近期，华为出现两个有内在逻辑关联的重要事件。

一是3月底发布2021年财报，总体财务表现，用现任轮值董事长孟晚舟女士的话来说：“2021年对于华为而言，也许已经穿过了这次劫难的黑障区”。被广为关注的“好消息”是：2021年华为营业利润暴增67.5%（达1214亿元人民币），创历史新高。

但2022年的隐患其实也在其中。

因为利润率增长的主要原因，是出售荣耀导致的非经营性收入暴增——2021年华为收到的相关付款大约为600亿，占了2021年利润的一半。

2022年该怎么办？

答案在财报发布两天后的第二个重要事件里，3月30日，在任正非带领下，华为召开了“第二批军团组建成立大会”。继去年成立首批五个军团后，第二批“十大军团”正式成立。

谈及军团制的由来，任正非说道：“军团是Google的一个特殊组织，这个组织是由博士、科学家、工程师和营销专家组成的一个群体，这个群体一般也就五六十个人，但是他们的目标就是要做世界第一，不能做到世界第一，他们决不退出这个团体。”

也就是说，华为立志要把这总共15个“军团”的业务做成世界第一。2022年以后，华为的超额利润从何而来的答案，正在“军团制”之中。

1998年时，华为面对内忧外患，引入了IPD（集成产品研发系统）等先进模式改造组织，换得了近20年的管理红利。近年来，在国际形势不利的背景下，华为又通过对标Google的军团制进行组织革新。

20年时间，华为又进入了一个组织模式变革的新阶段。

01、用“军团”打大仗

2020年6月，正式进入“名单”的华为面临部分海外资产冻结、芯片短缺等一系列问题。根据IDC发布的数据，2019年华为智能手机出货量2.406亿部，位列全球第二，仅次于三星的2.957亿部，高于苹果的1.910亿部。如今，这个榜单中已经找不到华为的名字了。另外，在运营商业务上，国内5G基站市场的饱和，也进一步压缩了华为的生存空间。

面临如此不利的外部环境，华为已经将重心瞄准到对芯片依赖性较低的To B业务上。随着战略布局的调整，华为对组织模式也进行了迭代，对标Google的“军团制”走上舞台。

按照2004年《纽约时报》的说法，Google之所以成功，很重要的原因是一支神秘军团——由博士组成的军团。在这个组织里，研究和开发等职能是不分家的，这种神秘组织大大提升了Google的创新能力，让仅有2000人的他们在创新能力上碾压了3万人的微软。

简单总结军团制的特点是：

专家下沉一线——研究人员进入项目团队，直接参与开发；

一线加强思考——开发人员除了写程序外，出现问题时也要搞研究；

组成跨界团队——项目团队人员跨组调配，不同职能人员混编，技能互补；

不怕大材小用——用精英人才降维打击，保证Google品质。

不难发现，Google的“军团”是从业务穿透到研究、开发等职能的“大型闭环组织”，几乎覆盖了“从创意到货币”的完整周期。而由于采用少数精英组队协同作战，不仅是资源调配能力有了保证，而且沟通效率会更高。显然，用这样的组织去攻坚克难，赢面颇大。

华为对标了Google的思路，为了做深做透一个垂直领域，他们将分散在不同部门的各类专家集结到该领域的军团中，使其直接面对客户，提供专项解决方案。华为的解释是：“希望通过军团作战，打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率，做深做透一个领域，并对商业成功负责，为华为多打粮食。”

值得一提的是，军团在华为地位颇高，与运营商BG、消费者BG、企业BG等同属一级部门，在经营上有很高的自主权，而且在调配中后台资源方面享有一定的优先权。

另外，如果说华为以前的“集成产品研发团队”“销售铁三角模式”等组织变革，是单职能、小范围地贴近一线，那么，现在的军团制，就是全闭环、大规模贴近一线。小团队只能打小仗，大军团才能打大仗。要在全新的To B业务里突围，显然需要更加先进的组织模式。

2021年4月，煤矿军团成立；10月，智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团和数据中心能源军团这4个军团成立。随着2022年3月底10大军团的加入。华为目前拥有15个军团，覆盖了若干个瞄准的新兴市场。

第二批十个军团分别是：电力数字化军团、政务一网通军团、机场与轨道军团、互动媒体军团、运动健康军团、显示新核军团、园区军团、广域网络军团、数据中心底座军团与数字站点军团。

以煤矿军团为例。煤矿行业利润率高但相对传统，面临着自动化改造、数字化转型等时代难题。当下的行业热点是，如何利用5G技术给煤矿企业带来革命性变化，从而实现智能化，走向少人化甚至无人化？华为的优势在于技术，但他们并未深耕煤矿行业，缺少对行业的深层理解。这导致其交付方案相对基础和标准化，自然难以回应上述诉求，必然失去市场机会。

为了快速切入这一市场，华为把做基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家全都汇聚在一起，组建220人左右的煤矿军团。

