随着复工逐渐成为常态，猜想中的“报复性”消费变成了正在进行时。

在此之前，先看疫情对零售业的整体影响。国家统计局数据显示，今年前2个月全国社会消费品零售总额同比下降20.5%，其中餐饮收入同比下降43.1%。

寒冬之下必有变革：零售业在人、货、场逻辑下的现状正被改写，供应链和物流配送作为核心能力被再次验证，加速数字化、全渠道的建设，减少单一市场风险成为了整个行业的共识。

一、线下洗牌：被重构的人、货、场

疫情爆发，首当其中的是线下零售业。

以便利店为例，中国连锁经营协会的调查数据显示，受疫情影响2月上旬全国品牌连锁便利店的门店开业率不足74%，按2018年末的数据计算，全国12.2万家便利店，在疫情期间闭店的数量超过3万家。即使坚持开业，很多企业也选择压缩营业时间、削减品类来“过冬”。

餐饮行业更是寒冬，疫情期间北京仅有13%的餐饮门店营业。另一边，宅家生活催生了生鲜刚需的爆发，一个值得注意的现象是，消费者群体也在随之发生变化。据每日优鲜CFO王珺讲述，“原来点外卖的都来买菜了，原来线下的都来线上了。”有便利店从业者也对搜狐科技表示：“以前便利店的顾客都是年轻人，经过这段时间，年纪较长的顾客变多了，现在他们对便利蜂的自助收银系统也用得很熟练。”

为了抓住这来之不易的窗口期，很多公司开始了行动。如每日优鲜会在小区门口安装醒目的置物架，一方面是为了订单交接更为顺畅，更重要的还有增加用户对于品牌的熟悉度。本来集团COO丁秀洪对搜狐科技表示：“这是用户教育的好时机，疫情期间我们的客服接到了很多老人的求助，大多数都是问如何下单，我们就安排专人去小区门口教他们怎么用本来鲜会员商城小程序。”

与消费群体同时发生变化的还有商品种类。“疫情从开始到进入爆发的高峰期，大概是正月初十到十二，武汉的基础生活物资是非常缺乏的，我们主供的只有少量品类的生活刚需品，比如面粉、猪肉、鸡蛋等等，之后逐渐出现了蔬菜包、半成品的净菜、包装肉等品类，现在的SKU已经扩展到了上百种。”丁秀洪介绍。

在消费场景的变化上，典型的是商圈、办公场所向社区的迁移，线下向线上的迁移。

“特殊时期，民众减少出门，尤其是开在商圈、 高校附近的门店，以前都是高销店，但由于企业延迟复工或让员工在家办公、学生延迟开学，会影响便利店的人流和收入。但对于居民社区周边便利店，在疫情期间却可能更有优势。”上述便利店从业者在接受搜狐科技采访时表示。丁秀洪也在采访中表达了相同的观点，“离消费者更近是我们一直以来践行的宗旨，所以把布局更多地放在了社区店上，但疫情之后，我觉得可以做到离得更近。”本来鲜在全国共有700余家线下店，其中大部分是社区店。

这一点对于热门商圈100%覆盖的瑞幸来说却并非是个好消息。从此前瑞幸回应浑水机构做空报告时的数据来看，在北京、广州、杭州等城市，瑞幸位于写字楼和商场的门店占比均在80%上下，复工一再拖延、商场流量骤减，尽管今年年初瑞幸宣布的“无人零售”战略契合了当下“无接触”的风口，但疫情对于瑞幸的冲击依旧明显。再比如奈雪，由于公司门店都开在一线城市或新一线城市A类购物中心的核心铺位，面积均在200㎡以上，线下流量的减少和租金也给公司的现金流带来了压力。

不过，线下消费场景从商圈到社区的趋势可能在复工当下发生逆转，但线下向线上的迁移的消费习惯却有可能在2个月内形成。“本来鲜用户到店消费的比例在85%上下，疫情期间几乎全部转移到了线上。”

另外，疫情也让线上消费场景得到了极大的拓展，比如，在疫情期间蒙牛通过饿了么在全国数万商超便利网点促销和即时配送，3月环比上月增长接近一倍。除了“吃”以外，更多的线下生活也被搬到了线上。1月26日至今，20万商户通过外卖急速上线入驻饿了么，数万的路边小店、餐饮企业、五星级酒店，特殊的品类，如文艺书店言几又也通过入驻了饿了么做到图书下单后就半小时送达。

