消费领域一直备受关注，尤其是随着中国人口结构的变化、折叠市场的出现以及基础设施的进一步成熟等，似乎正在让每个消费品类都值得被重做一遍，加上作为全球最大的单一市场，中国版星巴克、优衣库、肯德基等故事也一直刺激着整个消费赛道的创业者与投资人。但当前中国的宏观、微观的消费环境究竟怎么样？为何说我们的消费产业正处在一个百年未有之大变局中？接下来消费产业的大机会与大挑战分别是什么？

前段时间，捕手志与加华资本创始合伙人、董事长宋向前进行了一场深度对谈，涉及他对消费产业的深度观察与投资经验的梳理。成立已有12年的加华资本，专注于中国大消费与现代服务产业投资，公司的基金管理规模累计逾百亿，曾成功投资洽洽食品、居然之家、爱慕集团、美团点评、美图、滴滴等数十家消费服务行业明星企业。

一、中国消费市场的发展阶段

李曌：听说你刚从欧洲考察回来，相比欧美日的消费市场，中国的消费市场有什么不一样？

宋向前：因为欧美日是发达国家，一个重要标志就是消费产业很成熟，以消费服务为代表的第三产业占比将近60-70%。但从市场规模空间来看，欧美日加一起大概就是我们的2/3，所以中国市场最重要的特征之一就是规模经济，并且受限地域、消费习惯等会产生分层。

另外，我们的经济发展与财富分布是哑铃型的，两头大、中间小，中产阶级还没完全发展成熟，折射到消费行业也呈现出哑铃型的结构特点，中产阶级的消费还没真正崛起。虽然我们消费升级喊得好，但也才起步，最近两年市场才开始真正关注小镇青年需求端的机会。可以确定的是，消费升级仍是未来大势。

除此之外，由于中国有独特的文化背景、经济状态、社会变迁等因素，我们也形成了某些特殊的消费模式，比如假日经济。对比欧美日，中国消费市场整个还处在发展不平衡、不成熟的状态。

李曌：在你看来中国的消费市场处于一个什么发展阶段？

宋向前：刚刚启动的阶段。目前来看，中国消费市场特别像1923到1929年柯立芝总统在任时的柯立芝繁荣时期。因为工业化、城市化进程刚刚完成，人们都搬到城市生活，再加上汽车的普及、人口的流动和城市的生活方式发生了根本性改变，集中式的商业以及连锁业态也在此时出现。由此来看，中国现在正在走美国1920年后开始走的那条路。

李曌：我们的消费还这么早期？

宋向前：我举个例子，美食是中华文明的重要组成之一，我们有着灿烂的餐饮文化，但却没有餐饮工业，这就很像20世纪80年代的美国。我们投了老乡鸡中式快餐，尽管老乡鸡已经是中式连锁快餐的全国冠军，但我们也刚刚做到800多家店，30多个亿营收，对比肯德基、星巴克还差得很远，甚至连百盛中国都比不上，但可以想见我们的发展空间还非常大。

相比之下，美国有庞大的餐饮工业而没有餐饮文化，全世界最长的连锁产业在美国，无论餐饮、医药还是服装等行业都连锁化，在各种经营业态中连锁业态已占60%，而中国的连锁化还不到20%，当前我们基本停留在夫妻店或街边小店这类水平，未来我们还有很长的路要走。

当前中国仍然缺少「超级公司」的诞生，商业文明进程也处于相对早期的阶段，我们基本上没有跨国公司，1000亿以上市值的公司也就100多家，所以中国未来一定会迎来超级公司诞生的浪潮。

李曌：要怎么判断一个连锁企业是成功的？

宋向前：一个连锁企业的成功分为内外两部分的经营价值。外部价值我会看数字化转型，具体包括数字化深度分销、数字化用户管理、数据资产的形成以及数据化对产品、传播和渠道的改造；

内部价值经营有战略经营、产品经营、内控、财务、供应链和企业文化建设等等，未来企业的竞争在于内外两部分的经营价值，最终赢得消费者要靠高质量的产品和服务交付能力。

李曌：海底捞的连锁很成功，你也曾在很多场合都表达过对海底捞的赞赏，我们究竟能从海底捞身上学到什么？

宋向前：火锅是一个太传统不过的生意，但它成就了海底捞这个完全现代化的连锁餐饮企业，三百多家店，一百七十多亿的收入，几十个亿的利润，将近两千亿港元的市值，当然这和火锅比较容易标准化也有关。

