在中国要想赢得商战，核心要素到底是什么？

回顾中国改革开放之后的商业历程就会发现，商战的核心要素从产品到渠道，再到心智，一直在更新迭代，发生着巨变。

在改革开放后的第一个10年里，商战的核心要素是生产端。

中国第一批富起来的人基本都集中于广东，当时的中国首富也出自广东，原因何在？就是因为当时中国市场处于严重的商品短缺状态，只要有货就不愁卖。

15年之后，浙江人接掌了首富宝座。

彼时企业竞争的维度已经从生产端转到了渠道端，只要你能够把渠道做深做透，做到每一个“毛细血管”，你就能赢得商战。

渠道为王的说法由此而生。

时至今日，在移动互联网、大数据和人工智能技术的支持下，它们重构了渠道结构。

无论你想在网上买任何品牌的任何产品，最后买不到的可能性基本为零，渠道端的传统优势被此起彼伏的互联网浪潮慢慢消解。

产品竞争和渠道竞争，都是物理战场上的竞争，很容易被竞争对手模仿甚至超越，目前还没有被充分认识的就是这个心智战场。

分众传媒创始人江南春敏锐地捕捉到这一战场信息，在他的新书《抢占心智》中详实且具体地描写了产品和品牌的心智之争，总结起来，绕不开下面这几个关键词：

差异化定位

当越来越多的产品进入市场时，你就会发现，能否说出自己产品的差异化，能否让用户说出选择你而不是选择他人的理由，对企业的存续至关重要。

企业经营的最终成果应该是用户认知，因为有认知才能有选择，用户的认知成本才是企业经营的最高成本。你必须在消费者的心智中留下一个清晰的词。

 “缓解轻度疲劳和饥饿的饮料”是君智咨询公司的谢伟山老师为香飘飘品牌重新制定的独特定位。

 “小饿小困喝点香飘飘”这句广告词帮香飘飘开创了很多场景。因为饥饿和疲乏是每个人都会产生的感觉，无论是工作、熬夜还是看球时，甚至是午餐后都很容易出现。

因此，当香飘飘奶茶与这些场景结合在一起时，销售量自然会开始攀升。

“采用新西兰奶源 印度红茶”、“一年12 亿人次在喝”等定位，也会增加消费者对产品的信任与依赖，提升用户黏性。

▲“小饿小困喝点香飘飘”这句广告词帮香飘飘开创了很多场景。

人的心智是非常懒的，容易先入为主。

大家都说驾驶沃尔沃汽车比较安全，但沃尔沃真的安全吗？

过去几年，沃尔沃在美国公路致死率研究、美国撞击实验和美国保险实验中甚至没有进入前三名，真正位于前几位的是宝马、奔驰等品牌。与它们相比，沃尔沃的安全系数较低，但这已经不再重要，重要的是沃尔沃在消费者心智中就等于安全。

所以，事实固然重要，但是更加重要的是你如何将产品的差异化定位植入到消费者的心智。

以手机行业为例，在苹果一家独大的市场格局下，OPPO手机的差异化是“拍照很好的手机”，vivo手机的差异化是“音乐手机”，金立手机是“超级续航手机”，小米手机是“性价比很高的手机”，而华为手机说自己是“商务手机”。

▲在苹果一家独大的市场格局下，OPPO手机的差异化是“拍照很好的手机”，vivo手机的差异化是“音乐手机”……它们将产品的差异化定位植入到消费者的心智。

与之形成明显反差的是联想。联想手机经常说自己有三大优势和七大卖点，但所谓的三大优势就等于没有优势。虽然联想手机确实存在优势，但如果不能将其用精辟的语言表达出来，就无法像利剑那样直击消费者心智。

差异化定位是一种方法，而不是一种叛逆的态度，并不是说凡事都要逆势而为才能够取得成功。对于大家而言，成功的定位营销是要找到一个新的角度，开辟一个新的领域，在一片没有人经过的荒野中走出一条新的道路。

这也正是分众的理念和存在的意义。在中国商业这片日益激烈的战场上，只有时刻保持创新的思维，才能生存下去。在其他人都将全部精力放在内容上时，江南春却选择了做渠道。这不是孤注一掷的莽夫行为，而是深思熟虑的创新想法，后续的结果也证明了分众当年决定的正确。

如果说在央视的黄金时段打广告，能够让10 亿人看3遍，那分众想做的就是让1亿人看30 遍。而独辟蹊径的是广告业主非常在意的广告点：地理位置。

一旦说起这个话题，仿佛户外广告就必须在上海徐家汇、北京国贸等繁华商业区占据最显著的位置。当江南春在2002 年想去做户外广告的时候才发现，徐家汇的广告已经被塞满了，那些黄金位置早就已经被别人占据了，这让他们看上去无路可走。

