经济观察报 彭剑锋 陈明 王祥伍 陆志庆 张文锋/文 

随着疫情对经济和企业的影响日益凸显，很多人开始担心，许多中小企业可能很快会撑不下去，出现雪崩式的关门倒闭潮。其实，很多大企业在危机面前，如有不慎，也有可能会一夜崩盘。

相对于中小企业而言，大企业及头部企业抗风险能力自然要强些。但对于许多大而不强的企业来说，大危机当前往往也经不起折腾，其最大的隐患就是有可能系统崩溃。头部企业一旦倒下，往往是崩盘式的，基本没有回旋余地——这对整个国家和社会来说，其影响非常深远。

因此，我们除了要关注中小企在大疫面前的困境以及研究中小企业求活之道，还要研究和警示大企业在危机关关头面临的问题和风险，探讨头部企业如何避免危机中的系统风险，必须要给大企业以警示。

真正的产业领袖都具有抗重大危机、抗经济周期的能力，世界级的领先企业或产业领袖却都至少能经历两次以上的经济周期，并能实现逆势增长。这次大疫对中国的大企业及头部企业来说，也是一次大考和能力重构的倒逼。

大疫情是加速器、放大器和检验器

在突发事件面前，企业能否适应最关键，并不在于规模的大小。武汉肺炎疫情以来，从西贝、华住等企业的境遇来看，它们可能更加脆弱。

从商业模式创新的角度看，如何能适应新的情况，应该有一些规律可循。劳动力密集型企业，其脆弱之处也显而易见：疫情之下，人们被隔离在家里，城市之间的流动几乎停止了。一是劳动力受到限制，二是无法实现线下现场消费。包括既往非常活跃的电商，比如京东、阿里这样拥有几十万员工的高度人力密集型企业，更依赖于人的劳动。现在员工无法及时到岗，对企业的正常运营也造成一定的影响。

如何提升企业的适应性？把企业的人力的密集度降低，或者让消费者成为自己的劳动力，其适应性必然会变强。大企业如果能够转换消费场景（现场）来实现消费，同时它可以消耗更少的人力，或者能够做到向社会“借用”资源，其适应性就必然会变强。

人类在远古时代，并不是最强大的动物，得以繁衍至今成为地球上最强大的物种，靠的是适应性。同理，面对突发的公共卫生事件，企业进化和演变的方向就是，使自身受到制约的条件降低到最少，从而使适应性变得更强。

此外，在灾难面前，还要看企业有没有弹性，没有弹性就没有余地。比如有没有降薪机制等都是企业弹性的表现。企业有弹性，能够给自己留有适当的余地，适应性必然会强。反之，企业如果只有刚性没有弹性，面对突出其来的打击，毫无适应性可言，其脆弱性可想而知。

第三，从企业生态或从产业链的角度看，也可以有应对危机的机制。比如，企业与供应商的关系有没有战略上的考量？企业能否与供应链各方形成真正的命运共同体？如果能，就能实现活下来的最高目标。在这里，合伙人机制大有可为。

第四，从文化角度看，灾难是企业文化的检验器，也可以说是一块试金石，它考验的是企业既往的文化是否做得好，检验的是干部和员工在灾难面前对企业的态度。一个好的企业文化，能够让所有员工拧成一股绳，真正实现抱团取暖。

从企业经营跨入产业经营

当前，中国绝大多数大企业还停留在产品经营的层面上，是产品的成功形成的市场成功。什么是企业经营？就是要有自己的事业理论，要有自己的价值主张以及文化体系建设等。

从企业经营到产业经营，还有三个循环：产业循环，资本循环和土地循环。其中，资本循环不是指企业建立自己的资本团队，也不是成立一个上市公司来实现融资，而是要真正地驾驭资本，形成体内和体外的资本盟友。通过联合资本的力量，通过一些非关联的战略协同的资本机构，实现对整个产业链的相关投资和控制。进而，依靠土地循环来反哺短期的资本循环。

