财富中文网近日发布《财富》中国500强排行榜单显示，有30家企业虽在排名内，却未能实现盈利，亏损总额达到惊人的1771亿元！投资家网根据榜单，推出策划，并梳理出了9家亏损最多的企业。

接下来的时间里，我们将逐一奉上这9家企业相关的精彩内容。曾经辉煌一时的TA们，在商海迷途中，是如何一步一步走向巨亏，登上“2019年500强企业亏钱榜”的？TA们又留下哪些前车之鉴？

在“2019年500强企业亏钱榜”中，值得注意的是，美团排名第一，亏损额接近1155亿元，而其去年的总营业额收入不过652亿元，相当于美团在去年每挣1元钱，就要花1.8元。而且就它一家企业的亏损额就顶其他29家的近两倍，占据亏损总额的65％。

其实美团在近四年都处于持续巨额亏损的状态，而且是越亏越多，我们就要问了，喊出“美团没有边界”的美团，为何亏损“没有边界”呢？美团的钱，到底要烧到什么时候呢？

一

美团创始人王兴，其人生经历颇为传奇，他的父亲是一名很有钱的包工头，宽裕的家庭环境允许他遵循自己的内心不断试错，18岁保送清华，毕业后全奖赴美读博，却在2003年辍学创业。

王兴幸运地踏准了互联网创业的每一个节拍，却因为各种各样的原因中途夭折。2005年他推出了校内网，可是因为差钱把校内卖给了陈一舟；2007年创办了饭否网，但可惜没把好政治关，因此被迫关门。

2010年，屡败屡战的王兴重出江湖，创办了美团网。刚创立不久，王兴就面临了一场惨烈的厮杀，全国有5000多家团购公司在竞争，各大平台都在烧钱补贴用户。

而美团之所以能成为五千家中几乎唯一的幸存者，就是因为，同样是烧钱，美团的钱却烧的很有技巧。

一是在地域方面，美团把城市分为SABCD五级，S是北上广深这样的超级城市、AB级是各省省会以及副省级城市，而C和D则是三四五线城市。相比于对手将大量的资源投入在S级超级城市，美团却主攻AB级城市，从这些城市中获取正现金流，以此支撑美团在北上广深打持久战和消耗战，直到把对手耗死。

二是在补贴方面，别人补贴用户都是为了做好流水、数据好看，但补贴一走，用户也就走了。而要吸引一个用户长久留存的关键，不在于平台上的补贴，而在于平台上的供给。所以，美团是站在平台商家的思路进行有选择的补贴，选择哪些在本地最优质的商家，以独家合作的条件向其承诺销量，再把补贴给到用户，以实现自己的承诺。

一年之后，团购网站纷纷倒闭，而美团在寒冬之中“一团独秀”，交易额逆势上涨、规模不断扩大。

2014年，美团全年交易额突破460亿，较2013年增长180％以上，市场份额占比超过60％；2015年仅上半年，美团整体交易额达到470个亿，同比增长190％。

二

好不容易才从“千团大战”中脱身，美团很快又陷入了外卖市场的重围。阿里淘点点、百度外卖、饿了么......竞争之激烈并不逊于当年的千团大战。

面对竞争对手的虎狼环伺，美团同样慷慨解囊，又一次加入了烧钱的肉搏战。这一次，美团利用了“数字化管理”这个武器。

借鉴在“千团大战”中烧出来的经验，美团结合城市的消费水平、人均GDP、餐馆数量等维度，将全国的城市分为S、A、B、C、D、E1、E2、F1、F2、G1、G2等十几级。再将各个城市尤其是大型城市切块，细分成一个个商圈，内部称之为蜂窝，并通过数字化系统进行分析管理，不同的蜂窝，配备的资源不同，业务拓展人员的考核也不同。

“我们通过系统在2016年就清楚了，具体某个订单是赚钱还是亏钱，这个商家赚不赚钱，当你知道这些信息后，要调整是很容易的事情。”