为此，华为设立专门的“夜校”，加入军团的所有科学家必须学习行业教程，人人都要考试且必须过关；另外，“毕业”的各类专家亲赴一线，实地下矿井，切实深入了解行业。对此，任正非强调，“不能坐在办公室里当将军，高级专家要下到一线去，充实一线队伍，要去打粮食，一线一定要兵强马壮。”

目前，煤矿军团已经取得了部分成效。其在多个矿区安装了5G基站，并在保证传输的基本要求下，部分实现了远程协同，有效地减少了井下作业人数。

02、华为基业长青的秘密

中国最牛企业之一的华为，正用他们的方式解答一个时代命题——面对外部困境，优秀的组织模式能否帮助企业脱颖而出？探讨这个命题，也能解答中国学商两界一直关注的话题——华为基业长青的秘密究竟是什么？

要探讨华为，就不得不对比它在国内的第一竞对——中兴通讯。1998年之前，华为更多是在混沌里摸索，其优于中兴通讯的业绩表现，更多来自市场的际遇和人才的强悍。期间，两个企业营收均在百亿以下，并未形成真正的差距。

而在1998年之后，华为才开始真正起飞，与中兴通讯之间逐渐形成了量级差异。到了2019年，华为的营收已达到中兴通讯9.5倍之多。

从曲线的趋势上看，华为似乎在上扬的曲线上埋下了一个个“涡轮增压器”，每个阶段都有上升的蓬勃动力。而中兴通讯则一直在业绩上纠结。

起点相当的两家企业，为何业绩差异巨大？

一个主流的观点在将华为的势能归结于任正非的格局，认为其敢投关键资源，善于饱和攻击。这个说法似乎很有道理：

首先是人才上的投入。从人均人工成本和人工成本占营收比例两个数据上看，华为与中兴通讯显然不是一个量级。其人均人工成本一直高位运行并持续上升，仅在最近艰难的两年（2020-2021）才有所企稳。而在人工成本占营收比例这个数据上，华为近两年居然大幅上扬，与中兴通讯的相对收缩形成了一个“喇叭口”（见图2）。

事实上，即使在过去两年的困难期内，华为也招收了2.6万名优秀毕业生，今年计划还会补充1万多新鲜血液。他们认为“只有优秀的人才才能解决目前的问题”。另一个数据也值得一提，2020年华为博士及以上学历员工占比为4%，而中兴通讯2021年的该项数据为0.6%。

其次是研发投入。2021年，华为研发投入占营收的比例为22.4%，研发费用1427亿元，均是华为近十年的最高值。对比中兴通讯在研发费用占营收比例这个数据上的增速，同样形成了一个“喇叭口”（见图3）。用他们自己的话来说，“越是在困难的时期，越重视对未来的投入”。目前，华为的年研发投入高居全球第二，仅次于Google母公司Alphabet。

就连在购买咨询服务上的投入，华为也毫不手软，几乎和主流的咨询公司合作了个遍。而在2016-2017年左右，中兴通讯在赵先明上位之后，有一段时间几乎停掉了与咨询公司的所有合作。

但将华为的基业长青这样归因，似乎草率了一点。说到资源投入，有钱的企业“发发狠”都能做到，但为什么任正非能一直坚持呢？

其实，在资源投入上的“发狠”，根本就是个伪命题。敢于持续“发狠”，甚至在业绩尚未领跑时就猛投资源，本质上还是因为这种投入非常划算。那么，问题的焦点就变成了——相对竞对，华为的资源投入为什么能够更加划算呢？

这里，不妨应用我提出的组织能力三明治模型来进行分析。如果把企业想象成一个装有组织能力（包括组织价值观、组织规则和组织知识）的黑箱，任何资源从一端的投入可以在另一端获得绩效产出（如图4）。那么，企业想要获得更多的绩效产出，至少有两个影响因素：

其一是资源量级。投入更多资源，尤其是关键性资源，这是业绩的基础保证，任何企业都不可能无中生有。

其二是组织模式。只有通过组织模式的变革、创新、升级，才能打造出强悍的组织能力，才能确保资源的转化效率。

显然，组织模式决定了资源投入的决心。若非华为组织模式领先竞对，导致了效能（Efficiency）惊人，他们又怎么敢持续投入呢？所以，任正非的格局不在于其敢投资源的赌性，而在于其在组织上的高维认知。

在这样的认知引领下，尽管华为闭口不谈组织创新，但却一直在组织创新的路上急速狂奔。他们持续对标若干的标杆企业，几乎把“师傅”对标成了“徒弟”。更有意思的是，他们在所有专业领域的改革，最终都会成为一场组织变革，“组织”成为了任正非与华为极度热衷的领域。

1998年，任正非从IBM引入集成产品研发系统（Integrated Product Development，IPD），遭遇内部老臣的众口反对，但他却力排众议，表达了宁肯“削足适履”的决心。事后证明，这是华为具有里程碑意义的组织变革，真正让其实现了将散落在各部门的研发资源完成集成，形成对客户需求的“端到端”满足。而隔壁的中兴通讯，直到2008年才引入了类似IPD的HPPD（高效产品研发系统），此时，两者之间的差距已经太大了。

