疫情突如其来，许多企业正面临着停产、歇业的困局。 

在变局之下，企业家该如何正确看待今年的形势？如何满足市场、客户的需求，从而转危为机？如何把失去的时间和机遇补回来？

针对上述企业家关切，2月1日，“正和岛·疫情专题公益直播”第4期邀请了岛亲于德翔，就疫情期间企业实施的“新开工模式”作了经验分享。于德翔是特锐德、特来电董事长，正和岛山东岛邻机构主席，也是我们和著名管理学家陈春花教授联合开设的正和岛·共生塾的首期学员。

特来电的“新开工模式”能解决企业什么问题？又是如何开展，怎么组织的？它是如何利用“线上化”保持组织的高效统一，从而实现企业目标的？

以下是于德翔线上分享内容精编，经作者确认并授权发布。同时，文后附有陈春花教授对于德翔“新开工模式”的推荐点评，请欣赏。

　　01  国难当头，企业家当自强

我是特锐德、特来电的于德翔，非常高兴能借用正和岛的平台，和各位朋友探讨一下疫情形势下的“新开工模式”。

我们企业原定正月初七上班，但突发的疫情使得我们不能按时复工。为了保障疫情过后，企业工作能够快速归位，我们立即提出了一个倡议：员工在做好居家防护的同时，进入战备状态，开启居家在线的“新开工模式”。

为什么我们会去做这样的“新开工模式”呢？就是基于疫情影响的背景。而我个人感觉，疫情是可控的，只要管理得好，疫情过去就是个时间问题。

我们要相信，党和国家的决策力和决断力是非常强大的。在这方面，我们不需要过多担心。

这次疫情对心理层面的影响比较大，可以总结为“先恐慌、后心慌”。

对企业家而言，心慌的原因有两方面：2018-2019年，整个中国经济形势下行，叠加中美贸易战，给中国企业家蒙上了一层阴影；到2020年初，又迎来疫情的当头一棒。

所以许多企业家开始心慌：我的企业能否活下来？在这样的情况下，企业家开始思考资金问题、市场问题、成本问题，问自己还能否再投入？该开源还是节流？

在这种国内外经济形势不确定的情况下，许多企业家开始徘徊，甚至怀疑社会、怀疑自己、怀疑自己的企业，并且找不到困扰企业问题的答案，出现恐慌心理。

员工们也在这个过程中开始心慌：企业不景气了，还能不能持续发展？能不能为员工提供岗位？假设企业倒闭了，那么我们员工的房贷该怎么还？孩子高昂的学费、家庭生活又该怎么保障？

一想到这些事情，员工就不知所措。这是很可怕的。

在国际贸易战和国内疫情双重或多重的压力下，国难当头，企业家必须当自强，和国家站到一块，同舟共济、患难与共。

因为企业是国家生命的细胞。它承载着企业家自己的梦想，承担着众多家庭的希望，也承载着员工的钱粮。

企业家就该做好自己该做的事情。对于企业家而言，现在唯一的责任，就是想尽一切办法让企业活下来。

在这一点上，要对国家有信心、对自己的企业有信心、对战胜疫情有信心。有了信心才会有希望，有了希望才会有勇气，才会去努力、才会去拼搏、才会去拼命让企业活下来。

越是在这种紧要关头，我们就越应该坚定这样的信念。任何一个危机，都是危险和机会并存。“危机”二字就是要求企业家在危险当中寻找机会。

在此时，有智慧的企业家要提前做好起跑的动作，为新一年的开弓（工）放箭做好准备。所以在这种情况下，我们提出了特锐德、特来电的“新开工模式”。

02  特来电“新开工模式”，怎么做？

那么，“新开工模式”具体又是怎么做的呢？

它是基于我们企业发展现状提出的新想法、新思路。早在2019年，特来电团队就花了近2个月时间讨论出2020年的战略计划和目标。

如果丢掉1个月，可能就会错失1年的机会；丢掉1个季度，可能就丢失了行业周期的黄金机会。

现在这个窗口期是不能放弃、不能荒废，必须把握好的。但由于疫情挡住了我们复工的脚步，我们就必须重新思考：现在该怎么干？面向未来，我们需要提前准备什么？

所以我们提出了“新开工模式”，具体指的是“三在三补一研究一提升”：

三在：让员工“在家上班、在群上岗、在线培训”。

三补：补齐2019年还未来得及完善的总结分析；补充完善2020年战略落地的工作思考；补足平时没有时间做的反思和措施。

一研究：提前研究2020年战略落地的工作部署，把上半年的一些工作提前到现在来进行研究，把它研究透、作出安排，做出落地的措施，并作出一些具体的考核目标。

在这个过程中，一定要坚持两个原则：遵循“三个导向”（问题为导向、目标为导向、客户为导向）、灵活运用“336工作方法”。（我们自创的“336工作方法”：找出难点问题、关键问题、最需提升的问题，有针对性地制定可执行、可量化的目标和闭环落地措施）

