“人均220+，血旺半份从16涨到23元，八小片；半份土豆片13元，合一片土豆1.5元，自助调料10块钱一位；米饭7块钱一碗；小酥肉50块钱一盘。” 疫情稍缓，经济刚刚复苏，“海底捞复工后涨价约6%”的新闻登上了热搜。然而，与之相反，麦当劳推出的周一会员半价桶，原价81元，售价39元，使得麦当劳订餐小程序一度崩盘。
同为受到疫情影响最为显著的餐饮行业，为什么海底捞选择了涨价而麦当劳反而降价？接下来，我们将根据海底捞与麦当劳2019年财务报表，从财务数据分析的角度观察这两种截然不同的营销策略选择背后的商业逻辑。
一、海底捞与麦当劳收入结构比较
上图显示了2019年海底捞与麦当劳两家公司的收入来源的分布情况。从图表我们可以看出，海底捞的绝大部分收入都来源于餐厅门店的经营（占据总体收入的96%），而一度成为“网红”的外卖业务及火锅底料等调味品和食材的销售仅仅占到总收入的2%；而麦当劳的公司经营（直营）收入和特许经营收入分别占据总体收入的半壁江山（45%，55%）。
海底捞和麦当劳分别是传统火锅店和快餐店的龙头企业，收入来源的不同也体现了传统火锅店与快餐店不同的经营模式。以海底捞为首的传统火锅店采用完全自营的模式，以极致的服务作为差异化卖点，注重顾客的就餐体验，为客户带来餐饮之外的增值服务。所以，外卖、调味品和食材销售等其他业务被相对弱化。在2019年中期报告中，海底捞提出三点未来发展举措：
① 继续战略性拓展餐厅网络，包括进一步提高餐厅密度和进一步拓展餐厅覆盖的地区；
② 持续提升海底捞的就餐体验，包括不断精进服务能力、为会员顾客进一步提供增值服务等；
③ 策略性寻求收购优质业务及资产
由于专注于提高用户就餐体验、提供增值服务的策略，到店消费必然是海底捞的主要业务重心，故受到疫情影响，海底捞无法短期提高外卖业务短板，使得订单量急剧减少，而原材料价格持续走高，进而会受到更大的冲击。
而以麦当劳为首的快餐店采用“自营+特许经营”的模式。在2019年报中披露，在全球38,695家餐厅中，有36,059家是特许经营店。通过收取授权经营的“初始费用”（initial fee）以及根据销售额百分比收取特许权使用费，麦当劳通过“特许经营店”可以维持较为稳定的现金收入，而付出的成本却很低（这部分将在费用结构比较中展开阐述）。
从上表可以看出，麦当劳营业收入的增加主要得益于特许保证金收入的增长。同时，外卖服务的扩张也是麦当劳收入的重要来源。年报显示，2019年，全球有近25,000家餐厅提供送货服务。在顶级市场中，麦当劳的外卖服务占据提供外卖的餐馆销售额的10%，麦当劳的全球外卖业务从2016年的10亿美元增长到40亿美元。从外卖业务的反馈来看，麦当劳外卖的优势主要有以下三点：
① 客户满意度高
② 重复订购率高
③ 平均每次下单价格比堂食高两倍
由于麦当劳标准化的全系统餐饮业务（systemwide restaurant business），聚焦于非正式就餐（IEO: informal eating out）细分市场，外卖业务相对成熟，而不会过于受到地点限制，所以在此次疫情中受到的影响会相对较弱。
二、海底捞与麦当劳费用结构比较
由上表海底捞与麦当劳费用支出对比可以看到，原材料及易耗品占据了海底捞2019年一半以上（52%）的费用开支，员工成本作为第二大费用开支，占据总支出的37%；而对于麦当劳来说，虽然自营餐厅与特许经营餐厅所得收入相近，甚至特许经营收入略高于自营餐厅的收入，但是从支出来看，自营餐厅的支出占据了64%，而特许经营餐厅仅仅需要支付占地费用，占据总支出的18%，在自营餐厅的支出中，食品和水、工资和员工福利费、土地占用及其他经营费用差距并不悬殊。
“特许经营”模式为麦当劳提供了大量稳定持续的现金流，而其成本相比于自营餐厅支出却微乎其微。这是由于麦当劳本公司仅仅需要负责餐厅位置的租赁费用，也即上图所说的占地费用，而装修费、设备、logo等费用都需要特许经营人来支付，这种方式大大降低了费用开支，且节省了大量运营人力成本。
