“一条”徐沪生的新零售布局：线下将是重要的流量入口

创业四年，免不了倦怠感

创业四年，一条从当初只有18人的初创团队，迅速发展至拥有600人的规模。其中，内容100人，电商近300人，技术和产品200人。线下每家店25人左右。

上海新天地的LuOne凯德晶萃广场店

新榜：2016年，打算做电商的时候，你有提到把自己归零，现在线下店开业了，未来还要投入更多门店，从平台电商到线下门店，这次算又一次归零吗？

徐沪生：每一次转型，要学习的东西太多了。归零，就是不要过度依赖过去的优势。我们开始做电商的时候，就要做一个平台，而不是什么“自媒体电商”。对于我个人来说，技术问题、产品问题，都是我从来没有碰到的。今天，线下店的生意怎么做，也是团队没有经验的，当然要归零、学习。

新榜：你多次谈到自己是文科生出身，一条的主要创始团队是传统媒体出来的，从做媒体转型做电商，再到转型开实体店，这个过程中如何实现团队的转型？团队内部有什么样的磨合、冲突和变化？

徐沪生：一个内容公司转型电商，并不是让做内容的人去做电商。你要组建专业的电商团队、技术团队。我们负责电商的合伙人蔡明，就是中国最早的电商公司易趣的第一代VP。

团队的磨合，最主要的不是让内容团队懂电商，而是要让电商和技术团队，明白一条的标准、调性，让理科生们理解一个“生活方式公司”的愿景。

内容团队做的是选题，电商团队做的是选品，背后是同一个标准，同一个生活方式。

比如，我们的电商部门有自己的编辑团队、摄影团队，这些人一开始都是由媒体出身的高管手把手训练出来的，然后再让他们独立运作。

但是我几乎不记得过程中有什么重大的冲突，也许是因为我们倡导的那种生活方式，大家也很容易理解，也很喜欢。有的码农，在一条呆久了，也学会了手冲咖啡、泡茶。

我们大概是文科生和理科生融合得最好的那种公司了。文科生学会了理科生的任务管理，理科生学会了文科生的坚持自我。

新榜：一条创业至今，在公司管理上，你怎么维持团队的活力和创业激情？会不会有倦怠感？如果有怎么解决？

徐沪生：创业是非常消耗人的。不过，我们一次次转型，就有新的合伙人、CTO、运营总监、产品总监、BD总监的加入，一波波的强人顶上来。电商起来了，内容的压力就小一些，就可以去做一些优化、调整。

倦怠感，我想也是免不了的。但是有时候想想，自己做的事情，也还有一点意义。这一点，可能让我们相对超脱一点，人生苦短，只做自己喜欢的事。

最大的挑战是从来没有开过店

线上流量越来越贵，已经成为互联网创业者的共识。为什么要把故事瞄准线下实体店？徐沪生说首先是因为线上的获客成本太高了。去年底到今年初，他们面临两个选择：几个亿，去砸推广，还是去开店？

徐沪生认为，一条要的是优质用户，而中国并没有什么高端用户聚集的平台和渠道，都是大众化的平台、或者娱乐搞笑内容的聚合平台，不适合一条去做投放。

“我们选择了开店。几个亿下去，有了100个店，你可以开6年、10年。几个亿砸广告，半年就砸完了，效果如何还很难说。”徐沪生说。

上海浦东的LCM置汇旭辉广场店

“一条”的核心是生活方式，做电商以来瞄准的也是“中产阶层”，线下的shopping mall是中产人群最大的流量入口。徐沪生认为，这也许是下一波最大的流量红利。从线下获客，成本远远低于线上，而且更加精准，复购也一定会高很多。

新榜：这次转型的最大挑战是什么？

徐沪生：最大的挑战就是我们从来没有开过店。从选址、设计、施工、陈列、库存管理、店员招聘培训，都要从头学起。

第一个店面的设计稿，前前后后修改了30多次。第一次和设计师开会，我就说，千万不能你们的设计很好，我的店生意很差……不过，我们和建筑师、设计师的沟通还是比较顺利的，毕竟我们拍过几乎中国所有一线的建筑师，对于设计师们的工作还是比较了解的。当我们提出设计要隐藏起来，不要给商品打追光灯，显得过于高级，设计师们也是喜欢这些理念的。

我们拍摄过很多日本、北欧的买手店和集合店，对于他们的一些理念，我们是比较认同的，这次在自己的空间里实践了一把。

新榜：线下空间是有限的，不可能把10万件商品都摆出来，那么筛选的标准是什么？

徐沪生：一方面，我们是根据线上的销售数据，精选出几千件热卖的商品。我们也会有一些只适合线下销售的产品（比如单价特别低的文具、食品等）。另一方面，一些不适合线下销售的产品，体积特别大的产品，我们也不放到线下。

我们线上线下的选品标准，总体上差异不大。线下会更偏日用、家居一些。珠宝首饰、运动器具之类，目前就没有放。咖啡和图书，我们就会放在最突出的位置。

新榜：最近看到一条在招聘空间陈列师，一条线下实体店招店长、导购或者店员的标准是什么？

徐沪生：我们希望他们对于一条所倡导的生活方式是认同的、喜欢的。我们也希望他们对于新零售，有学习热情的，他们加入的是一家互联网创业公司，而不是传统零售公司。

我第一次和店员做培训的时候，问他们一个问题：你们觉得今天的客人和过去的客人，最大的不同是什么？

他们纷纷举手，说了自己的体会。我说：都不是。今天的客人，和过去的客人，最大的不同，是他们的口袋里有一个手机，手机里有个微信，有微信支付、支付宝。

新榜：实体店更讲究销售体验，“一条”线下空间未来在整个一条的生态里的定位是什么？进军线下之后，线上内容扮演的角色会有变化吗？

徐沪生：一条的线下空间，会是一条电商最重要的获客渠道。我们未来要开100家店。对于新零售，我们是all in的，不是去试试水。当然，线下空间也会是一个主要的销售渠道，我们不希望它只获客，本身不赚钱。

进军线下，是为了线上线下打通。线下的用户，只要在店里体验了一条的商品，扫了小程序，或者下载了我们的App，就会变成我们的线上用户。他可以在家里高频地下单。

我们也会把自己的几千万用户，往线下导流，把我们的内容（比如讲座、展览）搬到线下，这也是很受商场欢迎的。

有了线下空间，我们的内容团队，也有了更大的发挥空间。内容团队做不了电商，但是他们手里有上千个名人、设计师、职人、作家、艺术家的资源，我们另外一个频道“美食台”的团队，对于各地的食材、物产，也非常熟悉。一旦放到线下，把它们变成展览、专题，会是一个非常独特的优势。

消费升级一定是趋势

上海莘庄的仲盛世界商城店

下载一个App的成本，现在也不便宜了，更不要说高客单价的电商购买用户了。在线下，让用户扫小程序二维码、下载App，转化率会比线上高很多。就像你在网上看到星巴克的广告，你不太会去点击、关注、下载，但是如果你已经到了星巴克的店里，就非常容易做这些动作了，只要给你一点折扣、新人券就可以了，成本会变得非常低。

而且shopping mall本身，已经把用户筛选过一遍了。没有消费力的人群，也不会进到那些商场。

未来两三年，我们希望从线下获得一千万以上的购买用户。

新榜：一条的线下销售如何和线上优势结合？会创新什么样的模式？

徐沪生：举个例子，我们的每个商品旁边都有二维码，微信扫码，就可以阅读商品详情。这些商品故事，我们自己写、自己拍，已经积累了几万篇。客人可以回家去再慢慢读，在家里下单。