大象如何转身

已近耄耋之年的任正非，在华为因芯片断供带来的又一次生死危机面前，再次担当起舵手的角色：对外频频接受媒体采访，扭转舆论颓势；对内谋划新的业务增长点，寻求突破。

19年前，错失小灵通市场的华为就曾陷入过一次生死险境，当时华为内外都承受着不小的震动，2000年“太子”李一男出走，2003年遭思科起诉，任正非也在此期间罹患皮肤癌，华为甚至已经为自己找好了买家。

据英国《金融时报》报道，2003年12月，美国电信集团摩托罗拉与任正非谈好了一份100亿美元收购华为的合同，但因为摩托罗拉新董事长的否决，这项收购最终流产。

相比世纪之交年入200亿元，利润数十亿元的规模，2021年的华为，已经成长为一家年营收超6000亿元，利润超千亿元的全球科技巨头，虽然卖了荣耀，但像2003年那样将华为整体出售的计划，显然已经不可能再被放在任正非的桌上了。华为需要自救。

2021年底，华为成立了煤矿、智慧公路、海关和港口军团五大军团，由任正非亲自督导；今年3月，华为又成立了第二批十大军团。成立“军团”，攻坚几大领域，为华为创收，这是危急时刻下，任正非给出的新药方。

“军团制”并非华为首创。对于军团制的由来，任正非解释道：“军团是Google的一个特殊组织，这个组织是由博士、科学家、工程师和营销专家组成的一个群体，这个群体一般也就五六十个人，但是他们的目标就是要做世界第一，不能做到世界第一，他们决不退出这个团体。”

1998年时，内忧外患的华为，引入了IPD等模式改造组织，这次调整带来了短期的阵痛，但也给华为带来了20年的红利。如今，面对依然未能恢复的5G芯片供应链，仍处在求生存、谋发展阶段的华为，被任正非带领着对标Google的军团制，开启了新一轮的组织革新。

华为银泰中心门店里，橱窗后最显眼的商品，从手机变成了汽车，不论是从内部还是外部看，华为都主动或被动地进行着一轮变革。华为目前在做的，是破解“大象如何转身”的难题。

“市场变了，你就得跟着变，目的是给客户带来更多的价值，企业能赚钱生存下去。”华为前人力副总裁吴建国对此分析道。而对于组织如何适应市场变化进行相应调整，吴建国在其新书《华为组织力》中有专门论述。

危急时刻仍未过去，华为正在经历的一系列剧变中，任正非仍充当着至关重要的舵手角色。“但一个事实是任正非已经78岁了，你不能对抗生理自然年龄，也就意味着未来10年之内，任正非的位置很有可能会变。”吴建国说道。

事实上，过去二十多年里，从郑宝用、李一男到孙亚芳，外界对于华为“接班人”问题猜测不断，尤其在孟晚舟回国后，猜测之声再起。

“她永生永世不可能做接班人，因为她没有技术背景。”尽管任正非曾在公开场合坚决否认孟晚舟接班的可能性，但时过境迁，华为最新的人事变动中，孟晚舟已跻身华为最高权力中枢。

2022年4月1日，华为发布公告，公司完成了监事会换届选举，原轮值董事长郭平当选为监事会主席。华为副董事长、CFO孟晚舟接替郭平，成为新任轮值董事长。这也是自2011年以来，郭平、徐直军与胡厚崑的铁三角组合第一次出现变动。当然，任正非仍坐镇CEO，华为的危急时刻离不开这位舵手。

但孟晚舟也只是有可能接班的人选之一，徐直军、胡厚崑、余承东等同样是“接班人”的有力竞争者。“或许还会冒出其他人，华为向来是‘谁行谁上’。”吴建国表示。

“舵手”年近耄耋，外部危机持续，接班人又悬而不决。华为这种现状也引出了两个问题：没有了任正非，华为的接班人会是谁？没有了任正非，华为未来会怎样？

在华为官网的公司治理架构中，轮值董事长在当值期间是公司最高领袖，而监事会是公司的最高监督机构，代表股东行使监督权，其基本职权包括领袖管理、业务审视和战略前瞻。

监事会主席在华为内部地位颇高，但调任此职，交棒给孟晚舟的郭平，大概率将退出“接班人”行列。

吴建国认为，本次人事调整后，华为管理层的走向有两种可能性：一种是“接班人”在三大轮值董事长中产生，代替目前任正非CEO的位置，轮值名单也将更新；另一种可能则是，更年轻的人接任CEO，目前的轮值董事长负责把控方向，指导和辅助新CEO。

不论哪种可能性，在吴建国看来，任何人都不能完全代替任正非目前的角色，就跟无人可以替代乔布斯一样。企业想要长期活下去，就必须通过一套组织机制来解决交班难题。

近几年里，国内互联网巨头纷纷完成权力交接，最近的一次是今年4月，徐雷接替刘强东，出任京东CEO。

一众巨头都顺利完成了权力交接，华为的继任者仍悬在空中，很大一部分原因在于其集体领导制度。这套制度为华为训练了一支熟悉公司、能打硬仗的高管团队，也间接导致了接班人问题，任正非此前也对外表述过，“华为接班人是太多了，不是太少了”。

