一家公司的成长能力，不能只看早期的疯狂扩张，还要看理性发展周期内的常态增长。同样，一家企业的未来高度，也不能只看顺境时的激流勇进，更要看逆境中抵御风险的能力。
刚刚成立5年，却已经历无数风浪的瑞幸，早已脱去了稚气外衣，平添了几分稳重与成熟。
北京时间8月8日晚，瑞幸咖啡公布了2022第二季度的财务报告，报告显示，Q2瑞幸总净收入达32.99亿元，同比增长72.4%。
在Q1实现首次盈利后，瑞幸在Q2延续并扩大了这一势头。在美国会计准则下，瑞幸Q2营业利润2.42亿元，较Q1的1610万元增长了14倍，而2021年Q2瑞幸营业亏损了0.48亿元。非美国会计准则下，瑞幸Q2营业利润为3.43万元，2021年同期利润是0.23亿元。
进入二季度，国内最大的消费城市—上海，因疫情停摆了两个月，广深等东南市场也遭到不同程度的波及，国内消费市场一片低迷。2022年上半年，全国居民人均消费支出11756元，实际增长率仅有0.8%。
整个餐饮连锁行业遭受重创，咖啡连锁品牌首当其冲。主打“咖啡+甜品+轻食”的加拿大咖啡连锁品牌“Tims中国”，过去三年分别净亏了8782万元、1.4亿元和3.8亿元，亏损成倍递增。这么看来，瑞幸的扭亏为盈算是个不小奇迹。
瑞幸的利润高增只是一方面，更具前瞻意义的是商业模式的逐渐跑通。换句话就是：瑞幸不仅赚了更多钱，还赢得了更多的用户心智，不断积聚增长势能。
从人们口中网红爆品，变为大街小巷人手一杯的国民饮品，接地气的瑞幸有了更稳固的基本盘。2022年Q2瑞幸月均交易客户数2070万人，同比大增了68.6%。
所有这些迹象都在表明，瑞幸已经进入到一个更加稳定，更加持续的新常态发展中。
而导演这场变革的，是瑞幸基于大数据的技术创新能力。
不止爆款，
瑞幸增长背后的数字密码
探究一家餐饮连锁企业的经营之道，产品是绕不过的坎儿。
瑞幸的忠实粉丝早已对它如数家珍，光拿铁就能数出陨石、厚乳、生椰、椰云等多个畅销口味。
其中，生椰拿铁在上新一周年时，突破了一亿杯；椰云拿铁首发日单店销量突破130杯，当日总销量突破66万杯，成为瑞幸名副其实的首发日单品王。
一款小小的饮品背后，藏着瑞幸持续增长的秘诀：找准用户，内卷式研发，深度布局供应链。
以生椰拿铁举例，瑞幸的产品部门从一开始就选择了国人普遍喜好的椰味，然后又通过工艺去掉咖啡苦味，最终找到了最大的受众公约数。
很快，生椰拿铁实现大卖，但瑞幸却遭遇了断供危机。当时椰浆主产区东南亚疫情加重，国内椰浆供应紧缺。瑞幸只得深入产业链，找寻供应商，最终搭建起了新供应链体系，目前瑞幸已是国内椰浆类产品最大的商业买家。
负责产品与供应链的高级副总裁周伟明指出，爆款产品有许多成功因素，但最重要是：瑞幸基于大数据，形成了一套独特的产品研发机制。这套研发机制包含产品分析、菜单管理、产品研发、测试、优化5大流程部门。
从微观视角看，产品分析部门负责从消费者角度分析产品成为爆款的底层逻辑。菜单管理团队负责维护基本盘&找不足。研发部门通过内部赛马机制，比拼出最优产品。然后产品交到第三方调研测试。最后是优化部门，确保新产品符合门店实操要求。
这套看似复杂的研发机制，实则环环相扣，形成标准化流程化的研发体系。但它推动瑞幸产品长青的商业逻辑到底在哪里？
第一，用组织管理创新提升效能。“现代管理学之父”彼得·德鲁克曾言，组织的功能就是让平凡的人在一起，做出正确且不平凡的事情来；企业最不可缺的是效能，效能就是“做正确的事”。
2021年夏瑞幸门店平均SKU从60个产品增加到90个，新品上市速率也有了大幅提升，但门店的员工数量却丝毫没有增加。这很大程度上得益于组织创新驱动的效能提升。