如今海底捞已完成了现代企业制度的建立，从供应链、底料、装修、到内部管理等都实现了子公司化，不仅为自己服务，还为同行输出管理服务。同时依托中国传统服务理念，完善了终身客户的价值管理，着手于拉新、留存、转化、复购全流程。

我们总结过海底捞的成功其实有三点重要启示，首先高毛利下总成本领先的能力；其次系统运营能力的全面优化；最后就是管理迭代、品质迭代、产品和服务迭代的能力比同行要强。这三条就是海底捞胜出的法则，也是整个消费和服务企业所应该遵守的竞争制胜的军规。

海底捞的「连住利益，锁住管理」的底层逻辑再次证明了，强大的组织和系统运营能力，配合对人性的深刻洞察和理解，结合数据与商业洞察，更多关注客户终身价值，借此打通复购，建立人文关怀的价值连接。这样的公司价值经营体系，真的可以让传统产业焕发新的商业智慧，迭代出新的商业文明。

从海底捞开始，中国传统的餐饮行业看到了现代商业文明的曙光，神州大地浩瀚的餐饮文化终于被赋予了现代化的衣钵。从这个角度来看，海底捞理当被记入中国商业史，这也是我们赞赏海底捞的原因。

「大食代」也在等待着更多弄潮儿。换言之，中国的餐饮业有四万五千亿的规模，这个行业还处在1920年近代消费社会开端的阶段，我相信未来还有不少海底捞这样的机会。

李曌：非常赞同未来中国一定会出现一批自己的肯德基、星巴克等，这只是时间问题。

宋向前：是的，对比中国的市场规模，我们的公司体量的确太小了。当前A股3600多家公司，过千亿的公司只有102家，刨去国有垄断性企业，真正民营企业过千亿的企业只有二十家出头。中国目前的营商环境有一个重要特征，就是大公司不够多、不够强，企业竞争的充分性也不够深。

随着公司规模扩大，市场完全竞争加速渗透，越来越多的兼并收购将会出现，产业整合是为大势所趋。这也很像美国20世纪80年代，马太效应的能量大幅释放，产业集聚加快。可以说，头部企业的强盛是美国商业环境领先的重要因素。

李曌：消费企业一旦做起来了现金流会很好，怎么让他们拿钱？尤其你们投资都选行业领军企业。

宋向前：想把钱给他们，的确非常难，他们发展好不缺现金流，也吸引了各种生产要素，比如人才，资金、技术，产品、先进的管理方式等，所以他们本身就具备黑洞效应。

要想参与进去分享价值，就要先创造价值，这是一个事业型合伙人的要求，我们正是这样要求自己的。这个过程中还一定要有耐心，比如居然之家我等了10年，爱慕我等了6年，东鹏我等了5年，期间不断和企业家讨论战略、业务与价值观等方面，这是加华资本与其他投资机构的不同之处，也反映了我们「守正出奇」的投资风格。

李曌：这一定要深耕产业才行，不然和他们无法同频交流，更别谈帮忙了。

宋向前：是的，未来顶级的中国资产管理机构一定是要有具备产业赋能、企业战略甚至企业经营的能力，而扎根产业是前提，过去那种纯套利型的机构会逐渐消失。

二、消费的本质

李曌：你一直深耕大消费行业，在你看来消费的本质是什么？

宋向前：我觉得所有消费和服务最后交付的是让人更快乐、更健康、更充实、更娱乐的东西。当前我们还在供给主义的道路上跑，仅在满足需求，未来我们要创造有效供给，而创造有效供给一定要基于人性与产品洞察，这也离不开对消费者的尊重。

比如，你看海底捞的服务不外乎给消费者一盘军旗，给手机套个保护膜，给你做做美甲掏掏耳朵，但这让中国消费者觉得被尊重了。

过去的短缺经济时代，「有」是一切物质生活的根基，大家对「有无」的关注程度胜过了「好坏」，这是稀缺经济赋予的消费者行为特征。但现在消费者的核心群体，比如90后、00后等，他们大多受过良好教育，也有更健全的消费观，有更畅达的渠道了解到产品与品牌，对消费品质更为关注，因而依赖供给来满足需求的时代会逐步作古，消费供需的博弈反转会带来「被尊重、被满足」的消费平权浪潮。

