疫情来临，首先受到冲击的就是个体户和中小企业。现金流不稳定，供应链管理能力弱，抗风险能力差，靠地面人流吃饭的模式失效......种种问题被暴露出来。

但我今天无意增加焦虑，而是想分享一下站在一个客观理性但有同理心的角度，企业应该如何做好重建、提高自身抗风险能力，以及在这个形势之后哪些行业能够实现增长。

从长远的角度来看，我们面临的问题并不仅仅是活下去，而是如何把这次“危机”视为企业以后必须考虑的一个背景因素，从而让企业活得更长，走得更远。

举个例子，这次疫情就像一个人被暴打一顿，有的体质差直接就挂了（和模式，和自身都有关系），有的小伙子身体好，打完还能康复。

对中小企业的观察及2点建议

损失最直观的便是餐饮、旅游、电影、交通运输、酒店、零售等行业。

酒店业：据一个连锁酒店老板的透露，最近两周关店率达到70%。包括政府要求必须关掉的和因为没有生意自己关掉的。还在经营的酒店，客房的出租率不超过10%，约等于没有。

电影行业：春节档的时候所有的院线都被要求停业，经营状况可想而知。而去年同期的电影行业营收是140亿元。

交通运输、旅游业更不必多说。餐饮和零售行业紧随其后。

1、重新审视业务

我们首先要做的就是重新审视自己的业务。

当低人力成本、高GDP增长的时代过去之后，我们要何去何从？一个最简单的问题，公司的财务规划和财务模型还能否支撑？

此时应采取的措施是开源节流。

开源即开启线上销售模式。

这个时候建议企业暂停或停止非直接用于公司营运的项目费用支出，包括新店的营建等等。不管过去倚重线上还是线下，在这个阶段，一定要开启线上销售模式。（虽然短期里并不能解决啥本质问题）