二、集体自救：“货”与“配”的拉锯战

“疫情确实是让整个生鲜的线上渗透率被加速进化到两年之后，相比与年前的销量，一个月间增长都有可能翻番。”每日优鲜合伙人兼CFO 王珺表示。“需求侧井喷的同时暴露了整个行业的供给侧能力，供应链积累和连锁管理自动化积累比较弱的玩家会面临较大的挑战，出现有货没配或有配没货的问题。”在他看来，供应链是行业大玩家的核心能力，而配送则是标准能力。

根据王珺的表述，供给侧的核心能力可以拆解为零售商组货的能力、从产地到餐桌的供应链精简程度以及产品开发的能力。具备零售商组货能力的平台可以在货物不足的情况下快速连接产地，重新组织新的货源或激活存量的货源，这需要买手与产地之间建立足够的信任基础；供应链精简程度决定了整个流通环节的效率，“如果供应链是从批发商、分销商和销地的菜市场来构建的，其实平台在这个时候是抓瞎的，因为号召供应商来做执行，效率是十分低下的”；而产品开发能力则是围绕用户需求提供新的产品形态，“方便菜、半成品菜都在快速在爆发，另外，在商品开发环节，每日优鲜也在和眉州东坡、西贝这样的大型餐饮店共同合作上线他们的招牌菜速成版。”

线下向线上迁移的过程中，配送环节也被提升到了战略意义。

在这个部分，不同背景的企业呈现出了不同的经营策略。对于大型商超来说，借助其他平台的配送能力是主流选择。但对于生鲜电商平台及某些便利店来说，开放物流仅可作为补充，自建物流或与物流公司进行战略合作才是更为稳妥的方式。不过，对于美团、饿了么口碑、达达这样的平台来说，生鲜电商头部玩家也是他们争抢的对象，“他们的资源肯定会向我们这样的头部企业来倾斜，他们（在运营上）也放心。”丁秀洪表示。

过去的一年里，美团、阿里、京东纷纷调整在本地生活上的布局，2019年5月，美团正式推出新品牌“美团配送”，针对便利店、传统商超、近场零售、写字楼等不同场景开放配送能力。随后的6月，阿里旗下的饿了么口碑在6月份也宣布旗下即时物流品牌“蜂鸟”独立，并将在未来3年建立2万个全数字化即配站。12月，新达达宣布更名为达达集团，旗下本地即时配送平台达达快送除了承接京东到家的业务之外，也确立了落地配+即时配+个人配送的业务布局。

不过，疫情期间，一个明显的现象是承接线上订单的配送员缺口极大。仅在1月20日至3月18日，美团平台就新招聘了33.6万名骑手，饿了么口碑也表示疫情期间12.2万名加入蜂鸟即配。但即便如此，春节期间的爆发需求仍要通过“共享员工”的灵活用工方式解决。比如除了把云海肴、青年餐厅的员工安排到自家的盒马门店上班以外，阿里本地生活服务公司在2月6日正式推出了“蓝海”就业共享平台，全国各地餐饮商户可统一为员工报名，选择成为一名“蜂鸟”骑手（即饿了么外卖员），或者成为附近一名商超便利店的员工，京客隆、超市发、today等各地商超品牌都表达了明确需求，开始对接。

剥离出疫情的语境，仓配导致的履约成本一直是生鲜电商盈利模式饱受争议的焦点。

对于拥有固定商业模式的的企业来说，履约成本虽然可以通过单一市场的规模效应降低，但基本会稳定在某一个水准。“对于每日优鲜来说，前置仓是比较刚性的履约成本，目前每日优鲜一些经营状况比较好的仓在10~12元之间，全局维持在14-15元的水平。以毛利率25%来计算，履约成本的4倍就是客单价的底线，再覆盖获客成本和总部成本，客单价至少要在80元左右才能维持整个商业模型的强壮。”

据丁秀洪介绍，因为恐慌，疫情期间本来鲜在武汉地区的客单价一度飙涨到200元以上，“订单里都是10斤肉，20斤面粉这样的大单，但随着疫情逐渐受到控制，大家开始从囤货到按需购买再到精细挑选，单份菜品的购买也降到了300g，承接单量在上升的同时，客单价也逐渐回落到30-50元/单，但履约成本并没有发生太大的变化。”不过，与每日优鲜前置仓模式不同的是，本来鲜除了线上下单线下配送外，经营模式中还存在线下门店的成交，据丁秀洪透露，疫情发生前，本来鲜85%的订单发生在线下，更多的线下成交让本来鲜的客单价可以维持在更低的水平。

