细心的观众留意广告画面，发现广告中的主角是“立白洗衣精华液”。在这里其实使用了概念关联手法，就是想用品牌渗透率来模糊代替产品渗透率，让消费者形成“立白洗衣精华液”也处于市场领导地位的印象或感知。其实就是想利用立白品牌在现有品类(洗洁精、洗衣粉等)的市场领先地位和热销势能作为背书，以品牌延伸的方式来带动战略性新品类(洗衣液)，让其闪亮登上大舞台的中央。

品牌延伸惯性思维

品牌延伸表面上看是一个很不错的主意。当企业憧憬着新业务时，往往很难拒绝品牌延伸的诱惑。觉得搭上现有知名品牌的便车，利用现有知名品牌的知名度和信任度，不断推出新品类，这属于情理之中，理所当然的首选战略。

从经济效率和市场接受度看，企业更愿意将代表一种产品或概念的“专业型”品牌转变为代表两三个甚至更多产品的“通才型”品牌。他们普遍认为在现有知名度品牌的基础上，只要符合消费者需求，提供比竞争对手更好的产品，就一定能取得成功。

在新力市场研究看来，品牌延伸本身其实并没有什么问题，而问题在于竞争对手是否允许这样做。市场由竞争对手和消费者构成，竞争对手拥有忠诚和游离消费者。营销战略既要抓住自己的忠诚消费者，也要设法从竞争对手那里争取到消费者。从某种程度上来讲，营销更重要的是从竞争对手那里获得更多的消费者。

新力市场研究认为，如果市场上还没有出现“专业型”品牌的竞争对手，品牌延伸应该是个好战略。在没有竞争或低度竞争的品类中，“通才型”品牌有可能是成功的，但当市场上有“专业型”品牌出现时，“通才型”品牌往往让位于“专业型”品牌。也就是说在竞争激烈的成熟品类中通过品牌延伸与“专业型”品牌直接竞争，其实并不是一个好的战略和选择。

品类决定品牌

艾·里斯品类战略核心观点认为：“消费者用品类思考用品牌表达，品牌价值来自于品类的代表性地位，品类是品牌背后的关键营销力量。”

从立白的大规模广告投放看，应该是把洗衣液列为企业下个阶段的战略性主力品类。从市场发展阶段看，洗衣液品类已经过了品类培育期，已基本完成品类外部的竞争，市场发展已趋成熟。品类内部竞争激烈，市场竞争格局基本成型。处于品类第一阵营有蓝月亮、奥妙、汰渍等知名品牌。其中，蓝月亮一直以来聚焦于洗衣液品类，形成“专业型”品牌，并在消费者心目中形成一定的品类代表性认知，在一定程度上占据了洗衣液主导地位。

立白把品牌从洗衣粉和洗洁精品类延伸到洗衣液品类，除了面对“专业型”品牌并已占据品类主导地位的蓝月亮，还要面对众多以低价争夺市场的二三线品牌的竞争。属于分散资源的多线作战。

新力市场研究一项调研结果显示，超过七成(73%)的消费者更倾向于选择“专业型”品牌，他们认为“专业型”品牌更专业、更可信赖，认为它们是同类中最好的。新力市场研究认为，“专业型”品牌更有可能成为品类的代名词，而“通才型”品牌基本上做不到。在竞争激烈的过剩经济时代，大多数“专业型”品牌总会打败“通才型”品牌，并最终成为品类的领导者。

过度的品牌延伸，让品牌失去了聚焦，也稀释了消费者对品牌的认知，品牌印象模糊，品牌特色不突出。未能有效简化消费者的选择和决策，更无法在消费者心目中留下深刻印象。品牌延伸只会模糊品牌在顾客心智中的认知和地位。品牌延伸导致多线应战，稀释了品牌价值及品牌竞争力，造成品牌失焦。

品牌价值主张(也就是购买理由)就如刀刃，刀刃必须锋利，才能更快的进入消费者心智。“专业型”品牌通过聚焦一个品类、一种利益及单一信息，让品牌价值主张这个刀刃更加清晰和锋利，从而更快切入顾客心智。品牌延伸其实是让刀刃变钝了。

多品牌好战略

《战争论》作者克劳塞维茨表示：“集中优势兵力是军事基本原则，不论什么情况下，都应该首先和尽力做到这一点”。集中优势兵力是军事第一原则，也是商战的基本原则。

新力市场研究专注定位调研20多年，研究众多商业竞争案例发现，很多企业经营惯性往往是分散兵力，不断地开发一个新市场、一个新产品，或在现有产品上找新用途，然后充分利用现有品牌名进行品牌延伸。很多大公司不是集中兵力在打一场歼灭战，而是到处煽风点火，消耗自身资源。在真正机会出现时，他们无法集中兵力，也就无法取得决定性胜利。

市场领先型企业主要竞争对手是自己，而不是别人，他们应该不断升级自己和攻击自己。品牌战略首要原则在于聚焦，集中兵力形成相对优势。领先型企业应该把握品类分化趋势，开创新品类，针对新品类推出新的品牌，形成多品牌战略，而不是把现有品牌扩展到更多的不同品类上。

多品牌战略，实际上是一种单一定位战略，每个品牌都有一个独特的定位，代表某一个品类或特性，以便在顾客心智中占据相对于竞争对手的差异化位置。当然，多品牌布局的形成是一个长期的经营过程，品牌应逐一推出，而不是集中推出，多品牌之间应该互相保持差异性和独立性，甚至互相竞争。

新力市场研究认为，做得更好，不如成为第一。开创并主导一个全新品类是领先型企业最佳的竞争战略选择。站在品类竞争的战略高度，开创一个新品类并保持高度聚焦，最终让品牌成为该品类的代表。在此基础上，把握品类分化趋势，推出第二品牌进入新品类，逐步推进最终实现多品牌大树型战略布局。这是领先型企业的更好战略选择。