这时，“与显而易见的真理反向走”闪现出来。他们不再坐在那里去观察一个地理位置的好坏，即放弃了从地理位置解决问题，而选择了从人的角度出发进行思考。因为所有人的生活都有一定的规律和轨迹，只要能利用这些规律和轨迹，就能让广告和人们频繁相遇。

于是，电梯的创意诞生了。

分众上下一致认为找到了一个核心场景，这个核心场景每个人都必须经过——公寓楼和写字楼的电梯口。在这个核心场景当中，诞生了各种各样的消费决策。

▲由于每个人都必须经过公寓楼和写字楼的电梯口，分钟电梯广告日均触达5亿人次城市主流人群。

阿里巴巴、京东等电商平台的数据显示，中国绝大多数的电商流水产生于早上10 点、下午3 点和晚上9 点这三个时段。这三个时段说明了什么？

说明大家早上9 点钟到了办公室，回完邮件之后开始买东西；下午2 点左右回到办公室之后，3 点开始买东西；晚上回到家七八点钟洗完澡之后躺在床上，九十点钟又开始买东西。

在得出这个结论之后，大家会发现中国人最核心的消费决策，都发生在公寓楼和写字楼。无论消费者在上下班的路上做什么，他们都很难做出真正的购物决策，只有回到家或办公室这个他们无比熟悉的环境中，才能真正做出付钱消费的决定。

这是一条全新的道路。不管是在分众创立之初，还是如今移动互联网的下半场，这条全新的道路都让我们集中引爆了中国两亿都市主流消费群。

▲大家会发现中国人最核心的消费决策，都发生在公寓楼和写字楼。

封杀品类

当一个行业中没有领导品牌时，封杀同类是一家企业最正确，也是收益最高的战略思路，从而争取成为行业中的领导品牌，也就是“第一”。

在这里需要界定一下“第一”的含义。在江南春眼中，行业第一不是看营业额与利润水平，而是指第一个打入消费者心智的品牌。例如烤鸭就吃全聚德、果冻就吃喜之郎、要租车找神州、装修就上土巴兔等，这些品牌就是它们所在行业的第一。成功的封杀品类，要在两方面做到极致，一是抓住时间窗口，二是进行饱和攻击。

1.时间窗口

技术领先、商业模式创新、规模优势等可以为你提供3个月、6个月，但不会超过一年的时间窗口，这段时间是你用于抢占消费者心智的时间。

举一个瓜子二手车的例子。个人卖家卖给个人买家，没有中间商赚差价，买家少花钱，车主多赚钱，创办一年已遥遥领先。这是瓜子二手车的经典广告，但它的创始人杨浩涌就是因为了解什么是时间窗口，才很快地将瓜子二手车做了起来。

其实在瓜子二手车做强时，人人车的李健就找到了我。那天已经很晚了，我对李健说：“你不是瓜子二手车，很难让消费者买账。”

这句话让李健很生气，他跟我说：“我在一年多前就开创了人人车，一直在做这样的模式。”言外之意便是，真正开创二手车网络买卖模式的根本不是瓜子二手车，而是人人车。杨浩涌是在参观了人人车之后，学到了他们的模式。然而，这样的事实对于消费者而言重要吗？相信没有人会在意模式是谁开创的。

在中国，第一个开创某种商业模式的人未必能赢，第一个占据消费者心智的人才能笑到最后。从客观的角度来说，人人车的先发优势确实存在，但这种优势在消费者心智中意义并不大，消费者能够记住的是抓住时间窗口的人。

2.饱和攻击

当你拥有时间窗口时，如果没能进行饱和攻击，就会在竞争对手发力后受到压制，最终失去先发优势。所以，当时间窗口出现时，资本投入的收益就变得没有那么重要了，重要的是明白投资多少可以确保发展，然后义无反顾地去做。

赶集网和58 同城两家在合并之前之所以打得你死我活，很大一部分原因在于当初赶集网创始人杨浩涌在花了1亿元宣传费收效显著之后见好就收，并没有彻底把58 同城打垮。结果对方挺住了这波火力，重整旗鼓并进行了反击，这成为杨浩涌的心头之痛。所以当他做瓜子二手车时没有给人人车及其他竞争对手任何机会。

用了如此多的“弹药”，杨浩涌或许会觉得浪费，或许会心疼，但比起当初与58同城对决时的功亏一篑，如今能一锤定音直接封杀品类，相信他心中喜悦的成分会更多一些。

在谈到这个话题时，有必要强调一下创业品牌和成熟品牌的不同玩法。在与很多创业公司的交流中，我发现了一个比较大的差别：即新产品很容易走到一个坑里——学习成熟品牌的打法，而成熟品牌很容易学习新创品牌的打法。如果你不能对症下药，后果就会很严重。