这是消费者崛起的时代，直白地说你有多「讨好消费者」，那你的产品就有多伟大。微信、苹果等都是如此，不断让你觉得好用、方便、习惯，固化你的消费行为，之后一个强大的品牌就诞生了。

李曌：新茶饮这两年很火，他们也大力迎合消费者，你们是否看过？

宋向前：看过，最后没有推进跟我们认为生命力不够有关，但喜茶、奈雪的茶是例外。

李曌：生命力如何理解，是指产品？

宋向前：是指产品与组织运营模式，茶饮行业有很多加盟模式，通过加盟做供应链，护城河仍然较浅。茶饮加盟这种商业模式的本质还是食品供应链，而不是依赖产品力与品牌力本身，直白地来说就是赚取加盟费。因此我们说整体来看，茶饮行业还处于野蛮生长的阶段。

李曌：同样是饮料，你投资的东鹏特饮马上要上市了，能否讲讲投资过程中的一些细节？

宋向前：我算是第一个进到中国功能性饮料赛道的投资人，过去服务红牛也有很多年，红牛中国的老板严彬也是我的大LP，可以说在中国投资人中我是最了解功能性饮料的。

通过服务红牛，我知道功能性饮料市场有多大，欧洲红牛加中国红牛相当于一个可口可乐。在我来看，全世界最成功的饮料就两个，一个红牛一个可口可乐。

目前中国红牛有一个硬伤是因为它是商标授权企业，2017年商标授权到期、2018年合资经营到期，但这么多年发展后，中国能量饮料的市场已经被教育起来了，红牛商标问题释放的巨大市场空间，需要类似的品牌来填补，所以我花了很久时间来找类似品。

东鹏创始人林木勤是我6年前通过严彬认识的。他是一个很理性睿智的人，曾在一个合资饮料企业从车间主任做到高管。我花了6年时间，看到了中国功能性饮料市场存在巨大变局的机会，林木勤也很明白这当中的历史性机遇，所以东鹏这几年迅速发展起来了。

未来三年如果发展顺利，东鹏可能有近百亿的规模，「单品百亿」量级的公司在中国乃至世界范围内都屈指可数，未来中国功能性饮料能过百亿的单品，大概率就只有东鹏一家。

李曌：一般PE投资多是给钱，你们给东鹏提供了哪些具体帮助？

宋向前：比如，因为我投了很多大的消费企业，大的消费品牌都是花了多年时间和巨额资金，自建了一条高速公路，让自己的品牌在路上跑。若能够实现共享，会产生更高效的资源与品牌协同。

所以我们为东鹏对接了同样是加华投资的上市公司洽洽食品，联合洽洽为东鹏开放了它的渠道，同时东鹏也给洽洽开放了某些特通，比如加油站等渠道；此外，我们还通过精深研究和战略经验，帮助东鹏完成了现代企业内部制度的完善，以及数字化分销与社交互动系统的打造等多个方面。

李曌：东鹏有一段时间线上线下渠道力度都铺得很大，联想到这两年消费产业的线上线下融合越来越深了，未来是否就真没有线上线下之分了？

宋向前：未来肯定是线上线下深度融合的，但从线上往线下迁移的难度相对更高，因为线下业态天然面临着渠道整合、品牌渗透、复购提升与消费者体验改善等方面的问题，产业链变得更长了；

此外，专注于线上经营的公司，一般打法快、效率高，往线下走会把线上运营效率拉下来。不过线下往线上迁移成功的也不多。因此我认为，线上线下融合这个必然趋势下，他们相互结合的最佳状态不是O2O，而是产业互联网。

李曌：你怎么理解产业互联网？

宋向前：前面我也提到，消费已经从「供给满足需求」演变成了「需求反向促进供给」，也就是说在消费者平权的时代，更好地满足消费者需求、提升他们的体验感以耕耘其终身价值，是需要解决的首要问题。