一提升：利用这段时间，通过学习提升个人能力，研习专业课程，做到个人综合能力的提升。

具体来说，一是在研发项目和工艺改进上，低成本地成立许多跨部门虚拟小组，针对某个技术或需求，形成相应的3、5、10人小组，线上充分讨论，并形成结论和可执行文件，为企业开弓（工）放箭做好准备。

同时，每个小组要坚持“三个导向”，克服以管理为导向、以管理者为导向的思路，优化和梳理流程，确保高效实现目标。

二是在提升员工和管理层能力上，从1月31日开始，我们要求各业务中心对各个子公司和员工，开展培训学习计划，分门别类地设置网络课程。

员工按照计划每天打卡，通过线上教学和考试，为“战友们”充电加油。大家提前学习、提前计划明天，把因为疫情耽搁的时间追回来。

03  趁机修炼企业6项“内功”

与此同时，我们还启动了“特锐德大学”的培训，提升企业管理干部的智慧，以期通过这样的学习达到下面6个目标：

1． 提高领导的智慧

所谓“领导”的智慧，就是凝练能人的能力、领导干部的洞察力和决策力。领导的智慧要通过学习，来让企业的领导干部提升站位、提高格局、打开心胸。在这样的基础上，才能凝聚比自己更“能”的人。

2．提高管理的智慧

什么是企业管理？我个人认为，高效实现企业目标就是企业管理。“两点之间，直线最短”，提高管理的智慧就是总能找到最近的路，高效实现目标。

3．提高创新的智慧

创新就是颠覆自我的能力，要颠覆自我、改变自己，从而实现一步领先和步步领先。对于每个企业家而言，创新和自我革命一直是个难题。但是我们必须接受这样的难题，勇于接受挑战。

4．提高营销的智慧

评价一个营销人员是否优秀，就看客户是不是尊重你，尊重你以后订单是不是跟着你。

5．提高产品的智慧

什么叫做好产品？就是让客户看上去就喜欢，越用越喜欢，就是爱不释手。如果一个产品连自己看完都不喜欢，用户怎么可能喜欢呢？“自己喜欢”是衡量一个好产品的标准。

6．提高团队的智慧

我最在意的是团队的智慧。什么是优秀的团队？我总结为一句话：就是大家在一起时，心不累。

许多团队有很多的能人，但互相之间不买账，整天勾心斗角。大家有什么话不能当面说，非要背后乱说。所以大家一起工作很累，在一起心也很累。这样的团队就是不好的团队。

怎样才能做到心不累呢？就是选择志同道合的人，在发展、工作当中求同存异。

以上就是我针对特锐德、特来电“新开工模式”简单做的分享和汇报。

目的是希望企业家能够充分利用好疫情在家的时间，把一些能够在这些时间干好的事情，把它组织好、闭环好、管理好，让员工心里踏实，让企业不至于浪费掉机遇，把疫情耽误我们企业发展的时间夺回来、抢回来。

04  问答环节

问题1：

正和岛山东岛邻机构执行主席殷书健：设计、研发可以线上办公，但车间生产操作又该如何线上开工？

于德翔：生产人员的第一战场是在现场。当现场不能去的时候，第一战场就不存在了，那么我们又该如何开工呢？有一句古语叫“磨刀不误砍柴工”。在现场时，我们是在“砍柴”，而在“新开工模式”下，我们要做的就是“磨刀”。

对生产人员来说，“磨刀”指的是什么？我觉得第一是管理者要制定鼓励措施，鼓励“小改”“小革”“小创新”。比如将这些小改革按贡献大小分成A、B、C类，用激励提高效率、提高产品质量、降低生产成本；

第二则是要让生产人员思考一下：该如何改善现有的工艺和方法？该有什么样的新思维方式，或者生产流程、管理制度等该如何做修订？

最后则是要把对于一线员工的要求，包括对于他们的工艺要求、工艺标准、工艺方法、甚至是企业文化发送给他们，通过线上考试的方式，要求他们每天必须在网上学习，3小时也好、5小时也好，每天把学习后的体会写成汇报，并且把它做成闭环、做成考试。

问题2：

正和岛新疆岛亲王斌：我们是一家To B的企业，在疫情当前该如何更好地实现从线下到线上的转变，在线为客户提供服务？

于德翔：我个人的理解是这样的：To B企业一定要以客户为导向。首先要研究透客户现阶段的需求、痛点是什么，需要我们做什么；其次要研究好客户的企业性质，判断疫情结束后客户的发展趋势是什么：是要大干一场，还是要缓一缓。

