品牌的战场有两个。一个存在于企业内部，体现为管理有效、组织完备、架构合理、成本领先、减少浪费、文化凝聚等等；一个存在于企业外部，体现为认知效率、高效沟通、有效记忆、准确传播等等。

企业内部的战场的目标是提高生产效率、降低产品成本进而获得竞争力，例如，你的售价是竞争对手的出厂价，你就占据了竞争优势。

企业外部的战场的目标是占据认知，成为消费者的第一选择。例如，消费者在选择饮料时首先想到可口可乐，而不是非常可乐，前者就占据了竞争优势。企业内部的竞争哲学是德鲁克、迈克尔波特、戴明和稻盛和夫，企业外部的竞争哲学是里斯、特劳特和奥格威、王志纲、叶茂中。 

赢得竞争的战略是包含了以上两个思想体系：成功的企业把两个战场组合成因果循环的增强回路。蒙牛、郎酒、百事可乐都精于此道。 

蒙牛，争做内蒙乳业第二品牌

蒙牛创始人牛根生原是伊利副总裁，因为意见不一，从伊利出走才创办蒙牛。按说对伊利是恨之入骨才对。但是蒙牛没有陷于内部思维，而是主动提出学习伊利做第二品牌，并把这个口号通过大量广告宣传出去。

虽然事实上蒙牛连前五都算不上，但是这个口号让消费者觉得蒙牛是行业第二。这个认知产生了真实的效果，助力蒙牛成为行业第二，甚至第一。

沃尔沃定位安全汽车，这样的效果是那些注重安全的消费者选择了沃尔沃，由此产生的事实是：沃尔沃的事故率更低。认知的效果产生了真正的事实，真正的事实又加强了认知的效果。

万宝路定位男人的香烟，烟盒上是自由奔放的牛仔。而当时的美国只有不到3000个牛仔了，但是没关系。消费者买的不是真实存在的牛仔，而是男性自由奔放的认知，这个认知拯救了万宝路。

蒙牛和伊利成为内蒙乳业的两强之后，它们又把目标投向了当时的第一品牌光明乳业。蒙牛和伊利的策略依然是调动认知的力量，在央视投放广告鼓吹草原奶的概念，引导消费者相信来自草原的、天然的牛奶才是好牛奶。

彼时的光明乳业还在忙着收购各个地方乳品品牌，根本没有意识到来自认知中的侵犯。

认知中存在的事实，可以转化为市场上的事实。虚实结合，虚在前，实在后，阴阳转换，阴在前而阳在后。中国本土战略家王志纲说，历史文化、山间清风、江上明月，皆是战略。

百事可乐，年轻的选择

百事可乐曾经是可口可乐的模仿者。除了颜色不一样，从名字上、外型上看百事可乐没有任何差异化。甚至产品味道也差不多。

有人会说，可口可乐和百事可乐还是有微妙的不同，但是能感受到这个微妙的不同的消费者非常少。

很少有人知道，“一直被模仿，从未被超越”这句广告语就是可口可乐针对百事可乐推出的。在百事可乐没有找到年轻可乐的机会之前，它确实就是一个模仿者。

现在你不会觉得百事可乐是跟随者了，因为他更时尚、潮流、年轻。而这个时尚年轻正是转化了可口可乐的势能：你是开创者、领导者、发明者，但是你老气横秋。百事可乐就像是处于弱势的柔道选手，借力打力，把对手的势能转化为自己的势能。这个势能存在于认知中。

汽水：不含咖啡因的非可乐饮料

汽水的代表品牌在美国是七喜，在中国是雪碧。

汽水的定位第一招儿，是不含咖啡因。因为咖啡因有成瘾性。成年人可能没所谓，但是父母却不希望孩子上瘾。就像沃尔沃的汽车销售员的第一句话常常是：你有孩子吗？如果有，那你应该选择一辆更安全的汽车。

汽水从另一个角度转化了可口可乐的势能。很多年后，中国的一个品牌也是这样做的，王老吉定位预防上火的饮料。

当可乐和汽水摆在一起的时候，消费者会觉得，汽水不含咖啡因，没有成瘾性，是更好的饮料。

当百事可乐和可口可乐放在一起的时候，消费者会觉得，百事可乐更年轻，是更潮流的饮料。

当凉茶、汽水、可乐摆在一起的时候，消费者觉得，凉茶能预防上火，还是百年中药世家，相比之下汽水就是碳酸饮料。

当非常可乐、百事可乐、可口可乐摆在一起的时候，悲剧发生了。消费者会认为非常可乐是妥妥的模仿者。

“非可乐”不只是不含咖啡因

“非可乐” 在中文语境里不太有感受，只有回到英文语境和上世纪60年代的美国才能感受到 “非可乐” 的魅力。

1960年代末，反战运动、女权运动、嬉皮士运动、黑人民权运动、学生运动盛行。那个时代的年轻人是美国历史上最叛逆、最迷茫的一代，他们敢于挑战传统、蔑视权威。

那句著名的“我们生活在美国，但我们不属于美国”，让 “UnAmerica” 成为最燃的文化标签。敢于藐视权威，抗议战争，对被动的生活说不，一个小小的前缀“un”成了年轻人离经叛道、追求自我的最合适的情绪宣泄口。就在这样的背景下，七喜喊出了“Uncola” 的口号。