一位华为人向穆胜咨询透露：“IBM在华为落地IPD几年后，对这个案例进行了复盘，得出一句评语——华为做得比IBM还要IBM。”

IPD大获成功后，华为又引入了集成供应链系统（ISC）、集成财务管理系统（IFS）等先进模式。由此，华为几乎对各项主要的业务与职能条线都策动了组织变革（如图5）。这些组织变革都围绕一个主题——如何贴近客户，集成所有资源，实现端到端的交付。总结起来，就是“客户中心”“集成”“端到端”三个关键词。

这样一以贯之的组织设计思路，打造了极度敏捷、柔性、重型火力的组织模式，再配合重磅投入的各类资源，自然是威力无穷。也正是靠着一系列的组织变革，华为摆脱了规模扩张形成的熵增，享受了20余年的管理红利。

一个数据最能说明问题——2008年，华为营收1252亿，其中海外业务占比超过了75%，可以算得上中国企业里国际化最成功的案例之一了。显然 ，如果组织不强，国际化布局很难开花结果。中兴通讯被甩开，属实不冤。

03、军团制，其他企业的毒酒

根据穆胜咨询的观察，企业发展到一定阶段，都一定会围绕“灯塔客群”成立类似的军团，整合各类职能，力图实现“端到端”的交付。市场环境越复杂，这种需求越强烈。而要满足这种需求，一定要打造平台型组织。华为的军团制，正是平台型组织的典型形式，甚至可以说是高阶形式。

规律在前，华为的标杆效应也可想而知，但我却不得不提醒大部分企业——慎选军团制，这可能是你们的毒酒。要对标华为建立军团，首先闯过三关：

其一，建设业务中台。

但如果有一个市场机会就成立一个军团，压上重型火力，似乎太简单也太“豪赌”了一点。话说回来，成立个军团，摇摇战旗，做个仪式，又有哪个企业做不到？

业务中台就好比厨师预调的糖醋汁，在需要时放入不同的菜里，可以同时支持鱼香肉丝、松鼠鳜鱼、糖醋里脊等不同菜品。华为敢于成立军团，还是因为其业务中台已经十分强大，形成了可以支持军团作战的火力配置。例如，煤矿军团需要做的就是进入矿区，理解客户需求，并在基础技术的大框架下提供一体化解决方案。

根据穆胜咨询发布的《2021中国企业平台型组织建设报告》，虽然有88.1%的样本企业设置了业务中台，但大部分（66.2%）样本企业的业务中台，仍处于起步的专业运作和封装交付状态（如图6），这种状态根本不足以支持军团作战。此时成立军团，无疑会让企业的前台与中台脱节，组织更加混乱。

其二，建设组织中台。

组织的“一管就死、一放就乱”似乎是常态。平台型组织要求放权给前台（军团），这必然会带来一定程度上的失控，只有建设组织中台才能够缓解老板们对于失控的焦虑感。

组织中台是由财务和人力BP等职能BP组成的联合团队，他们深入前台项目团队，与其联合作战、共同劣后。他们类似于投资小组，其主要职能是激励、风控和赋能，说白了就是帮助企业把握资源投放的节奏。华为的人力和财务条线相对成熟，为BP在前台的专业化运作提供了标准，基本能够满足类似需求。

同样根据穆胜咨询发布的《2021中国企业平台型组织建设报告》，有86.9%的样本企业设置了组织中台，但与业务中台一样，大部分（60.2%）样本企业也仅仅处于政策警察和组织政委的初级阶段。在这样的状态下，他们很难保证资源的投放效率，反而有可能成为阻碍业务进步的“锦衣卫”。

说到底，“看不见的”可能才是“胜负手”，财务和人力两个职能的建设深度，最能体现一个企业的“内力”。

其三，打好管理基础，分好工、算好账。

一般来说，企业是基于商业模式来确定业务流程，基于业务流程确定组织结构，再基于组织结构来设计岗位系统，这个过程称之为组织开发（Organization Development，OD）。而后，企业才会有业绩评估系统（KPI）、能力评估系统等配套模块。

不少老板对这些“陈词滥调”不屑一顾。但现实是，如果没有这些管理基础，他们寸步难行。

没有OD打下的管理基础，如何分工？没有配套的评估系统，如何激励？不要忘了，军团制打乱了组织原有的边界，必然让分工和激励变得更加复杂。难道把精英们放入军团，上点“情怀”，要求大家无限补位就行了？难道像某些互联网大厂一样，发一大块项目奖金让Leader自由分配？精英们对于责权利尤其计较，显然不能依靠这种粗放的制度。另外，跳出军团，中后台又如何分工、如何激励呢？这是否又牵扯出了更大的问题？

华为能学军团制，是人家在组织变革上多次折腾后瓜熟蒂落的结果，背后是华为人甘当“慢乌龟”（任正非语）的勇气和燃烧的大量咨询费；而大多企业如果不能穿越这三道关隘还要强行对标，走捷径，得到的可能就仅仅是散落的战鼓战旗了。