比如，“个人卖家卖给个人买家，没有中间商赚差价”这种句子，带给消费者的是另外一个全新的价值观以及解决方案，对消费者而言是个有用、有价值的信息，自然容易被接受、被记住。

反观像海飞丝这样的成熟品牌，“海飞丝去头屑”讲100 遍与讲1000 遍没有太大区别，因为消费者早就知道了。我给新创品牌的建议是：你创造了新的、有用的、有价值的模式和信息时，要用最简单、最高效的方式暴力刷屏，直接打进消费者心智，抢占别人可能抢占的位置。

时间窗口和饱和攻击的力度是两个关键点，打进消费者心智之后让其他竞争者无路可走，这是创新品牌的成熟做法。重要的是，成熟品牌不要有任何商业化的意图，因为你的商业化意图谁都理解。你需要的是分享一个令人兴奋的观念，让别人记住你。

▲“海飞丝去头屑”讲100 遍与讲1000 遍没有太大区别，因为消费者早就知道了。

占据特性

封杀品类的先决条件是该行业中还没有领导品牌，那么，当行业中领导品牌已经出现，你既不是第一个进入这个行业的，也没能成为在行业混沌时期崛起的第一人，这个时候你就必须找到一个特性，并牢牢占据它。

当娃哈哈、康师傅已经占据饮料市场的领导地位时，王老吉对自己进行了全新的定义——怕上火喝王老吉。王老吉的特性从单纯的解渴变成了预防上火，在开创了一个全新特性的同时，也引爆了一个全新的市场空间。谁也不会想到，如今王老吉和加多宝会成为中国最大的饮料公司。

▲王老吉的特性从单纯的解渴变成了预防上火，在开创了一个全新特性的同时，也引爆了一个全新的市场空间。

如果说成功封杀品类的品牌是该行业的老大或领导者，那么，占据特性的品牌就可以坐上第二把交椅。通常而言，第二名不单单要防备后起之秀的追赶，还要不断地给第一名制造麻烦，从而提升自己的地位。

百事可乐用的就是这种思路，“新一代”是它的特性，它既可以用这一特性保住自己的地位，同时也对可口可乐的权威发起了挑战。

其实，占据特性就是以己之长，攻敌之短，在消费者的心中将自身的优势无限放大。尤其是在中国，面对数量如此庞大的消费者，只要你能够征服一小部分人的心，就已经能够得到非常可观的利润了。

你要了解你的竞争对手建立起了哪方面的优势，确定你要在消费者心智中种下哪一朵花。只有将这个点确定了，企业才能转型，以它作为引领自己的旗帜，然后将自己所有的资源分配到这个点上，直到穿透这个点，把这个点打进消费者的心智中。

所以，如今的企业不要奢求将自己的产品打造得面面俱到，这是不现实的。你要做的是时刻关注竞争对手的动态，找到你在消费者心智中最能够取得优势的那个点。

“饿了别叫妈，叫饿了么”，这句广告语是饿了么的经典之作，消费者在看到之后并不觉得这是一则广告，而会觉得它为自己带来了一个很有用的信息，所以很快就占据了消费者的心智。

然而，饿了么创始人张旭豪在2016 年却犯了一个错误，他在分众打了一个科比的代言广告，我认为不太成功。科比当然有很大的影响力，但这个广告却没有继承饿了么的历史资产，一旦改变就会很容易出现问题。对于行业领导者而言，你的问题就是竞争对手的机会。

▲张旭豪请科比为饿了么代言，其实没有继承饿了么的历史资产。

美团外卖很快便做出了反应，它在分众做了一个封杀特性的广告，叫“美团外卖送啥都快，35分钟就到”，将自己定位为一个更快的外卖。其实外卖就是物流公司，对消费者来说最重要的就是快。

这两则广告同时出现在分众的电梯视频中，美团外卖的效益大幅度提升，营业额提升了近2 亿元，而饿了么的收效却不明显。

很快，饿了么又重新回到“饿了别叫妈，叫饿了么”的广告轨道上。

其实，占据特性并不是多么深奥的词语，但是很多人没有真正了解它。人们往往将目光放到了“占据”两个字上，其实在这两个字的背后，不是占据，而是舍弃。

舍得舍得，要先舍弃才能得到。一个品牌另辟蹊径就必然要放弃一部分受众群体，企业只有勇于做出这样的选择，才能开辟一个属于自己的舞台，建立强大的壁垒。

在今天，所有竞争的核心不是生产端，不是渠道端，而是消费者的心智。我每年都会接触大量的企业案例。我认为中国企业凡是成功的，一定是找到了差异化定位，同时抓住了时间窗口，采用饱和攻击，占据了心智优势，引爆了主流人群。