第二，提升制造爆款的能力。一款好产品并不意味企业一定取得了成功，毕竟这也可能是妙手偶得。但当企业真正拥有了快速制造好产品的能力，这便截然不同了。
在上述5大流程部门，既相互协同又相互独立。协同的作用是可以层层拔高，筛出好产品；独立的意义是可以一票否决，最大化的杜绝低劣产品的出现。
这并非夸口，瑞幸曾有几款口感较好，卖相不错的产品，都因占用过多存储空间，在最后一步被优化掉了。
换言之，能活着通过5大部门生死大考的产品，便已经具备了成为爆款的潜质。这也是瑞幸爆款出现率高的重要因素。
第三，相信数据的力量。瑞幸的产品研发机制，最终建立在海量数据基础之上。
比如，App（小程序）下单方式，便让瑞幸积累了大量的用户偏好数据，反过来它又对产品研发提供了数据支撑。没有底层数据，便无法建立这种产品机制。这也是瑞幸一直被模仿，从未被超越的内因所在。
数据的力量，还体现在瑞幸对口味的数字化创新上。它拒绝了用“香、甜”来表述风味，而是创新性的将各种原料和口味打上数字标签。通过这些数字，瑞幸可以精准的寻找原物料，并得出无数种风味组合。
从0到100，总有一种口味为用户所喜好，也总有一种口感会成为用户的最大公约数。这便是瑞幸的产品长青的数字密码。
数据运营，
瑞幸降本增效的秘诀
如果将产品比作军人手中的武器，那店面就是军人的体魄。
在2021年的最后一个季度，瑞幸正式超越星巴克，成为中国内地门店规模最大的连锁咖啡品牌。
截至2季度末，瑞幸总店面数量达到7195家，其中Q2净增615家，环比增长9.3%。
无论绝对量还是增长率，瑞幸都做到国内咖啡连锁品牌的第一名，并拉大了与追赶者的差距。到底是什么支撑了瑞幸的持续扩张？
负责瑞幸全国门店运营管理高级副总裁曹文宝的回答让人有些意外：既不是资金驱动，也不是地推抢坑，瑞幸靠的是“世界领先的运营体系和团队”。
看似有所偏差的回答，细嚼起来，确有回甘。
传统餐饮一贯选址标准都是“人找店”。用户为了就餐，往往苦寻店铺良久而不得，这影响了用户体验，也增加了店铺的客户流失率。
瑞幸的做法很新潮，它通过技术手段找“场”子。凭借大数据与外卖热力图，顾客出现在哪里，瑞幸就将门店开到哪里。这种找店方式省时省力，还能便利高效完成消费交易，可谓一举多得。
如瑞幸这般，餐饮企业一旦驶入扩张周期，管理人才短缺就会非常棘手。怎么吸引、培训、留住人才，困扰着每一家连锁品牌。而曹文宝策略是，坚持People First原则，让更多年轻人爱上瑞幸。
他先是提供了有竞争力薪酬，吸引优秀年轻人加入。接着通过系统赋能，用6个月时间达到业内2年的培训水平，持续高质量复制人才梯队。再然后是建立公开透明的奖惩机制，让员工与公司共享利润果实。就这样，瑞幸就聚齐一帮愿意付出并享受成果的年轻人。
尽管高薪激励、人才培养策略，让瑞幸投入不少，但这远比四处挖人，频繁换人成本低的多。更重要的是，People First原则让瑞幸更加高效，更具凝聚力。
在具体管理上，瑞幸还通过数字技术实现了智能化。
例如人员方面，瑞幸已实现了自动排班，移动化值班，并实现员工线上训练和交互；物料方面，实现了全自动化订货、解冻；品控方面，所有的效期都自动化管理。对门店而言，智能无人收银，智能库存管理，智能供应链管理，也合力推动了公司管理效率的提升。
花香自有蝶飞来，瑞幸对“人货场”的精细化数字运营，引来了更多优质的合作伙伴。
截至2季度末，在瑞幸7195家门店中，联营店2227家，占比超过了3成。在Q2新增的615家门店中，联营门店占了一半以上（322家），它们打入11个低线城市。甚至有加盟商，一人开出20家门店。
在具体实操中，低线城市的建店成本更低，联营商对当地市场环境更熟悉，借助瑞幸对品质的整体把控，对运营的全面赋能，合作伙伴可以做到更省心的做生意。