华为集体领导制的代表产物，就是轮值制度。这一制度并不是华为创立之初就确定下来的，它是这家公司在漫长的发展中不断试错与妥协的产物。

轮值制度建立以前，像大多数企业一样，华为实行以任正非为核心的高度集权的管理模式。但从2000年李一男出走、郑宝用淡出管理层后，任正非开始思考团队管理的企业模式。2000年以前，外界普遍认为接班人是李一男——这位“技术天才”年仅27岁就担任了华为副总裁。

此外，2002年，华为第一次出现营收负增长。这些现象意味着，随着华为的不断成长，战略能见度越来越低。

个人决策的特点是高效率、高风险。开拓市场阶段，个人决策的高效率优势明显，而当华为开始成为一家全球公司，过度依赖个人的高风险一面便逐渐显露出来。

于是，在2004年，华为诞生出了EMT（Executive Management Team，经营管理团队）。任正非不愿意担任EMT主席，于是这一职位由各高管轮流担任，华为开始了轮值COO制度，八位领导轮流担任，每人半年。

经过七年的试验，轮值COO制度成熟后，华为于2011年开始实行郭平、徐直军、胡厚崑三人的轮值CEO制度；2018年，华为又进入了轮值董事长时代。

华为的轮值董事长制度，在世界范围内都属罕见。国内曾有不少企业学习过华为的这套制度，2017年，阿里巴巴在旗下大文娱板块实行轮值总裁制，先后有杨伟东、樊路远担任过这一职务，但自樊路远接任后再无新的轮值更替；京东的轮值CEO制度更是从未真正实行，徐雷是京东商城第一位也是唯一一位轮值CEO。2021年，徐雷升任京东集团总裁，京东健康CEO辛利军接任，但任命通知中已经没有了“轮值CEO”的说法，这也意味着京东的轮值CEO制度名存实亡。

“从轮值COO，到轮值CEO，再到轮值董事长，这批高管几乎接手过华为全部重要业务，这是任正非精神领袖作用之外，华为轮值成功的另一大原因。”吴建国表示。

轮值制度目前在华为体系中仍有序运转，但这并不意味着轮值是华为的不变“解药”。正如任正非所说：“轮值制度是不是好的办法，还需要时间来检验。”

此外，目前华为的轮值制度能够运转并获得成功的一个基础在于，任正非仍是企业的最高领导者，拥有一票否决权。

对于想要延续600年的华为来说，目前试行的轮值制度才刚走过20个年头。“我个人认为，任正非之后，现行的轮值制可能会做出重大调整。”吴建国表示。

任正非个人的影响力，以及华为的价值观带来的凝聚力，共同撑起了华为轮值制度的运转。风平浪静时，轮值董事长和其他高管负责公司的日常事务，而在惊涛骇浪到来之际，自嘲是“傀儡”的任正非，仍需要亲自出马统筹局面，掌舵华为这艘巨轮。

回顾华为30多年历史，经历过的三次重大危机中，任正非都发挥了关键作用。

第一次危机发生在华为创办初期。1990年开始，华为的交换机业务从代理销售转向自研，成功研制出BH03、HJD48两款交换机。凭借这两款产品，华为营业额在1992年突破1亿元。

营收达到“一个小目标”后，任正非将目光投向了电信局市场。1992年，华为推出了一个JK1000局用机，但由于研发人员对技术路线判断失误，产品刚问世就面临淘汰。这个失败的项目很快就耗干了华为辛苦攒下的家底。

任正非四处借钱甚至借高利贷，孤注一掷地将宝押在了容量更大、技术更先进的“C&C08”数字交换机项目上。在动员大会上，他跟全体干部说：“这次研发如果失败了，我就从楼上跳下去。”

浙江义乌电信局是C&C08的第一批客户，第一台交换机的试验很不顺利，死机、断线等问题频发，任正非再也沉不住气，亲自带领开发组奔赴义乌。任正非在前方“督战”，测试工作才得以顺利进行。

1994年8月，C&C08万门机在江苏邳州开局，经过两个月的上线调试，最终大获成功，随后跟C&C08 2000门交换机一起横扫中国电信市场。1994年，华为销售收入达到8亿元，1995年飙升至15亿元，此后每年翻倍增长，C&C08万门机也成为全球历史上销量最大的交换机。

这次危机中诞生了华为两个广为流传的口号：第一个是：“兄弟们，好好干，未来的电信市场，华为三分天下有其一。”第二个是：“兄弟们，好好地干！我们的市场前景广阔得很，到那时大家的钱多得不得了，多到什么程度呢？就是钱在衣柜里面装不下，太多了发霉了要在阳台上晒。”

第二次危机在2001年，IT行业冬天到来，也被任正非称为“华为的冬天”。

这次危机中，华为遇到了严重的现金流问题，一部分原因是任正非误判了小灵通的市场前景。有了孤注一掷押宝C&C08的经验，任正非又一次孤注一掷3G的研发。孤注一掷的代价是忽视了小灵通，拱手将市场让给了中兴；也忽视了CDMA，致使在联通CDMA两轮招标中，华为接连失利。