三个循环如何形成？产业经营因为投资，包括技术的投入，还有一些产业链的布局等因素，在短期的资本循环上无法变现，短期的利润无法实现等等，因此形成了三个循环。

当前，中国的头部企业与世界级头部企业最大的差距在于，我们的大多数企业还停留在企业经营的层面上，尚未完成到产业经营的阶段，是企业经营阶段的市场成功。而现在，我们要面临的是，跨越企业经营，直接进入产业经营阶段——这是由宏观经济决定的，是由国际竞争决定的，是由中国的产业发展阶段决定的。

其实，一些中国的头部企业已经迈入了产业经营的阶段，它们不再依靠单一的产品，已经可以不断通过自己的研发体系、营销体系来更新产品了。但是，这些企业距离真正的“头部”还差得很远。曾经有一位老师强调说：百年企业隐藏最深的秘密，实际上就是掌控价值链。相对而言，任何行业里的任何企业都是有可能被替代的，但是唯一难以替代的是行业。基本上，大部分行业都可以持续几十年，上百年，但要真正成为百年企业，就必须有掌控价值链的能力，能够掌控行业价值链的关键点。

这句话对头部企业同样有效。真正的头部企业隐而不宣的核心就在于：掌控所在行业的价值链的核心和关键。做不到这一点，企业规模再大，都不可能是头部企业。

如何避免大溃败

中国经过多年发展，建设了很多特大城市，但却没有形成有力的对特大城市管理的能力。体重超标的人，其心脑血管疾病的发病率也就变高了。从这个角度看，企业看起来坚不可摧，但其规模越大，风险点就越多，整个组织也就越脆弱，在某些环节甚至不堪一击。

未来，不论是从政府还是企业的角度看都存在这样的情况。企业在规模扩大的同时，必须要建立健全自身的风险控制机制，避免从组织的最薄弱处发生溃败。这是武汉疫情为中国带来的思考，也是未来的头部企业必须要认真面对的问题。

从经营产品到经营企业，从经营企业再到经营产业，这是头部企业要做的事情。从经营产品到经营企业，就需要提出经营企业的核心要素是什么？这就需要构建一个企业经营系统的要素框架体系。

从静态经营要素的角度看，至少有八个方面：包括战略、公司治理与领导力、组织与流程、产品与市场、供应链与价值链、人才与文化、信息化与数字化,财务与资本运作等。从动态角度看是六大新趋势：战略的生态化、组织的平台化、人才合伙化、运营数字化、领导赋能化、要素社会化。这是企业内在经营能力和组织能力的源泉，也是内在核心能力之所在。

如何经营产业？经营产业就是构建生态，通过产业生态化的经营，打造企业的产业生态优势。作为头部企业，在数字化与智能化时代，企业必须要构建内外两大优势。一是要有内在核心能力优势；二是外在产业生态优势。未来的企业无非三类，一类是产业生态的构建者，一类是被生态者，一类是超生态企业。各类企业应当在产业生态协同体系当中如何定位，扮演什么角色，需要形成什么样的核心能力，都是企业要考虑的问题。

总体来讲，一个大企业的发展趋势是走向数字化，智能化经营。把数字化作为企业发展的长期战略，同时在经营操作层面上离不开离不开产业生态化、事业合伙人机制、组织平台化等。

大企业出现问题的时候，往往会有连锁反应，被称之为链式反应。比如，针对新冠肺炎疫情，城市与乡村的救援难度就不一样。乡村因为体量小，人口密度低，村与村之间距离大，只要切断彼此之间的联系，一个阻止疫情蔓延的“隔离带”就很容易形成。但在大城市中，人群彼此之间的交互和依赖程度高，“隔离带”不易形成，链式反应明确迅速，大城市抗击疫情的难度更大。

对于大组织来说，部门与部门之间，人群与人群之间的交互与依赖也是高强度的。一个小触点出现问题，传递到系统当中就是连锁反应。头部企业必须要思考的是，如何在出现问题的时候，及时切断问题传递的通路，这与防疫的思路是相似的。

（彭剑锋系华夏基石管理咨询集团董事长、著名管理学家；陈明系华夏基石产业服务集团副总裁、联合创始人；王祥伍系华夏基石管理咨询集团副总裁、首席企业文化专家；陆志庆系华夏基石产业服务集团副总裁、合伙人；张文锋系华夏基石产业服务集团CEO、联合创始人）