在瑞幸的规划中，未来会继续坚持“直营+联营”并进的门店策略。一方面通过直营门店在高线城市持续加密布局，另一方面通过“联营模式”快速下沉到更广阔的低线市场。
随着店面扩张与客群订单激增，由技术驱动的高效运营机制变得至关重要。
2022年6月底，瑞幸“混合双云项目”上线运行，实现了支撑500万日订单量的目标，同时也具备未来支撑千万日订单的拓展能力。2022年，瑞幸还要完成销售链路数据上链。
未来，瑞幸将持续加大对数据算法、物联网IoT等方面的智能化建设投入，包括人才引进、自动化营销、智慧门店和智能供应链体系建设。
瑞幸目的只有一个，建立运营技术壁垒，实现降本增效。
国人的价值选择，瑞幸的护城河
咖啡是真正的舶来品，在瑞幸模式前中国咖啡店也一直在照搬国外模式。
1999年星巴克进入中国大陆，它的真正价值是提供商务社交空间，而不是卖咖啡。咖啡本身也并不重要，它完全可以换成其他饮品。
20多年过去了，星巴克依然是市占最高的咖啡品牌，但咖啡却慢慢从社交附属品变成日常饮品。但长久以来，咖啡与国人的口味并不完全契合，尤其是它特有的苦味，让不少年轻消费者望而却步。“不少Z世代年轻人点一杯咖啡的初衷，就只是为了社交。”
但另一个基本的现实是，“Z世代”的年轻人已经成为中国餐饮消费的主力军。
中国连锁经营协会发布的《2021年中国连锁餐饮行业报告》指出，“Z世代”用户可支配收入更高，更加重视健康饮食及消费体验，他们正成为消费市场的主力军。
TalkingData发布的《新消费人群报告》也得出了相似的结论，2021“Z世代”各类消费支出中占比最大的也是餐饮，他们最愿意为餐饮自由买单。
但现实的尴尬在于：他们找不到一款适合自己口味咖啡饮品。
这是摆在中国餐饮行业的巨大机会，瑞幸抓住了。
第一步，瑞幸用中国人熟悉的味道丰富并改良了咖啡风味。这种手术刀般“亲切化”的工艺，让更多“少喝”“不喝咖啡”的人爱上现磨咖啡。如今在很多地方，品一杯瑞幸的现磨咖啡，成为一种时尚。
第二步，激发了咖啡的消费属性。在瑞幸之前，星巴克一直主打社交属性，对应建店面积很大，这间接推高星巴克的售价。
瑞幸在弱化咖啡社交属性同时，壮大了它的消费属性。一方面通过降低平均建店面积，降低建店成本，继而拉低了咖啡单价，打开了下沉市场。另一方面，通过线上营销和产品研发，将咖啡打造成风靡线上的畅饮品牌。
第三步，增加店铺密度。这样做的好处是，既可以提高消费便利性，也可以增加瑞幸的用户覆盖率。
第四步，迎合年轻人的消费偏好。瑞幸咖啡首席增长官杨飞曾言，瑞幸品牌的调性是“专业、年轻、时尚、健康”，今年3月回归的樱花系列产品的0卡0脂，顺应了年轻用户对“健康”饮品的需求，代言人和自我营销活动也在年轻人的语境下与他们互动，如谷爱凌、利路修，就是为了引发年轻用户的共情。
在满足了年轻国人对咖啡的所有幻想后，瑞幸建立宽阔的护城河。短短5面，瑞幸在某些方面已经达到了星巴克在大陆20多年的成就。
瑞幸何其有幸？不，瑞幸何其努力！
曹文宝曾说：“瑞幸是站在巨人肩膀上前进的，我们学习巨人，但不止步于旧有经验，我们要借助新技术的力量，做更多的零售探索和创新。”
彼得·德鲁克曾言，创新决定企业的生死存亡，创新的唯一目的是为顾客创造新的价值。
这句话同样适用瑞幸。不论进行了多少次技术创新，瑞幸最终的落脚点，就只是为消费者造一杯好喝的咖啡。这也是瑞幸“创造幸运时刻，激发美好生活热望”的使命所在。
如今，瑞幸正用技术对传统零售的人货场进行全面改造，目的是让行业的效率更高、成本更低、效果更好。瑞幸正在自我革新，也在引领行业，它正成为零售行业学习的新样本。
