海尔员工午休被开除，曾经被奉为圣经的海尔模式这是怎么了？

曾几何时，海尔在中国有着无可比拟的市场优势，张瑞敏和他的海尔模式甚至成为了不少中国企业管理的圣经，然而就是这个被誉为中国式管理模式重要起源的公司，最近却被推上的风口浪尖，那么到底是怎么回事？海尔模式现在到底怎么了？

一、上热搜的海尔开除事件

根据中国经济网的报道，9月6日，一段海尔集团4名员工因为饭后午睡，被巡查人员拍照后责令1周内办理离职的视频，上了微博热搜。根据视频中的通报显示，因4人在2019年8月27日午餐后，不及时返回工作岗位，在创牌一楼咖啡厅睡觉，被通报处罚。处罚决定，四人立即散单，本周内走完离职流程。若在限期内不能完成，人损合一，逾期发生的人工成本等费用由小微主全额买损，且此岗位三月内不再配置人员。

视频中也采访了部分青岛海尔的员工，多名员工表示，海尔集团只有中午30分钟吃饭时间，并没有午休时间，而且还有巡查人员进行检查，一旦发现午休，马上辞退。也就是说，海尔为了不让员工午休，专门成立了巡查小组，主要针对职工违规午休情况进行检查，一旦发现并拍照，很可能马上被辞退。

对于此，海尔官方回复是，就“员工因午休被解除合同”一事，海尔集团人力资源平台发布情况说明：所述四名员工并非在休息时间午睡，而是于工作时间在公共接待场所睡觉。行为违反海尔员工行为规范，属一级违规，按规定应解除劳动合同。海尔表示，公司制度规定，11:30-13:00之间，员工可自主安排就餐时间。从董事长到每个员工，同一标准，一视同仁。

海尔指出，海尔有明确的公司制度和员工行为规范，对工作时做与工作无关的事情有详细规定，同时海尔的制度及员工行为规范既符合我国法律法规，又经过海尔集团及各法人公司职代会讨论通过。

这样的回复官方味道十足，可谓是合法合规，有理有据，但是这样的回复依然难以让大量的网友们信服，甚至有海尔工作的网友表示，所谓1个半小时就餐时间，其实是分3批轮流就餐，表面上员工就餐时间是1个半小时，员工实际就餐时间30分钟。

曾几何时，海尔是中国企业管理学的典范，根据启信宝的数据，海尔集团已经不是当年的那个小厂，已经是拥有77个直接体系子公司，间接关联关系超过一百多的超级集团，张瑞敏和他的海尔模式登上了几乎中国所有商学院的案例库榜首，大量的企业都在学习海尔模式，海尔模式在相当长的一段时间内被当做中国企业管理的圣经，甚至被称为传统企业互联网转型的经典，那么当前这件事我们该怎么看呢？

二、海尔模式到底该怎么看？

其实，这次引发如此轩然大波的就是海尔为了应对互联网转型所构建的新型管理模式，即“人单合一”模式，2005年9月20日，张瑞敏首次提出“人单合一”双赢模式，2015年提出“人单合一”管理模式2.0，2017年正式推出“人单合一”管理模式。据了解，张瑞敏的这套管理哲学萌发于康德的一句名言“人是目的，而非工具。”从充分运用组织来释放人的最大潜能为出发点。

人”即员工，“单”不是狭义的订单，而是用户资源。“人单合一”即每个员工都直接面对用户，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。其实从某种意义上来说，海尔就是采用一种小组制的模式，海尔对员工的管理原则是“竞单上岗，按单聚散”。

从理论上来说，海尔的这种人单合一模式本来应该是一个非常好的创客模式，让员工从企业的雇员变成企业的创业者，从而化整为零把海尔原先的一个超级企业航空母舰变成了组队出海的超小型船队，这样的话如果做得好的会让企业的经营管理目标直接落到企业员工每一个人身上，从而化压力为动力。

然而，从这次爆发的午休事件就能够看到，海尔的“人单合一”模式在运行的过程中其实已经出现了问题，我们可以把问题仔细归纳一下：

首先，过度创新的人员体系和陈旧管理制度的矛盾。我们要明白的是“人单合一”是一种非常创新的创客模式，这需要企业的整体市场运行都要按照创客的机制来，不仅仅是人员体系和业务模式，需要的是更新的管理模式，比如说谷歌那种OKR管理方式，我们如果把海尔的管理放到硅谷等美国创新高地去看，就会觉得这种还有人巡查的模式就是一种上个世纪一百年前的管理制度，那种适合卓别林《摩登时代》时期的制造业企业管理差不多。真正的互联网化的创客企业模式，员工什么时候睡觉，什么时候工作根本不需要你来操心管理，该需要的时候他就会去，需要工作的时候他会比谁都认真，完全没必要用人来盯着拿着鞭子督促，这也就是为什么在谷歌可能休息室、会议室比办公室多的多的原因，像华为的床垫文化也是如此。

其次，管理战略如何能够让每个员工理解？创客机制的核心是要求每个员工都是具有高度自觉的创业型人才，这样的人才可以很好地理解企业的发展方向与发展战略，会按照企业的既定目标实施，但是海尔当前的问题就是企业规模太大了，在这么大的企业规模下让每个员工都能够明白企业战略和目标实在是一件太过困难的事情，从这次的午休事件就能看到，海尔其实并没有采用互联网公司较为人性化的管理模式，对于底层人员来说也并没有真正理解高层“人单合一”的内涵，特别在繁琐的企业流程之下，企业是很难真正推动人单合一的融会贯通的。

第三，过度小微化引发了战略协同紊乱。海尔本身就是一个巨大的企业航空母舰，在这样的情况下，就注定了海尔的绝大多数业务都不是一两个部门能够完成的，需要大量的协同与业务协作，但是“人单合一”之后的过度小微化其实也让企业内部被打成了一个全面分散的个体，每个个体之间大家都有非常沉重的业绩指标压力，这些业绩指标想要按时按量的完成都非常困难了，一旦外部门需要战略协同或者配合的时候，小微部门之间完全没有精力来形成合力推动业务发展，这就让我们看到了大量的问题存在。

第四，过高压力的负激励效应。在这次的事件当中，我们看到了海尔的“人单酬”的身影，所谓“人单酬”就是把员工的工资完全和业绩挂钩，但是在执行过程中，这个业绩挂钩变成了负向激励，所有人都会担心因为别人的一小点过失就会引发自己工资的影响，在这种唯绩效主义的影响下，所有人都在为当月的指标发愁，根本无心来为公司的长远发展服务。这种过度的负向激励，其实也引发了员工的长期不满。