这就要从两个维度去看，第一是内部价值经营，第二是外部价值实现。通过数字驱动、经营效率改善、系统化建设与运营等现代化科技手段，围绕消费者不断迭代的个性化需求，交付出更好、更具体验感的产品与服务，从而实现整体效率跃升和价值创造，更进一步地重塑商业文明。在我理解，这才更接近产业互联网的本质。

李曌：现在提产业互联网更多是2B，多数投资人也更愿意投服务产业里的SaaS公司。

宋向前：这是储备阶段，先有SaaS再会有PaaS。SaaS只是商业模式中的某一个环节，它不能进行整体效率提升和商业文明的重构，只有把SaaS集成在一起，将所有生产工艺全部定制化、柔性化才能实现效率提升，优化整个链条，最后还是2B再2C。因为前端效率提升，产品多样性增加，才能满足「未被满足」或「难被满足」的用户需求，进而创造价值。

李曌：现在是否有这部分的布局？

宋向前：有布局，我们经常说第一阶段的PE产业是套利，第二阶段是增值赋能，第三阶段是产业赋能，最终是为消费者提供更满意的服务，这才回归了消费投资的本质。

三、企业家的挑战

李曌：你一直在关注中国的企业家群体，这些年观察下来有什么发现？

宋向前：中国经济进入新常态，经济的下行迫使结构转型和增长动力转型。恶劣的经济环境、复杂的营商环境、愈发激烈的市场竞争是企业经营的「三座大山」，中国企业和企业家突然间进入了精耕细作的商业竞争时代。产能出清的大浪淘沙之后，真正的企业家阶层和企业家精神将会孕育出中国特色的现代商业伦理和商业文明。

中国企业家全部都不是靠继承的，40年前我们没有企业家。中国这一代的企业家群体都是含辛茹苦、自我成长、自我激励的一代人，他们赤手空拳打江湖，影响了一个时代，非常值得尊重。

不过坦率来说，中国企业的生命力一般是十年，而欧美日的一些企业能够成为真正的「百年企业」，究其原因，中国企业家在粗放经济时代快速发展，缺少对于企业内部控制、运营管理、消费者研究等层面的直接关注。更直白说，中国企业家阶层值得尊重，但仍然不够成熟。

我们这一代企业家中，很大一部分非常擅长做市场、渠道或品牌，对人性的洞察细致入微，这也解释了为什么80年代中国出现了一批做饮料、保健品的公司，但他们的生命力却撑不过10年。

做企业最终还是要回到原点，也就是「如何向消费者交付更好的产品与服务，满足他们不断变化、更加个性的消费需求」，从拉新、复购、转化、留存等各个层面，经营消费者的终身价值。这才是我们所说的从具象产品到抽象价值的创造。

过去40年，只要你胆子大，能够有效结合某些生产要素，在中国这个大市场上「打江山」并非难事，但「守江山」则需要更多的智慧和谋略。如今的新时代，不仅要求企业家会做企业内部控制、运营管理与消费者研究，还要具备财务思维与战略思维。

很多企业家也没有系统的科学管理知识，毕竟科学管理是一个勤勤恳恳、日积月累的过程，而做品牌、市场渠道是扩张性的，很多企业家在打江山的过程中忽略了科学管理的内涵理念培养，把更多精力放在了外延扩张上。韬光养晦的过程必定是隐忍的，是大家都本能逃避的，但这也是更加重要的。

李曌：当市场红利与人才红利逐渐丧失后，企业间的竞争越来越激烈，这时需要有3G资本这类机构来整合行业，你也倾向学习3G资本，但这类机构在中国似乎很难出现，你认为是什么原因？

宋向前：3G资本花了漫长的30年到40年来布局产业，他们进入实业的过程深谋远虑，经过了几十年的酝酿与积累。但在当今中国，真正愿意做产业和金融资本深度融合，依靠产业与企业的双速增长来获取长期价值的人少之又少，浮躁是这个时代的特征，大家都愿意挣快钱，而忽略了对价值本源的追求。