“UnAmerica” 和 “Uncola” 恰恰成了这群离经叛道、挑战权威的年轻人的情绪宣泄口（词语前缀 “Un” 恰恰是他们反叛心理的写照）。

“非可乐”真的不只是不含咖啡因那么简单，而是年轻人的叛逆。七喜把“说不” 的主题贯彻到了每一个环节中，甚至拿着美国民主的象征开玩笑，也把嬉皮士文化的代表披头士乐队的象征用到了极致。

总之，那个年代最大的心智资源就是叛逆。“Uncola” 就是为 “UnAmerica” 而生。

乔布斯当然也知道如何利用这股潮流 

IBM跟随苹果公司推出个人电脑后，苹果公司认为对手的产品丑陋笨重，没有制图能力、没有软件系统。但是IBM的个人电脑却销量领先，因为人们缺乏安全感，IBM的商标能够给人安全感。

乔布斯奋力反击，用了三年的时间在1984年推出了苹果二代电脑。在广告片中，IBM被塑造为操纵群体的老大哥，苹果电脑则是拯救人类的叛逆运动员。

苹果1984年在 “超级碗”  (美国橄榄球联盟的年度冠军赛)期间播出的广告，蓝色巨人(Big Blue，即IBM) 描述成乔治·奥威尔小说中的“老大哥” (Big Brother)。

乔布斯在接受《花花公子》杂志采访时说：“如果因为某些原因，我们犯了一些大错，导致IBM赢了，那我个人的感觉就是，我们将进入长达20年的计算机黑暗时代。一旦IBM主导了该市场，他们就会停止创新，阻止创新的发生。”

Big Blue和Big Brother的对应，恰如Uncola和UnAmerica的对应。Big Brother和 UnAmerica 是认知中的势能，乔布斯和七喜利用了这股势能。

只有在美国1960年代的文化中，才能感受反战、人权运动下 Big Brother 的势能，也只有那个年代的人看到 Big Blue 就知道是在说IBM。

事实上，耐克也这样干过，他们把阿迪达斯当作了邪恶的象征。

七喜干的事儿，乔布斯也会。王老吉也会，雷军也会。本质上都是在调动认知中的势能，再把这股势能转化为真实的市场份额。

郎酒、老白干为啥都盯着茅台？

因为茅台有最大的势能，这跟蒙牛当年盯着伊利是一回事。

把这两个品牌放在一起，是因为它们背后是同一个运营团队。瑞幸咖啡对标星巴克，赚取了大量关注。虽然造假事件是其不可抹去的污点，但是瑞幸咖啡的营销手法值得肯定。

另外要提醒的是，虽然瑞幸咖啡把星巴克拉上了拳台，但是他真正要占据的却是办公室的消费场景。也就是说，瑞幸在市场上的对手是雀巢咖啡、便利蜂咖啡、7-11咖啡等等。

郎酒把茅台拉上了拳台，目标却不是茅台而是其他酱香型白酒甚至是同为川酒的五粮液。了解白酒历史的人知道，五粮液是曾经的高端白酒第一品牌，但是由于品牌延伸严重、品项复杂、内部管理不力等原因被茅台超越。

郎酒和五粮液同为川酒品牌，当郎酒把茅台当作对手，自己就占到了第二的位置。而真正第二的位置是五粮液。

老白干的目标也不是茅台，而是河北地区的其他品牌。小米处处和苹果手机对比，真正收割的市场却是平价智能手机。

神州专车处处和优步过不去，除了借助优步的势能，更重要的目的还在于压制同品类的竞争对手：一嗨租车和至尊租车。

事实上，一嗨和至尊才是专车品类的先行者，但是由于神州的认知操作被甩在了身后。

神州专车直接把优步做成了拒绝标志，毫不掩饰自己的意图。因为当时最火的出行应用就是优步，滴滴出行成为行业领导者是后来的事了。

古人说，天时不如地利，地利不如人和。这个“人和”不只是说企业内部的团结一致，更包含企业外部的全社会的认知资源。 这些资源是公共的、免费的、无主的，但是一旦被看到、被使用、被调动就成为了巨大的企业资源。

正如苏轼在《赤壁赋》中说，惟江上之清风，与山间之明月，耳得之而为声，目遇之而成色，取之无禁，用之不竭。是造物者之无尽藏也，而吾与子之所共适。

认知资源是取之不尽用之不竭的，是造物者的无尽宝藏，也是有心人可以共同享用的。