2020年春节期间的新冠肺炎疫情牵动着亿万国人的心。
而零售行业是疫情打击的重灾区，对各业态、各品类的影响不尽相同。
今天我们就针对零售业进行一次深度剖析。
首先，对于零售业总体来说，有三大影响：
第一，线上影响弱于线下，生鲜电商变“危”为“机”。
从封城到小区封闭式管理，疫情之下，“居家隔离，能不动就不动”成了防控疫情的必要措施，
各企业也纷纷延迟了复工时间，或开启了远程办公模式。
由于出门受限，线下购买需求开始流向线上。
主要电商平台在民生品类上录得显著销售增长；生鲜电商迎来突破——“外卖一族”被迫买菜做饭，
不能出门的老年人也开始网上抢菜；O2O、社群、直播成为线下门店自救手段。
预计疫情之后，电商占社会消费品零售总额有望从当前21%进一步提升至24%或更高。
第二，近场受创小于远场。
当前，对于贴近社区的超市、便利店、社区生鲜店等近场业态来说，
生鲜和生活必需品的核心需求依然强劲，负面影响主要来自一部分政策性闭店要求和防疫措施带来的成本上升；
而远场业态如购物中心、百货、品类专业店、餐饮则普遍“休克”，现金流危机严重。
由于防疫政策要求且商圈客流“归零”，全国购物中心商铺大面积闭店，
为此万达、华润等近80家商业地产运营商已拿出租金减免举措。
第三，大平台韧性强于小平台。
在面对疫情的反应速度、调度能力、运营弹性上，大平台显示出了更强的优势。
例如，生鲜电商业务急增，同样面临运营人力瓶颈，阿里盒马和京东七仙调动了餐饮企业的富裕人力，
苏宁旗下的家乐福O2O征调了苏宁电器店的人员，“员工共享”；
但是像每日优鲜、叮咚买菜就缺乏这种大平台的腾挪空间；
再小一些的平台例如呆萝卜，春节期间没有组织自提点复工，错失了一波窗口时机。
由细微见大势，疫情之后，行业洗牌会更加猛烈。
那么，面对当下严峻的挑战，零售企业如何生存？
根据清华北大联合调研995家中小企业，34%的企业只能维持1个月，33.1%的企业可维持2个月，17.91%的企业可维持3个月。
也就是说，有85.1%的企业最多维持3个月以内。
这二、三个月的负现金流危机该怎么度过？
▲ 清华北大联合调研995家中小企业报告。
22.43%的企业计划减员降薪；
21.23%的企业准备贷款；
16.20%的企业选择停产歇业；
13.58%的企业股东自己增资，还有10.16%的企业选择民间借贷。
那么，零售企业可采取哪些举措呢？
➤ 策略一：减少不必要的开支，控制现金流出
1、停止春夏还没生产的货品，降低秋冬采购目标，减少新采购的货款支出。
后期根据疫情控制情况，快速反应增加补货比例，与供应商协商，延迟分批付款。
2、减少人力成本。自下而上，疫情期间自愿协商降薪，共同克服困难。
从影响最大之一的餐饮行业看，人力成本是排在原材料成本后的第二大费用支出。
因此，企业要细化基本工资、岗位工资、奖金、五险一金等项目，根据业务轻重缓急制定分批复工计划、轮岗制。
不能复工和没任务开展的，提早休年假、调休等，细化制定不同的人力管理办法。
同时，企业也可让管理者、员工从下至上讨论降低人力成本的方法；
人力资源部可根据各地最新的人社政策进行双方协商，制定各种降低人力成本的制度和措施。
实施中要注意平衡，人力是成本也是企业的宝贵财富。降低人力成本的措施，实施起来还是困难的。
如果是老板从上至下强制要求，有可能引起员工不满懈怠甚至劳工纠纷，更不可能扛过危机。
所以，能否实施好就考验老板的领导力和企业文化了。
3、降低租金，关闭亏损店铺。
安排销售团队跟平台方或物业方沟通，协商疫情期间免除或降低租金。
线下万达主动带头给商家免租一个月、线上阿里也主动出台措施扶助商家。
此外，本来就亏损的店铺也可考虑关闭。
4、减少不能产出收入的广告费与营销推广费，能直接促进销售的保留。
细分项目，品牌广告、店铺形象、陈列、网络传播、包装、营销活动等，根据重要紧急的程度取消、延后、减额、保留或增加。
实施中要注意判断好，有些营销费用既是成本也能开源，别一刀切。
5、根据各地政策，申请延迟还贷。
申请政府税费减免支持。密切关注各地政策，国家和各地区已在研究相关税费优惠政策。
6、实在自救困难，难以扭转局面，及时断舍离，暂时停产歇业。
留得青山在，不怕没柴烧，他日东山再起。
➤ 策略二：处理存货，转线上销售，或卖给缺货的电商，折扣促销，增加现金流
7、库存是最大的成本。
2019秋冬积压库存及时处理，2020春季新品及时线上销售。
库存占用大量现金，且每天都在贬值，企业要尽最大努力通过各种渠道卖货，回笼现金。
➤ 策略三：增加融资渠道，补充现金流
8、银行也在加大中小企业资金延期和放贷支持。
通过银行借贷、股东融资、民间借贷、员工入股等各种方式，增加现金存量。
所以，总的来说，面对疫情，零售企业需要全方位做好准备，打赢这场没有硝烟的战“疫”。