2016年年初，美团外卖只有大约200个城市，到年底拓展到1000多个，平均每天开城三个。市场份额超过50%；到2017年，美团外卖以超过50%的市场份额占稳第一，市场格局基本明确，美团再一次成为赢家。

三

抢占了团购与外卖的行业龙头地位之后，美团仍然深具危机感。王兴说，“美团这个公司永远离破产只有 6 个月时间”。

因为不同于微信这样的社交平台，当其做大到一定程度上就能具备“滚雪球”式效应，越多的人用微信，就有更多的人因为同事朋友都在用而加入。

对于美团这样的服务平台而言，用户不会因为这个平台上的用户规模多少而选择是否加入，而是要看平台本身的价值，它所提供的产品或者服务是不是齐全，是不是优质。而且在“懒人经济”盛行的当下，能否享受一站式服务成为用户的追求点。

于是，为了建立起自己的优势壁垒、加固自己的“护城河”，美团提出了“生态”战略，囊括用户吃喝玩乐等多个场景，而与乐视漫无目的的“生态”不同，美团的生态，始终是围绕“生活服务”这个主线。

在战术打法上，美团是按照“高频打低频”的打法，以外卖、团购这样的高频业务，作为用户和流量的增长驱动力；再利用酒店旅行等低频业务，将流量和用户转化、变现。

如今美团主要业务有三大部分组成： 餐饮外卖，到店、酒店及旅游，新业务及其他。其中新业务包括美团打车、摩拜单车、榛果民宿、小象生鲜等。

而在美团看来，美团的业务之间是彼此协同、自然串联的，比如，餐饮能为外卖导流、酒店能为网约车导流、电影能为单车导流，用户的吃喝玩乐等一切生活服务场景都能在美团这一个平台上得到满足。

除了业务链的生态闭环之外，美团还构建起了B端和C端的闭环，不仅为用户服务，也为商家服务。除了提供单纯的交易场所之外，还提供了交易的附加服务，比如为商家提供餐厅管理系统（RMS）及供应链解决方案，助其实现运营和管理效率的永久提升，从而实现降本增效。

四

然而，理想很丰满、现实很骨感。“一切生活服务，只用美团一个平台”这样的目标听起来很性感，但是多点布局，就意味着多点投入，美团的钱还够烧吗？

翻看美团的财报，我们可以发现，美团在最大的亏损来源就是其不断拓展新业务，2018年，美团新业务实现营收112亿，但成本155亿，毛利率为-37.9%。

在重点亏损名单中，最大元凶就是去年美团重金收购的摩拜，亏损达到45.5亿元人民币。一个业务就贡献了超过一半的亏损。

新业务发展乏力，主业也面临挑战。财报数据显示，美团外卖业务和到店、酒店及旅游业务增速均在回落。其中，外卖业务增速回落最为明显，2016年—2018年，该部分增速分别为2933.40%、296.75%和81.36%。

美团早已不是当年做团购和外卖时可以集中兵力打天下的他了，多线作战难免让其陷入疲态。外卖行业，口碑与饿了么虎视眈眈；酒店旅游业，与携程，飞猪正面火拼；出行领域，直面滴滴老大的威胁......美团的敌人几乎遍布整个互联网圈。

除此之外，全面开花，也就意味着全面漏洞，随便哪个业务线都更有可能出问题。

天眼查数据显示，2018年美团点评的运营主体，北京三快科技有限公司涉及的案件纠纷高达两百多件，主要以侵害商标专用权纠纷、侵害作品信息网络传播纠纷为主。

而美团团购也时常爆出不断提高商家抽成、强制商家二选一的新闻，美团餐饮的“黑外卖”问题也是由来已久，快递外卖行业所引发的交通事故还被监管部门点名......

柳宗元曾经写过一篇《蝜蝂传》，蝜蝂"行遇物，辄持取"，最后因背负太重而被压死。美团是否也会因为负重过大而面临倾塌的风险？远方的生态梦的确很美好，但现实能否允许美团走到那一步呢？