在过去的几年里，中国本土男装品牌们似乎有点集体不高兴。

2019年，海澜之家董事长周建平在年度股东会上发飙了。有小股东对海澜之家的存货规模及经营模式提出了质疑，周建平当场“硬刚”了回去，“这个问题已经听得耳朵都起了茧子……谁都不许质疑海澜的存货问题，我们的坪效甚至可以超过zara和优衣库。”

更大范围内的不高兴，来自于中国男装的成长之困。

刚发了2021年财报的利郎，全年净利下降近16%；雅戈尔2021年第三季度净利润同比下降21.05%；就连市占率老大的海澜之家，虽然在周建平交棒周立宸后开始转型，仍然被媒体认为是遇上了“中年危机”。

但这一成绩并不能算是合格。

原地踏步十年后，七匹狼迈出了一小步

在中国有成百上千的男装品牌，但只有一家中国男装博物馆。

博物馆里布展精细，脉络清晰地梳理了中国男装的发展史。借着建博物馆，七匹狼为自己谋求了历史的定位，进而构建出自己作为中国男装头部品牌的合法性，让自己成为中国男装的一个标本性存在。

2012年是七匹狼的高光时刻，实现营收34.8亿元，净利润5.6亿元，市值高达254.51亿元，中国男装第一品牌就此诞生。

回顾七匹狼的历史营收情况，公司先是在2012年达到34.77亿元的营收峰值，随后其增长势头被突然打断，连续3年出现营收负增长，最低的一年只有23.9亿元的营收，直至2015年才止住下滑颓势，重回增长区间。

而正当市场认为七匹狼将重回发展正轨时，突如其来的疫情冲击让公司营收再度出现负增长。2021年实现的35.14亿元营收，仍未完全恢复至疫情前水平。

实际上，七匹狼的销售毛利率并不算低，过去几年的毛利率基本稳定在45%左右，已经和耐克的毛利率水平差不多，但净利率却从2012年的16.27%下降至去年7.77%的水平。

毛利与净利背离的原因，首先是期间费用的高企，侵蚀了七匹狼的利润空间。

财报显示，公司2021年度的期间费用率达27.88%，经营活动现金净流量仅为5.45亿元，相比上一年度减少逾3600万元。其期内销售费用为7.55亿元，同比增加2.06%，管理费用为2.55亿元，同比增加6.1%。

不仅是2021年，最近几年七匹狼销售费用占营收比都比较高，连续三年都超过了20%，2021年小幅下降后也有21.5%。

但最大的问题在于库存。库存周转天数是服装行业的重要指标，高库存会增加企业的人力、运输成本，进而影响企业运行和盈利能力。

库存一直是中国男装的通病。

去年，有媒体整理过中国九家男装企业的业务数据。其中仅有红豆的库存周转天数为36天，部分男装企业的库存周转天数高达200天以上，相比国外快时尚品牌ZARA母公司只有80多天。

也就是说，七匹狼2021年的营收利润双增含金量其实是不足的，这个曾经的中国男装第一品牌仍然没能真正从增长困境中走出。

想抓住年轻人的老男装

美团王兴曾经在饭否中提到一则市场消费价值结论：少女>儿童>少妇>老人>狗>男人。长久以来，男性不爱花钱似乎是市场共识。

但以此来解释七匹狼的库存过于简单了。

通常认为，库存背后的主要推动因素是优化门店组合，强调原创设计和产品年轻化。这也是中国男装近年来的转型趋势。

截至2021年年底，七匹狼门店数量仅剩1876家，与2012年4007家门店数量相比，几乎缩减了一半。

必须客观地说，门店数量并不代表一切。自2013年以来，包括七匹狼在内的闽派男装们都逐步进入关店和调整周期，各公司的渠道战略已经从“扩张”转向“升级”。

虽然终端门店被大量调整，但2021年，七匹狼线下渠道的销售额同比增10.77%，反倒是线上销售额出现小幅缩量。

但门店只是一个售卖的场所，解决不了产品的设计问题。

这些年，相比女装的百花齐放，中国男装品牌的设计一直似乎是个尴尬的存在。本土男装产业不断粘贴复制欧美风、日韩风、英伦风，停留在服装生产的初级阶段，未能形成一个时尚产业。

营销不管用了，研发也没有跟上。事实上，中国男装品牌整体的研发费用投入都不算高。雅戈尔2020年的研发费用仅为0.67亿元，海澜之家的研发费用从2017年的0.25亿元上升至2020年的0.83亿元，七匹狼近几年的年度研发费用都维持在0.5亿元左右，2021年增加到了0.77亿元，研发投入占收入比重仅为2.1％左右。

与许多国产男装品牌境遇相似，七匹狼的服装设计始终跟不上品牌升级的步伐。夹克作为其主打产品，其增量空间十分有限，品牌定位既切入不了高端赛道，更不能赢得“Z世代”的青睐。