三、压力下的反思：流程数字化降成本，多元化渠道抗风险

疫情冲击下，不少中小商家面临着“开门即倒闭”的困境。“像最近有许多中小规模的区域连锁生鲜店也在寻求和本来鲜在资本上的合作。”本来鲜COO丁秀洪对搜狐科技透露，其中不乏连锁门店数量在8-10家的品牌。

巨大的经营压力不禁让从业者们反思，怎样做才能更好地抵抗“黑天鹅”的冲击，到底什么才是行业壁垒。

其中，流程数字化是众多从业者提到的关键词。“货难管，仓、配管理也同样面临挑战。如果过分依赖人来管理，培养周期就会拉长，无法应对疫情期间短时间运力重大波动，如果有完整的SOP（Standard Operating Procedure标准化作业程序），从商品开发（规划、选品、采购）到商品营销（定价、促销和陈列）再到备货（控制损耗和缺货）、仓储、配送完成整体的数字化运营，就能够通过跨区域复制满足短期爆发的需求。”王珺表示。

不过，数字化需要经过漫长的培养周期，不仅在于流程的确立：大规模数字化的前提是业务标准化，然后才是数字化乃至智能化，也在于人与技术的“争权”。如在备货环节，由于商品和技术团队共背损耗指标，更倾向于利用经验做决策的商品团队，有时也会对技术团队建议的备货量提出质疑。即使每日优鲜的技术团队已经经过了5年的发展，成为了500余人的大团队。“坚决推系统备货时要有手法，如果之前一个样本都没有就要求全面系统接管，一线人也不会接受，他们一强势就会有无数种方法给你干回去，所以拿小样本让技术团队做尝试，不断地加大试点进行系统迭代乃至推广到全局才是更为巧妙的做法。”王珺说道。

对于便利店来说，疫情期间的高闭店率的首因是缺人。2月中旬，上海全家一线员工的缺口在50%左右，罗森将华东地区门店全面改为16小时营业，南昌乐豆家、福建见福便利这样的本土区域便利店员工到岗率仅有5到7成，在此背景下，通过数字化改革，如自助收银、系统订货来减少人力参与程度、缩短人才培养周期的必要性不言而喻。

另外，单一市场风险成为了不少本土便利店不得不考虑的因素。很多本土便利店有专注区域市场的传统，认为这样能提高门店密度，带来规模效益。但在应对疫情之时，这种战略却是脆弱的。不过，丁秀洪却认为，单一市场风险的同时也会带来单一市场红利，在某个区域跑通后再拓展到其他区域乃至全国，是一种更为稳健的方式。

全渠道的缺失是另一个深刻教训。有便利店从业者对搜狐科技表示。“封城、封省、全国14亿人宅在家的场景超出了任何人的想象，很多便利店这时发现，自己没有触达渠道、没有自建物流、没有生鲜品类，与巨大的增量蛋糕失之交臂。”

而在建立多元化渠道上，传统企业也在谋求转型，“过去我们和饿了么的合作更多是创新型的，是单个项目的突破。”蒙牛集团数字化高级经理牟春菁向搜狐科技介绍，此前蒙牛曾和饿了么联动推动了优益C在5个城市的推广，用半个月左右的时间为千余家商户带货5千箱蒙牛优益C。“现在我们更多是希望由单个的项目尝试升级为长期合作，不光是和商超商户的合作，也有面向消费者的折扣套餐。”疫情期间的销售也表现也验证了这种方式的可行性：“3月差不多半个月的时间，销量就达到了上月整月的量。”牟春菁介绍。

“其实每个玩家都清楚，供应链、门店运营能力、数字化、线上线下结合的能力就是行业壁垒，但关键是是否能坚持做下去。”丁秀洪总结道。“同时也要注重挖掘深度，拿供应链来说，即使都是土豆，都是从产地直采，产品也要比别家更糯、更好吃，这才是真正做好了供应链。”

如果说供应链是商超赖以生存的内功，那么全渠道的建立则需借助更多的外界平台，尤其是拥有巨大流量的互联网巨头们。一个疑问是，在本地生活服务平台补齐配送能力之后，是否会对生鲜电商产生威胁？丁秀洪表示不会，他认为“线下商超做线上肯定是未来的一个趋势，他们肯定也会抓住，但因为每个公司都有自己的基因，不是那么容易改变的，这也不是他们第一次做这件事，我们并不是特别担心，另外整个生鲜太大了，十万亿的市场，怎么可能只有几个玩家呢？”

疫情逐渐平稳，冬、春之交，一场围绕着本地生活的变革也在悄然发生。

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