此次疫情下，名创优品反应就很快，立即上线了“无接触配送”，满足大家日常所需的同时也确保接触安全。

消费者下单后，无需与配送员直接接触，双方协商将货品放在指定地方，如公司前台、家门口等。

所谓的无接触配送以及线上销售，它只是在一个外力作用下增长得非常快，但这并不能像网上很多人说的那样，在这一次之后线上会迎来更高速的增长。

我个人认为在整个疫情结束之后，线上还是会回归到线下，因为大家还是会觉得场景化的消费体验感更好。

同时目前的形势和整体的经济布局跟2003年的时候是完全不一样的，所以我们不能简单的根据2003年的时候来推断今天。

也就是说，在2003年的时候没有非典，也会出现阿里巴巴和京东，但是今天这个疫情并不能证明我们今天到底有哪些变化。

节流即降低损失。本质上，门店减租是杯水车薪。

只有拥有很多商铺的商业地产才可能会减租，是因为那些老板考虑得更多。但是如果你租的是小型个体的门店和单体写字楼，这些老板是没有动力去给你减租的。

唇亡齿寒这样的事情对于他们来说并不是很重要，因为你这家企业倒了，过一些日子，还会有别人进来继续开店。

所以不能寄希望于别人，我们要展开充分的自救。

另外，对于大多数类型的实体店来说，去掉100%租金依然亏损。因为别的成本还占据很多。

困境下，将损失降到最小，将每日开支降到最低，同时开拓线上渠道做营收。

2、保证现金流

现在很多人都在呼吁通过政府来解决问题，但是我认为企业首先还是得保证好自己的现金流。

自己的现金流没问题，才能去等待一些政策，而不是完全自己躺着不动，就去等待国家的政策。

线下商业的应对之策

有人问，这次疫情期间，远程办公会不会崛起？

我个人认为远程办公能不能有效，与所使用的技术平台没有任何关系，只跟团队凝聚力、团队组织的业务规划和任务分配机制，以及员工的成熟性有关系。

虽然我们可以看到此次疫情会带动很多远程办公软件的使用率，但是我认为在疫情结束之后，大家还是会回归传统办公方式。

虽然很多极客认为这是大势所趋。但是我认为人跟人的交流不能够通过远程去彻底解决掉。

例如直播授课，其实本质上我们还是一对多甚至一对几万人的沟通，它并不能解决我们的信任问题，并不能解决我们内心的隔阂。

1、打造一支核心团队

我们一定要具有抗风险能力，以及稳定且信任你的团队。需要从长远去思考这个问题，团队的建设最终还是回归到人心和凝聚力的建设。

如果老板向员工表达极度的焦虑，公司快要倒闭了，让员工不能在家浪费时间，一定要好好工作，传递负能量。这相当于不相信员工，默认员工是不能够好好工作的。对此，员工可能会在与老板沟通时有对抗情绪。

更好的方式是先要稳定大家的心情，要告诉大家我们此刻遇到了什么情况，但是公司会通过哪一些方法来保证大家的安全线，然后再告诉大家，我们现在远程办公能够做什么。

我们每个人需要在哪个节点完成哪些事情，以及一个全新的基于线上会议和汇报的组织模型。

只有这样，才能够使你的团队重新组合起来。

另外需要忌讳的一点就是：将你的焦虑传导到你的团队上面去，这样你的团队一定会比你更早的去思考一些更焦虑的问题。

应该做的是，对于那一些能够跟你一起共患难的人，一定要在这件事情结束之后给予奖励，一定要树立典范，才能够在下一次出现问题的时候，形成一个非常强大的组织。

此刻是凝聚团队向心力最好的机会，能共患难的人才能一起分享未来。

2、线下生意线上化

这次疫情导致整个线下出现了休克式的瘫痪，过去门店基于地理位置的因素聚集流量、销售服务与产品的模式，在现在消费者不出门的情况下是失效的。

但是有一些店，因为大量的业务是基于线上、基于社群、基于有规划的拼团和团购，所以疫情对它们的冲击并不大。

这里我就要跟大家分享一个实操性的案例，这个生鲜品牌叫做“钱大妈”。

两个月前，“钱大妈”宣布完成10亿元的D轮投资，计划在2020年新增1000家店。

每天晚上7、8点钟，在“钱大妈”门店门口都会发生排队抢购的情况。之所以它们每一家社区生鲜门店都这么火爆，除了它们门店商品零库存、供应链做得好之外，还离不开它们的精细化社群营销。