另外，中国商业走向并购阶段仍然「路漫漫其修远兮」。西方的并购业能发展起来，与它拥有较为健全的法制环境有关，经过一二百年工业发展后，整个社会都是在契约精神指导下进行现代社会的改造，因而出现了较为成熟的并购机制。但中国还属于后发国家，在法制、契约精神、企业家精神等方面都处在发育阶段，远未成熟。

此外，正如我们前面提到的，企业竞争不够充分，市场竞争的主体也多是规模体量较小的公司，超级头部仍不多见。以啤酒行业为例，全行业的老四、老五分别是青岛啤酒和华润雪花，但他们显然并没有动力合并。

中国的并购环境有很多非市场因素，很难利用资金优势获得很好的交易，这很大程度上仍依赖于产业发展成熟度与法制环境、企业家精神的形成，是多方面因素综合作用的结果。

李曌：过去你做投行，现在从卖家到买家，又和企业家打成一片，做出这个转变的原因是什么？

宋向前：多年的卖方经验让我意识到，对我而言，卖方视角下的价值创造是有限的，大量的时间花在案头工作、材料准备、合规审查等方面，对企业竞争力的关注显著不够。实际上，我认为追求合规可以交给律师、会计师等专业机构来解决，只要企业有改造的决心和配合的意愿，问题早晚都能解决。

但企业价值创造可是天大的难事，时间只是因素之一，更多考验企业家精神、经营水平、消费者理解等各个方面，而买方可以选择与企业家站在一起，成为企业家的事业合伙人，帮助其创造价值，从而和他们一起分享价值。

李曌：你现在的压力主要来自哪里？

宋向前：因为我们投资的企业都是行业龙头，对于企业素质的把控非常关键，越是大企业、好企业，他们对于资金的需求越低，而对于投资方的要求也越高。

所以我们在企业服务、投前投后的管理压力比较大，好在至今我们一单都没失手过，投资层面我们从来没有过项目亏损，而在投后管理方面，我们投资的许多企业，也都成为了我们的LP，企业家选择相信加华的敬业精神和投资实力，这一点我们非常欣慰与感恩。

李曌：投好的这个道理大家都明白，但真正做到能不开枪就不开枪的很少。

宋向前：的确如此。我借用西贝集团董事长贾国龙先生的话，他这样解释过「能耐」一词——「有能无耐，终究必败，有耐无能，终究必成。」当然，成事的前提是在正确的方向上。我相信有「能」没「耐」肯定万事不成，坚持投资纪律、勤恳认真终究会迎来硕果累累的收获。

李曌：你们专注在大消费领域，而且如你所说至今一单未失，那找你们聊合作的应该不少吧？

宋向前：是的，我们也在衡量与选择，虽然我们后期投资的确定性很强，而且消费企业的现金流都非常好，但我们投资的企业大多毛利水平分布都是40-75%之间，净利润基本上分布在10-25%之间，这样的企业在中国很难找到。

幸运的是，我们也储备了不少这样的企业，但达成合作还需要时间的沉淀。目前来看，接受资本对一些企业家而言仍然是一个循序渐进的过程，这要基于双方在行业观点、企业战略、竞争环境的融洽交流和深度共识的基础上。比如，我们现在跟的收入规模300亿以上的企业不下5家，它们都是有三五十亿利润的公司，这样的公司你很难投进去，这已经超越了资本层面。

李曌：能否分享一个这当中被拒绝的例子？

宋向前：好的，我正在深度跟进一家公司，这家公司如今有150多个亿的收入、30多个亿的利润，我跟了7年多。每次和董事长见面，我们都聊得很愉快，我甚至动员了泰康集团的陈东升董事长亲自出面交流，两位企业家相谈甚欢，陈董也很认可这个企业。但就卡在时机未到，这位企业家还不确定未来的发展规划，所以对与资本合作的结果好坏也抱有怀疑。

我们目前仍然在跟进，等待着一个更好的时机。等待的确是寂寞的，但江湖路远，要想投出好企业，就一定要耐得住这种寂寞。

我经常和团队讲，想要挣快钱，加华不适合。二十多年在金融行业的经验，让我习惯了慢工出细活，尽职调查再困难、耗时再久，我们也坚持由自有团队去做，不依赖中介机构；加华资本的LP也大多是长期资本，是对产业有深厚理解的机构投资人，在对的方向的前提下，他们会更有耐心。