同时，麦当劳的人力成本占据总费用支出的22%，低于海底捞37%，这主要得益于麦当劳的现代化、数字化实践。麦当劳在2019年年报中提到，目前麦当劳正在对EOTF（未来餐厅体验计划，如自助点餐机、电子支付平台等）进行投资，2019年已经将2000家餐厅转换为EOFT，使得现有70%的美国餐厅拥有了EOFT，并且打算进一步在全球范围内部署。这个数字化转型策略有效地降低了麦当劳的人力成本。
而麦当劳的自营餐厅支出结构与海底捞的费用结构也相差较大。火锅行业的特殊性决定了海底捞需要保证原材料的优质、新鲜，而为了维持自己在火锅行业的口碑，海底捞有必要保证原材料的质量，所以原材料成为了海底捞无法削减的重要开支。而麦当劳的经营战略主打“价格优势、便利性”，将有限服务餐馆（结合快餐店与100%外卖供应商）、街边摊、自助餐厅视为主要竞争对手，其有必要保证甚至借此机会扩大价格的优势。麦当劳2019年报提及了其维持销售增长的三大支柱 ：
① 留住现有客户
② 重新吸引消费频率较低的客户
③ 将散户变为忠实客户
从以上分析便不难看出为何疫情影响下，海底捞选择涨价而麦当劳选择降价——
海底捞主打新鲜的食材、优质的服务，而原材料和人力成本恰恰是海底捞主要的费用支出来源，为了维持自己在整个火锅界的口碑，面对原材料价格的飞涨，海底捞既不能放弃使用新鲜的原材料，又不能放弃称得上一绝的优质服务，明知价格上涨可能会导致客户流失，让自己处于更加危险的境地，却只能硬着头皮涨价，寄希望于顾客价格不敏感，愿意为海底捞的食材与服务买单，进行报复性消费；
而对于主打低价便利的麦当劳来说，其固定性的费用开支并不多，而本次疫情影响了人们的消费能力，使得消费者价格更加敏感，借此机会大搞优惠活动，不仅抓住了现有客户的心，也抓住了新顾客的眼球，三大支柱一齐增长，完美贴合了麦当劳维持销售增长的战略目标。
三、海底捞与麦当劳经营战略比较
上图展示了海底捞与麦当劳不同的经营战略。麦当劳的营业净利率为63.96%，资产周转率为19.83%，而海底捞的营业净利率远低于麦当劳（为8.83%），资产周转率则非常高（为128.82%）。这表明在经营战略上，麦当劳采取了“高盈利，低周转”的模式，较低的成本带来了较高的利润，弥补资产周转上的不足；而海底捞则选用了“薄利多销”的经营模式，虽然成本较多，摊薄了海底捞的净利润，但是其快速的周转率使得较少的资产便足以支撑较多的收入。
这也就使得疫情的影响下，海底捞菜品虽然较为昂贵，却仍然无法以降价的方式获取更多收入，甚至随着原材料的价格上涨，不随之涨价可能会“越卖越亏”，处于较为被动的境地；而利润较高的麦当劳则有较大降价空间，可以借此机会通过降低价格获取更多消费者，从而使自己获得更多利益。
四、小结
从以上对2019年海底捞与麦当劳财报的分析可以看出，二者不同的经营方式使他们选择了截然相反的营销策略。从中也不难发现，麦当劳的降价是主动选择，而海底捞的涨价实为无奈之举。而选择这样的时机涨价引起了民众的巨大争议，受到舆论的巨大冲击，海底捞惧怕丢失其多年积累的口碑，毁掉精心培养多年的外餐习惯，所以调回了原来的价格。
海底捞尚且如此，对于餐饮行业中的小企业而言，必将面临一次重新洗牌，那些现金流不充裕的企业面临破产倒闭的风险，那些留下来的企业经历了这次的磨难，也应该思考自身是否存在现金流问题，适当对经营模式做出改变（如加入特许经营模式、扩展外卖渠道、进行数字化转型等），或者优化资源配置、增强抗风险能力。此次疫情是对餐饮行业的严峻考验，然而危险总与机遇并存，抓住机遇的企业方可脱颖而出，甚至有希望形成餐饮业市场的新格局。
参考资料：
1. 海底捞：截至2019年12月31日止年度的未经审核全年业绩报告
2. 海底捞：2019年中期报告
3. McDonald’s Full 2019 Annual Report
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