这场危机最终解除于2004年，那一年华为成功开发出无线3G分布式基站，华为成功打开了欧洲市场。

第三次危机发生在2019年。时年5月16日，美国商务部正式将华为列入“实体清单”，禁止美国企业向华为出售相关技术和产品。

与前两次危机不同，已经进入而立之年的华为，在面对这次危机时，显得相对从容。2019年5月21日上午9时，任正非五月中国媒体圆桌采访准时开启，甚少接受媒体采访的任正非，自此开始频频露面。

除了一改过去的低调，在华为业务转向上，任正非也牢牢把控着方向。在新能源汽车浪潮到来后，面对内外部争论不断的造车问题，任正非在2020年11月一锤定音，明确“以后谁再建言造车，干扰公司，可调离岗位，另外寻找岗位”，并为这一任命划定了3年的有效期。

2021年底，华为成立煤矿军团在内的“五大军团”，为公司寻找新的增长点，五大“军团”组织由任正非制定并督导。

“成立军团的目的是打通最后一公里，上接云端，让华为在多个行业能赚钱。”吴建国分析道，“为了弥补手机业务的大幅下滑，需要在汽车业务之外的多个行业实现突破。”

度过三次危机的华为，也由此经历了三场变革，实现了从产品到解决方案、从国内市场到全球市场、从运营商到终端，以及赋能千行百业的生态化转型。

任正非早年求学和军旅生涯都称不上顺利，创立华为时任正非已经43岁，且负债累累。华为的成长史也是一部危机史，这和任正非的人生经历类似。

在华为鲜有的外部相对“和平”的时期，随着企业利润增长，不少内部问题开始暴露。比如员工集体持股计划，在华为开拓期，它是调动员工积极性的法宝，而在相对和平时期，它也在内部造成了矛盾。

员工集体持股，会不可避免带来员工的惰性，老员工与新员工收入差距非常巨大，成为华为一大隐患。华为前员工孔令贤曾在博客中写道：“自己在华为这个位置上做的时间长了，有点温水煮青蛙的感觉，慢慢的就没有了‘奋斗’精神。”

管理层高薪且怠惰，新老员工矛盾逐渐浮出水面，并向外发酵。从2010年的奋斗者协议，到2017年华为被曝出清退34岁以上老员工的消息，有关华为用人制度的争议从未停息。

此外，2017年，任正非曾签发总裁办电子邮件《要坚持真实，华为才能更充实》，邮件中特别提到要对一位举报业务造假的员工梁山广连升两级并予以保护。

任正非频频安抚员工背后，是对基层问题的力有不逮。随着华为规模扩大，不仅战略能见度变低，任正非的管理半径也越来越难深入基层。

这些争议与问题随着美国制裁到来而渐渐平息。2019年接受央视采访时，任正非表示：“在孟晚舟事件没有发生时，我们公司是到了危险的状态——平庸、怠惰，大家口袋里都有钱，不服从分配，不愿意去艰苦地区工作，机关积压那么多高级干部。现在我们公司群情振奋，铲除平庸，每个部门都在去除落后，整体战斗力蒸蒸日上，这时怎么能说我们到了最危险的时候呢？应该是在最佳状态，而不是最危险的时候。”华为又一次在外部压力下解决了内部问题。

在日本导演竹内亮拍摄的纪录片《华为的100张面孔》中，向外界展示了受到制裁后的华为：华为的新员工培训与军训相类似；一纸调令就让老员工开辟从未涉足过的煤矿业务；还有四十多岁的老员工退休后到华为园区开店，只为陪伴公司久一点。

危机提升了员工的凝聚力，也一定程度上缓和了内部问题，公司业务转向给了不少新员工空间和机会。

在《华为组织力》中，吴建国总结了华为组织管理的三大定律：无为而治、以客户为中心，以及组织必须长期充满活力。第一定律对应华为的分布式领导制度，第二、第三定律对应着华为的业务和组织规则。

以客户为中心，是华为过去几十年里无往不利的法宝。在吴建国看来，“以员工为中心还是以客户为中心，并没有绝对的对错，但在很长一个阶段内，企业必须要坚持以客户为中心才能生存。”吴建国说道。

过去几十年的发展中，华为构建起一套“去人格化”的人才管理机制。从华为角度看，想要站上山巅，奋斗精神与个人的潜力释放就不能成为矛盾。“我个人认为，以客户为中心，以奋斗者为本，从商业成功这个视角，是一种必然的选择。”吴建国认为。

1998年，任正非在《我们向美国人民学习什么》一文中提到过一个两难困境：企业缩小规模就会失去竞争力，而扩大规模的同时如果不能有效管理的话也会面临死亡。

任正非所做的一切，就是尽量让华为这艘大船避开上述困境，用一套“去人格化”的规则制度，确保企业始终能将合适的人放在合适的位置上，这其中当然也包括未来自己的“接班人”。