前期，它们通过把线下的流量导到线上，通过运营持续盘活流量，再反哺到线下，形成了一套生态体系。下面我重点拆解下钱大妈这套社群运营体系。

第一、将潜在用户下留存到线上。

不同于很多门店在正式营业后开启这一步动作，钱大妈从开业前就开始预热，做倒流这个动作。

第二，用运营让社群保持活跃度，反哺到线下。

大家都知道，现在很多群都是死群，为了避免这一现象的出现，钱大妈从一开始就制定了非常精细化的社群运营策略。

就是这样一套运营体系，钱大妈牢牢占领了消费者心智。

3、做有效的营销

线下的生意完全暂停了，是不是意味着营销也要暂停了呢？

对于连锁品牌来说，营销一定不能停。但这里要说明一下，此处的营销不是说利用疫情去炒作，这种做法可能是对你自己的终结。

企业提供的服务和产品与市场需求一定是紧密吻合的。

我认为长线一定要建立自己的社群，建立自己的在线化运营方法和体系，这样才能部分摆脱掉靠天吃饭，靠地面人流吃饭的终极命运。在这个阶段，有效的营销才是有用的。

线下的教育培训企业尽管线下不能正常开课了，那么正好利用这次机会，教育机构可以尝试线上开课的方式，同时通过社群的管理来完转型。

线下的服装店，短期内可能没有进行销售。但可以通过在线化的方法，用一些低单价、低决策的单品去吸引和留存用户。尤其是用快手和抖音来清库存。这个时候需要放弃利润率。

实际上，在快手上有一个非常成熟的卖衣服模式：工厂直播，这个模式可以有效地去掉即将过季的产能。

四大产业，危机中的机遇

什么样的企业能够在这次疫情之后迎来爆发？我将从以下四个产业为大家作分析。

1、餐饮行业

请大家思考一个问题，为什么那么多生鲜平台，只有盒马、家乐福和大润发这几家生意特别好？因为他们都是一些供应链做得特别好的企业。

当需求突然呈几何倍数增加时，你的企业到底有没有一个好的供应链去解决问题，去快速的承接需求。而不是在于你知不知道有这个机会，知道跟做得好不好没有必然关联。

这一次疫情之后，很多人会养成在线上购买日用产品和生鲜产品的习惯，所以最后能够成功的是供应链解决得很好的企业，而不是那些靠补贴做起来的企业。

当然如果你靠补贴，同时供应链也很好，那另当别论。重点仍是供应链。

目前，大量的餐饮门店受到了很大的冲击（因疫情导致年夜饭大量撤单），造成了大量食材的积压。

目前餐饮门店主要的解决方案，是通过平价菜场和外卖的方式，把自己的菜快速卖掉，来进行一定的资金回流。但这是无法解决问题的，我们需要考虑一些长线性的问题，比如餐饮零售化。

根据中国饭店协会调研数据显示，国内超过74%的连锁品牌有自建的中央厨房，其中超过半数的餐饮品牌正在研发可直接加热享用的标准化半成品。

餐饮零售化最成功的代表之一就是自热小火锅。自热小火锅里面，单体规模最大的能做到5亿至10亿，这已经超过了很多线下门店品牌的总体规模。

2、零售行业（包括餐饮行业）

餐饮企业完成了零售化和在线化后，和零售企业一样，下一步要着力提高品牌化和数据化。

第一、品牌化

品牌力决定了你的势能，街边同样两家火锅店，海底捞和胖大姐火锅店，大多数人会优先选择去吃海底捞；外卖平台一点点和老大爷的茶，大多数人会优化选择一点点；这就是品牌带来的价值，无形当中帮消费者做好的选择。

第二、数据化

数据化也是未来极度重要的一个方向。瑞幸咖啡的门店选址就是借助数据化完成的。

如下图是瑞幸的办公楼外卖热力图。

根据热力图上的点位，就能知道哪些楼里面的需求量最高，然后再到这个楼里面去开店。其实瑞幸的门店更有一种前置仓的概念，根据系统来进行排班，以及通过系统来进行订货。

如何科学的去应用系统和数据来提高人效，从而降低冗余的人员一定是未来的大趋势。所以，未来无人化的各个领域，我觉得都是非常有希望的。

目前来说有一波很明显的消费被压抑住了，所以大家都预测未来会有“报复性的反弹”。而我个人认为线下的场景化购物和场景化服务会出现明确的报复性消费，但是有的需求一旦消失了，就真的消失了。