在这样的基础上，我们要给客户提供超出他们预期的服务。比如客户希望得到3，你就要给他4；他们没有想到的事情，你就要想到并且做到。这一点很重要。

我举个例子，疫情发生后我给我们的客户写了一封慰问信。我们特来电现在的客户都是公交、网约车等，冲在一线。

他们现在面临的问题和挑战是什么呢？没有口罩。于是我们就想尽了办法，非常艰难地或者价格偏高地拿到了一些口罩，寄送给了客户。而就仅仅是一个口罩，或许就能打动他们。

所以总的来说，面向B端客户就要想明白客户到底需要什么、痛苦是什么，然后我们最大限度地去满足他们的需要。

问题3：

北京新未来岛亲赵娜：疫情对于中小企业影响很大，各个项目推迟、收入减少，但如办公室租金、人员工资等硬性支出却无法改变。这种现状有解吗？

于德翔：我最近也在思考这样一个问题，在经济下行的环境下、疫情的冲击下，中国的中小企业如何才能生存下来？

对于2020年中小民营企业的生存之道，我个人总结出了几句话：

1． 深挖洞、广积粮、多存钱、度饥荒；

2． 做自己、少跨界、控风险、不扩张；

3． 做营销、选客户、没利润、不竞争；

4． 做投资、保回本、挣小钱、不贪婪；

5． 找合作、先看人、做生态、多抱团。

问题4：

问：此次疫情对劳动密集型的传统企业，将会有哪些直接影响？该如何应对？

于德翔：此次疫情对劳动密集型企业最大的影响，还是在市场问题上。随着中国经济的下行，消费需求和市场需求在变得疲软，这可能是一个最大的问题、最大的挑战。

那在现有环境下，如何才能把自己的市场做大？只有通过开源，这件事一旦做好了，人工问题、密集型企业的弊病就不再是个大问题。

而要想做到开源，就得深入研究客户的需求，把自己的产品做得比别人更好，比别人的成本略低，做到让客户越看越喜欢。这可能是一个关键点。

所以越是在疫情冲击的极端情况下，我们从事劳动密集型企业的企业家，更应该回头看看企业，以问题为导向、以目标为导向、以客户为导向，努力去提升产品质量、提升企业的运营效率、降低企业成本。

现在有许多劳动密集型企业，正通过引入人工智能的方式来解决问题。我的看法是，如果它能降低你整个企业的系统成本，那你就可以去做；但如果人工智能的方法反倒增加了企业的成本，那你就要暂缓去做。这中间有一个平衡的过程、分析的过程、研究的过程。

企业要想活下来，归根结底就是成本要比别人低、效率要比别人高、质量要比别人好，所以要从效率、质量、成本这几个角度去深挖企业内部的潜在资源，从而实现这样的目标。

陈春花：疫情下如何启动“新开工”模式

来源：春暖花开（ID：CCH_chunnuanhuakai）

时间来到2月，在继续疫情防控的背景下，企业也开始了春节后的复工工作准备。虽然突发的疫情使得我们不能按时上班，但是为了满足顾客需求，为了让员工能够尽快恢复工作状态，也为了更好地，在合适的时间进入市场，为恢复经济与生活贡献价值，很多企业开启了“新开工”模式。

我先向大家介绍一家企业的案例，青岛特锐德电气公司。特锐德是一家主要从事电力装备制造、汽车充电生态网、新能源微网三大业务的公司。

在这个延长春节假的期间，公司发文给每一位员工，明确通知“举国经受考验的关键时刻，也恰逢特锐德集团二次创业的重要时期，新的一年将赋予我们更大的使命与责任为之奋斗与付出，在这一特殊时期面向公司全体员工发出动员令，倡议大家居家坚决做好疫情防控，同时全员进入‘战备’状态，正式开启‘在线工作’模式。”

特锐德于德翔董事长是正和岛·共生塾一期学员。他还给我发来了公司“在线动员，工作部署”的文件，内容是从1月31日到2月9日每一天、每一个时间段所安排的各项工作计划、所要达成的目标和项目负责人。

我仔细阅读发来的资料，感受最大的是，这些在线安排，与员工平时的工作习惯一致，按照这个详尽的在线工作计划安排，我相信特锐德公司的员工，会以最快的速度恢复到正常工作状态，甚至会如公司所要求的那样，进入“战备”状态。

组织管理中，最怕的情形之一就是“组织懈怠”，在这个特殊的春节假中，延长的假期有可能就会带来“组织懈怠”，而且因为疫情的缘故，人们在心理上也会有很多不同的变化。

如何帮助员工收心，如何帮助员工安定自我，恢复正常的生活和工作状态，也是组织管理者需要面对的问题。特锐德的实践，可以给我们以启示。

每个企业所处的行业不同，所具有的业务特征不同，员工所承担的任务也不同，企业具有的基础条件不同。但是积极寻求适合自己的“新开工”模式，是一个摆在眼前的工作任务，需要管理者找到自己的解决方案。

让我们用一种新的开工模式，让人们先从心理上去摆脱疫情的影响，再从行动上启动自我，为打赢这场疫情防控战，做力所能及的事情。