线时，将大量资金用于研发3D数码积木游戏，而对电子游戏领域相对陌生的乐高集团来说，这在无形中提高了生产成本，还将自己的优势变成了劣势。这一举动看似是对传统核心业务乐高积木的开发，实际是将核心业务建立在了电子游戏这一薄弱业务的基础之上，架空了核心业务优势，稀释了核心产品的价值。

此外，乐高集团在电子游戏业务上发力可以看作是在迎合那些潜在的用户群体。但是，根据二八定律，如果说有三分之二的孩童倾向于选择电子游戏，而只有大约三分之一的孩子选择乐高，那么这三分之一的孩子才是乐高需要着重服务的用户对象。

显然，乐高公司没能意识到这一关键。

原先作为销售王牌的“得宝系列”产品被新研发的系列产品所取代，新产品不合新客户群的口味，销售主力换将又使得老用户随之流失，乐高的一系列操作，可以说是两头不讨好。

后来，新CEO德斯托普临危受命，上任后大幅缩减产品线，砍掉盈利能力薄弱的业务，回归公司传统的核心业务，力求让集团业务能够“快速瘦身，轻装上阵”。此举大幅降低了生产成本，而“得宝”系列也以全新的面貌推出，实现了老用户的回归。

除此之外，乐高集团还对各年龄层次的儿童进行了具体测试，观察并掌握他们在拼装时的心理变化，对他们的需求深入挖掘和重点突破，最终实现了营收的回暖。

尽管公司发展情况有所好转，但是前车之鉴摆在面前，乐高的下一步怎么走，仍然是一个值得思考的问题。

IP联名救不了乐高

2003年和2004年，当乐高面临关停危机时，同行利用竞价策略挤占乐高的市场地位，而它一直依靠的大型IP《星球大战》和《哈利波特》却没有新的作品上映，带不动IP产品的销量，乐高集团销售额一度大跌。

与其他品牌进行IP联名的方式曾给乐高集团带来可观的收益，但沉醉于丰厚利润的乐高集团并没有意识到IP联名的隐患。

要知道，与别家IP进行品牌联合时，是在一定程度上受制于对方的。

比如乐高曾经拿下了《小黄人大眼萌2：格鲁的崛起》电影的授权，但是由于电影忽然宣布撤档，乐高集团相应的IP授权系列产品只能随之推迟上架。

尽管在03年的危机中，乐高集团已经意识到了仅仅依靠别家的IP远远不够，必须要推出自己的IP授权产品，塑造自己的IP势能，才能获得较稳定的IP效益。但直到2014年，乐高集团才与华纳兄弟影片公司联合出品了《乐高大电影》，最终在全球拿下了4.681亿美元票房。电影中巧妙地植入了乐高的产品概念，带动了乐高积木的销售。

根据乐高2015年年报显示，其2015年净利润达到了92亿丹麦克朗，约合13.4亿美元，较上一年增长31%。乐高集团因此超越了美泰公司，从竞争中突围，成为了世界最大的玩具公司。

可值得注意的是，乐高集团虽然拥有了自己的IP，也获得了高额的利润，但是电影的叙事方式以及老套的剧情也让很多人诟病。《纽约邮报》评价《乐高大电影》是“动作场景充满热情、五彩缤纷，但并不引人入胜，像一个8岁的小孩倒空一桶塑料块。”

由此可见，在塑造IP的同时必须注重策略的运用，而基于用户情感的故事营销策略将是乐高赢得观众欢心的关键。

2020年5月，乐高推出悟空小侠系列套装，这一本土化IP的开发为乐高集团俘获了无数中国消费者的心。与乐高集团曾推出星战系列产品相比，悟空小侠的微博话题的阅读量和讨论度都明显较高。

图：乐高星战系列与悟空系列微博话题对比（来源：微博截图，新眸整理）

悟空小侠的设计理念更贴合中国人的文脉，选择《西游记》里的典型人物进行设计，从心理上让用户感到更加亲近，其灵感源自于我国四大名著之一的《西游记》，旨在将悟空自信乐观的精神品质融入产品内涵，为孩子们造了一个“英雄梦”。这一富有中国本土特色的系列产品上线便收获网友一众好评，有网友称“我闺女一看到悟空小侠，就跟我嚷嚷‘乐高、乐高’…”。

而由于国内的科技纪元才刚刚开始，星战系列产品并不适应于中国当下的时代背景，虽然近几年科幻片在中国有了一定的拓展，但是尚不成熟，所以相较于欧美的市场，星战系列在中国并不那么吃香。

在如今同质化竞争严重的泛IP时代，乐高集团虽有意识地打造个性IP、注重本土化和故事营销策略，但可以看出，在IP的选择、差异化竞争等方面，乐高集团仍有隐忧，IP联名救不了已经在走下坡路的乐高。