6月28日，乘联会官方发文称，上海汽车产业已恢复至疫情大爆发前正常水平。截至6月中旬，上汽乘用车、上汽大众、上汽通用三大在沪整车厂单日产量达到1.3万辆，基本恢复到疫情前的正常水平，并直接带动了产业链上下游1,000多家零部件配套企业恢复生产。上海的汽车出口也同步恢复。

随着全国疫情形势渐趋平稳，上半年饱受疫情之困的汽车行业终于可以喘一口气了。加之4月下旬以来，多地政府密集拿出“真金白银”促进汽车消费，国家层面也计划出台购置税减征、新一轮新能源汽车下乡等政策，加速行业回暖。

但是危机并没有结束。整车厂仍需清醒地看到近年来消费者需求变化、汽车市场保有量饱和，以及供应链的紧张局势仍未发生根本性改变。汽车行业的结构性变革和业务模式变迁仍在继续，车联网、自动驾驶、共享出行和电气化变革不会停歇。在此背景下，整车厂的财务状况仍面临严峻挑战，亟需找到适应未来业务发展的全新模式。

埃森哲对全球14家整车厂（8家欧盟整车厂、3家北美整车厂以及3家亚太地区整车厂）的财务灵活性和压力水平分析同样印证了其目前的财务模式难以为继。调研发现，鲜有整车厂具备足够的韧性来应对未来挑战：其中有10家整车厂“危机四伏”，必须专注于现金创收以避免生存受到威胁；一家整车厂“生存堪忧”，需要采取紧急措施以保证生存。

整车厂组织结构须调整

在寻找财务压力的来源时，不少整车厂都会将矛头指向外部。但要知道，内因才是根本，组织架构的调整将是帮助整车厂提升经营韧性的破局关键。

过去，当销售额不断增长且具备较高盈利能力时，整车厂会倾向于增加除研发和制造以外的职能部门员工数。这赋予了个别组织更大的自主权，来满足本地市场业务增长的需要。但这一做法也导致不同流程和IT系统低效地拼凑在一起，缺乏总体标准。

与此同时，整车厂倾向于集中增加任务和责任，创建冗余职能，导致地方市场和中心组织的员工数众多，地方和中心责任归属缺乏统筹。事实上，由于满足本地客户需求的能力有限，许多整车厂的中心组织已经成为“空中楼阁”，与企业其他部门脱节，创造的商业价值也十分有限。

“零基方法”助力车企转型

面对传统经营模式下造成的组织架构冗余、统一标准缺失、运行效率低下等情况，一味降低成本的做法只是治标不治本。整车厂需要创建更精简、灵活、高效的组织，来应对结构性变革以及财务和业务方面的压力。

埃森哲建议，整车厂应采取“零基方法”，彻底放下传统业务，改变传统的“老带新”模式，重新思考组织边界、流程和角色，以应对全新的行业变革。同时，整车厂需重视数字技术的力量，善加运用，进一步助推本地市场组织的运营转型，增强经营韧性，提高盈利能力。

在开展“零基方法”之前，整车厂需厘清三大关键问题。

1、当下应如何塑造正确的客户体验？

在汽车行业，客户是永远的上帝。以客户为中心的运营模式，意味着整车厂需要深入了解当今消费者的期望和价值。整车厂应从客户体验、产品、经销商责任、固定式销售模式，以及监管合规性等多维度入手，一方面为消费者提供其所属意的产品与服务，另一方面也建立起更为良性的经销商关系，以取代单纯以KPI考评的模式，培育“中间商”的能力，激发“中间商”的活力，使其更加积极、有效地发挥价值。

2、兑现这一承诺最精简可行的本地市场设置是什么？

重塑消费者体验，需要有精简高效的组织架构支撑，这就好比一辆超级跑车需要有能够为其提供源源动力的发动机一样。这一精益组织重点关注面向客户和经销商、且需要进行直接互动的活动。因此，本地市场的工作重心应转向核心一线和增值职能，例如区域管理。区域经理应与经销商通力合作，确定需要改进的领域并制定行动计划。他们应充当整车厂与经销商之间的纽带，与经销商就各职能（销售、售后、金融服务等）保持良好沟通。

此外，本地市场组织还可以通过应用自动化技术和外包方式大量减少低价值活动，转而将工作重心放在对客户和经销商的支持上，从而长期维护精益架构。

埃森哲与整车厂的合作证明了自动化技术和外包服务在缓解财务压力上的可行性。我们为全球多家乘用车和商用车整车厂提供了大量自动化会计服务，包括从采购到付款、从订购到付款、从记录到报告等（作为“即服务”模式的一部分）。

3、中心组织需要提供何种支持？

整车厂需考虑哪些活动可以集中管理。这一决策涉及到两个方面。其一是收回那些对于地方组织价值有限，但对于中心组织意义重大的职能，例如建立标准统一、集中管理的IT集成系统，以便在全公司推行数字化转型；其二是通过协同效应提升效率，例如在品牌建设、营销和员工培训等领域，中心组织应提供概念、框架、专业知识和指导方针，在各地方组织中复制推广，既提升效率又保证一致性。

支持功能和核心功能的集成能形成巨大的协同效力。以奥迪（Audi）为例，该公司一直采用集中式方法进行数字营销和培训活动。借助“城市展厅”概念，奥迪利用最新的数字技术为访客提供整车模型的可视化服务。中央服务器提供产品信息和营销活动，而本地市场只需简单操作，即可实现基于当地文化和趋势的产品调整。

整车厂还应认真考虑在中心层面使用共享服务和自动化技术，尤其是在执行非增值且大批量任务时。专业供应商提供的共享服务可以让企业更好地专注其核心目标，同时实现规模经济，提升响应效率并最终优化质量。

开启新梦想之路

零基转型的收益有多大？根据埃森哲研究和经验，一家市值1,000亿美元的整车厂在销售、售后、营销以及支持职能的人力成本预计将节省15%-25%（不包括研发和制造等其他职能），可显著提高息税前利润。此外，基于零基蓝图正确规划本地市场组织规模，能节省56亿美元。尽管中心组织会由此加大投资（21亿美元），但仍可实现35亿美元的净节省。

通过对诸如捆绑和数字营销运营等部分集中活动采用自动化技术或外包服务，整车厂还可节约更多成本。例如，埃森哲帮助某量产车整车厂构建潜在客户引擎，通过“即服务”代理模式扩大营销规模，提高销售业绩。此举有助于该公司通过数字渠道，以纯浮动成本销售更多汽车，从而降低近40%的单个潜在客户获客成本。

虽然零基转型蕴藏着巨大回报，但执行起来并不容易。整车厂需要具备明确的所有权和支持意识，仔细考虑各项计划的优先级，并做到公开透明，让员工熟知各项规划。埃森哲建议，整车厂可遵循以下五个步骤，实现零基转型。