但对于七匹狼这个品牌来说，抓住年轻人或许是一个先天不足的命题。因为自始至今，它的消费者定位都不是年轻人。七匹狼属于社交服装，核心消费者是中年男性，即使稍稍年轻一点的也是30多岁。

李宁、安踏们是个很好的例子，将品牌定位为“时尚、酷、全球视野”，提供更加个性化、时尚化的产品，又借助国潮起势，完成了消费者品牌心智的转变。

显然，七匹狼还任重道远。

精致作家郭敬明在《你的一生如此漫长》那本书的314页，如此描述他曾经对时尚的理解，“我念初二了。我有了第一双LINING的运动鞋。我开始觉得佐丹奴和班尼路是名牌的衣服。那个时候还没有美特斯邦威，也没有森马。曾经用存了很久的零花钱，买了一件佐丹奴98块的背心。”

2008年，小四已经来到了上海，他还对佐丹奴和班尼路恋恋不忘。

在《小时代1.0折纸时代》中，他如此倾注情感，“南京路佐丹奴和班尼路的旗舰店，都闪动着巨大的电子屏幕。满大街的金银楼里，黄金链子一根比一根粗。无数的行人举起相机，闪光灯咔嚓咔嚓闪成一片。”

但他不知道的是，几年后中国服装品牌的时代也如纸一样脆弱了。

2012年，巅峰期的班尼路内地门店一度达到4044家，但接下来6年共关店3000家，因连续亏损和转型无望，2016年被母公司以2.5亿元出售。

佐丹奴的业绩在2013年达到巅峰，营收58.48亿港元，自后就一路下跌，2014年销售额下降5%，2015年销售额同比减少3%。到2021年，总算扭亏为盈。

2012年之后，中国男装集体进入了一个艰难时期。受Zara、H&M等国际快消服装品牌的冲击，中国消费者的时尚选择翻倍增长，再加上网上购物的兴起，本土男装路越走越慢。

究其根本，是中国男装没有建立起自己的时尚体系。时尚体系是一个集服装的生产、销售、推广等于一体的复杂系统。它也不仅意味着商业，更是一种文化的潜移默化。时尚只有和它所处的时代和社会发生反应，那才叫时尚，否则只是没有灵魂的潮流。

日本是一个很好的例子。1960年以前，日本也是一个时尚荒漠。但如今，山本耀司、川久保玲和三宅一生……日本的时尚审美，已经影响着全球的时尚潮流。

回顾现代日本男装史，会发现每一波服装浪潮革命，包括牛仔裤革命、洋基风、古着潮等等，都伴随着教科书般的时尚教育。

而日本男装企业在输入和模仿的同时，不断内化创造，把美式服装单品作为雏形，逐一拆解、耐心研究，然后创新。比如Full Count牛仔裤创始人辻田干晴，就认真研究了Levi’s复古牛仔裤的每个细节、每条缝线，发现老牛仔裤的棉花纤维更长，是工业纺纱技术难以负担的顶级原料，由此发明了高级的丹宁布料。

现在的中国，有男装，但是缺少男装文化。回头看看中国男装的发展脉络，追求商业成功之外，建立自己的时尚体系似乎从来不是它的目标。

杉杉服饰“不务正业”，转去开发锂电池、投资民营医院，还想在吐鲁番、桂林尧山等景区开发文旅小镇；雅戈尔投资房地产，还在宁波开了家动物园。

从2013年以后，很多国内服装集团选择“实业+投资”双轮驱动、互为依存的业务架构。七匹狼也逐渐开始发展投资等主业以外的内容。

2014年，七匹狼将原有对外授权的针纺类商标收回，开始自己制作男士内衣、内裤、袜子及针纺产品。其次是跨领域的横向扩张，开启了“实业+投资”的运营方式，其中重要手段之一就是地产经营。此外，七匹狼还进入创投行业，也是做得风生水起，公开数据显示，七匹狼旗下设立了6家投资公司，如厦门七匹狼股权投资有限公司等。

全球服装行业的产品周期一般的流程是：市场反馈、概念、论证、开发、测试、批产、推广、上市、生命周期评估，快则4个月，慢则一年，而快时尚品牌ZARA则可以达到2周时间。在这些年里，七匹狼从一个主角逐渐沦为边缘角色。

中国男装市场规模稳步增长，时尚休闲男装品牌未来颇具成长空间。中研产业研究院报告显示，按零售额统计，2020年我国男装市场规模为5108亿元，同比下降12.02%。疫情过后，男装市场将会保持稳定增长态势，预计2025年中国男装市场将达到6570亿元，21-25年年均复合增长速度为3.26%。

但在经历了水土不服的连连亏损后，2021年Karl Lagerfeld终于首度实现盈利。从财报数据看，Karl Lagerfeld品牌在报告期内的销售收入为2.79亿元，实现“翻倍式”增长，实现净利润1100余万，同比扭亏为盈，该业务是七匹狼打开轻奢服装领域的窗口，有望创造新的增量空间。

“男人不止有一面，你有几面？”