所以我们绝对不能把希望放在未来会出现报复性的消费上面，而是要把希望放在改变自己，明确地去提升自己的组织综合能力。

品牌力决定了你的势能，数据化能帮助你做决策。

3、加盟、连锁行业

连锁加盟产业，目前的影响也是很明确的，如果在疫情之前没有跟你签约的那些小型个人私营企业主，短期内就一定不会跟你签约了。

这是否意味着我们就永远失去他们了？未必。

比如这一次旅游产业受到了巨大的冲击，包括上市的众信、凯撒，连续好几天跌停，从春节前就开始跌了，开盘两个跌停，但是这几天又涨上去了。

它的核心逻辑是什么？

逻辑是这个行业被大规模的冲击了，成千上万家扛不住的小型旅行社就可能会倒闭。作为这个行业里面的上市企业，虽然损失了一个亿（虚指），但还活得下去。

于是这个行业就实现了更快速的聚拢，行业会出现集中化，所以基于这个逻辑，投资人们就会在他暴跌之后加仓，于是股票就上涨了。

回过头来看，在加盟行业里一定会出现这样的情况：那些品牌力不强、抗风险能力不强的以及对自己加盟商保护不好的品牌，可能就消失了。

以前，一个人加盟一个火锅店，要从五百个品牌里面去挑选一个，但可能半年后，只能从活下来品牌里面去挑选了。

头部企业的选择范围变小，于是整个市场会有进化。所以加盟产业最近不用想着做生意，而要去梳理你的渠道，去提升你的服务，去修练内功。

半年之后，等大家的情绪回归乐观，品牌一定会享受到加盟的红利。

如果你是一个加盟企业，这个时候你给予现有加盟商的所有优待和扶持政策，本质上都在帮助你在未来获得更多人的认可。因为加盟的老板相当于是一个圈子。

我们之前做过调研瓷砖行业，调查发现开瓷砖店的老板，同时还开了卖卫浴和家电的门店。

也就是说，在每一个县城，每一个地级市，那些企业主可能开着很多种不同的店，他们的口碑是在小圈子里传播的，所以这个时候，减免的不是牺牲掉的利润，这相当于为自己做了广告。

此时，对于加盟产业和连锁产业最好的决策就是：在不让现金流断裂的情况下，尽可能通过网络帮助你的加盟商渡过难关。

4、营销广告行业

在这个阶段，大家都很迷茫和焦虑。如果我们做的内容是助长焦虑的行为，虽然我们表面上看获得了一些流量，但其实你在消费了别人的同时，别人也不会记住你，甚至还有一些负面影响。

做内容的一定要坚持住底线，坚持住内容的核心价值，永远去创造对读者有益的内容，而不是去跟风。

对于营销广告行业来说，第一季度的生意会下降。但这恰恰是你与客户建立起信任度最好的时机。

与你服务的重要客户保持沟通，了解他们的难处、困境和状况，帮助你的客户多思考，多帮忙，不要计较这些是不是在服务内容范围内，你的客户好，你才会好；

在控制疫情需要的一些限制下，社会的商业活动会逐步恢复，营销与传播不会缺席，这一点是明确的。所以要组织业务端人员积极的与所有客户一起准备接下来的营销与传播计划，更主动一点。

现在是思考与优化组织结构、管理流程、服务产品、凝聚团队、试错新想法最佳时间，把一直想做但没有时间去做的事情都做了，充分利用这段时间为这一年打好基础，迎接以后更多更大的生意机会。

写在最后

今天分享的很多方法，短期内，或许不能帮大家把损失的业务救回来。但可以能够帮助大家，未来如果遇到类似问题，可以做到防范于未然。

我常提到一句话：“悲观者往往正确，但乐观者往往成功。”

我们能找到一万个事实论据来证明，现在疫情给我们带来了很多不好的影响，虽然这些都是对的，但最重要的还是怎么去找到那些对你有用的，能够给你带来成功的方法。

很多时候，道理是没有用的，只有活下去才是最重要。

剩者为王，最后剩下来的都是最牛逼的企业。

我国中小企业贡献了50%以上的税收，60%以上的GDP，70%以上的技术创新，80%以上的城镇劳动就业，90%以上的企业数量。

中小企业是国民经济和社会发展的主力军，是扩大就业、改善民生的重要支撑，是企业家精神的重要发源地。

在此致敬各位中小企业家们！

挺住！我们能赢！

作为企业经营者和管理者，我们能做的，只有不断自救，坚持下去，阴霾终将散开，你我付出的努力，都不会被辜负。

全领直聘是依托芜湖市企业服务中心，以“市场主导，政府推动”的发展理念，通过整合芜湖市需方企业、求职者、人力资源企业等多方信息，建设服务于企业和个人的双向平台，其建设内容包括招聘交易、勤工俭学、校企合作、一站式服务等项目。

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对于可以先线上破局的企业来说，最重要的就是必须抓紧时间备战节后复工。