继家乐福中国“卖身”苏宁后，又一外资零售巨头“卖身”本土企业。

10月11日，麦德龙集团、物美集团和多点Dmall联合宣布，物美就收购麦德龙中国控股权已与麦德龙集团签订最终协议。交易完成后，物美集团将在双方设立的合资公司中持有80%股份，麦德龙继续持有20%股份，多点将成为麦德龙中国的技术合作伙伴。

而此次物美收购麦德龙中国价格预计将在15.2亿欧元(约合119亿人民币)左右，交易给麦德龙中国的估价为19亿欧元，约合人民币148亿元。相比于60亿估值卖身苏宁的家乐福中国，麦德龙中国卖身价格约是它的两倍多。超百亿的高估值，物美看中了麦德龙什么?

更重要的是，在外资零售节节败退，电商割据零售市场的今天，此次并购对于物美而言，究竟是福还是祸?北京京商流通战略研究员院长赖阳向蓝鲸产经记者表示：“消费者对传统大卖场的需求性已经越来越弱，麦德龙等被整合是必然趋势，同时，一些本土企业收购这些外资零售企业的中国资产也是风险极高的事情，看似价格便宜，却很可能成为烫手山芋，整合难度极大。事实上，此前布局的几大互联网巨头也难言成功，物美此举同样面临极高的风险。”

传统零售“日薄西山”

实际上，与家乐福中国相比，麦德龙既没负债且实力也不弱。

据官网资料显示，2017/18财年，麦德龙中国销售额增长2.7%，达200亿元人民币。2018/2019年，销售额预计增长5.4%，呈正向增长态势。相比于经营亏损的家乐福，物美财务压力较小。

作为第一批进入中国市场的外资零售商，麦德龙主要采用会员制模式，经过多年的发展，在酒店、餐饮、中小零售商等B端客户方面具有优势。入华二十多年来，麦德龙拥有超过1300万注册会员，其中44%为中高端顾客。

另外，麦德龙拥有的地产、高标准的食品安全管控以及全球供应链的采购能力，也是吸引物美的重要因素。“只买不租”的麦德龙还积累了不少物业资源，大部分都在一二线城市。截止到目前，麦德龙在中国59个城市共有97家商场，1700万客户。

可以说，麦德龙在大卖场品牌林立中崛起很大原因是靠仓储销售一体会员店模式，而在电商高速发展的今天，传统大卖场模式正在面临巨大危机，在全球范围内，英国玛莎、美国塔吉特各大传统零售巨头都在萎缩，消费者通过电商可以不受时间、空间限制购买到想要的商品，对大卖场需求的必要性已经越来越弱，即便是麦德龙这种仓储销售合一的模式也已经优势不再。

物美奈何“偏向虎山行”？

“传统大卖场模式正在走向衰亡，物美如何消化麦德龙这个‘包袱’有很大压力。物美想继续保存麦德龙这个品牌，如果整合到物美多点系统里面，物美运营核心还是做超市业态，实际上，消费者现在更需要的是休闲娱乐文化为主的商业中心，过去‘百货+超市’形成商业综合体的模式正在加速‘去大卖场’，向生活休闲中心模式转型，这是基本发展趋势，店铺规模正在小型化，将来商超业态是以两千平米以下的面积规模为主力，持续收购和持有大型卖场风险是巨大的。”赖阳表示。

那么物美为何“偏向虎山行”?

在赖阳看来，跟很多本土企业一样，看中了传统大卖场的“廉价”，在大卖场日薄西山之下，昔日风光无限的知名大卖场零售品牌现在的价格已经非常低，在本土企业看来这个价格很便宜。但便宜不代表一定就是好东西，也可能是烫手的山芋，更要考虑吃下的后果如何。

具体到物美收购背后的原因，赖阳认为：“物美在创始人张文中入狱前发展速度很快，从北京市中心起家，迅速向北京郊区快速扩张，发展速度很快，并且有很多兼并重组经验，整合了很多资源，整合壮大效率很高。后来张文中入狱，物美的发展也有一定减速，随着张文中出狱，他有一个快速发展扩张的意愿，在这个意愿的支撑下，张文中主导物美开启了高速扩张战略。”

“为了快速扩张，除了利用商业技术努力打通线上线下，物美的扩张上实际上仍然采用发展早期的兼并式扩张，包括在乐天玛特出问题时趁势收购 ，邻家出问题时又顺势收购邻家，可以说，张文中出狱后，物美大手笔收购一直没停。”赖阳表示。

对于收购麦德龙，物美创始人张文中曾公开总结三点，第一，要学习欧洲企业严格的质量把控标准;第二，中国的零售企业规模需要扩大;第三，数字化时代，零售企业的重新组合具有重大意义。本次并购麦德龙，是一个历史性的机会。

物美看中这些条件，正是麦德龙具备优势和差异化竞争力。

业内人士看来，物美以大卖场和小店为主要经营模式，在toB和会员方面表现较弱。而麦德龙在供应链、会员资源方面具有一定的优势。此次收购成功，麦德龙将会补齐物美的短板。

并购有风险，华润万家“前车之鉴”

事实上，此次交易前，物美一直频繁收购扩大自身业务版图。今年3月，物美接管了华润万家位于北京的五家大卖场，之后又联合步步高斥资27亿元参与重庆百货混改。2018年，除了以14.2亿元收购乐天玛特21家门店外，物美还接手了邻家70-80家门店。

在赖阳看来，收购方式快速扩张可以让物美获得三方面资源，第一、在原来没有区域里迅速品牌扩张，第二、通过收购竞争对手，获得对手整个供应链体系，第三、推动线上系统整合，提升效率。

激进扩张的同时，物美也面临着一定的风险。在新零售的冲击下，卖场一直在走下坡路，如今已成为夕阳业态。外资零售企业的纷纷逃离也说明这一点。

业内分析师认为，在零售业的洗牌中，物美可能希望通过收购先占据一个规模上的优势。但这几年物美本身的运营能力并没有进步。而一味买买买从过往的行业发展轨迹看，并不意味着可以长期保持竞争优势。

此前，华润万家也曾大手笔地收购或入股了万佳百货、江苏苏果超市、宁波慈客隆超市、西安爱家超市、洪客隆百货、Tesco等。然而，收购Tesco未能助华润万家进一步发展，反而因亏损对其业绩造成拖累，华润万家在多地的门店陆续缩减，今年其在北京、山东等地门店全面关闭，不再买买买，华润万家进入战略收缩的阶段。

此次收购麦德龙，物美会重复华润万家的老路，重蹈覆辙，还是发挥出1+1>2的并购价值?零售业专家胡春才则认为，这种极速扩张的模式，对于物美而言，收购仅仅是一个开始，后续除了要面对团队整合、门店改造、系统对接等问题。

更重要的是，无论麦德龙如何补物美的短板，其终归是在传统大卖场模式上打转，物美要整合好麦德龙，促进线上线下融合、数字化变革是关键。

多点Dmall或难当大任 整合前景不明

今年1月，麦德龙中国区总裁康德曾表示，不会退出中国市场，并给出了麦德龙理想合作伙伴的具体“画像”：一是，可以让麦德龙更接近客户，增加数字化引流和客户访问;二是，可以在数字化方面帮助麦德龙快速提升，实现订单实施与交付模式的创新;三是，可以帮助麦德龙获得更适销对路的商品和改善供应链。可见“数字化”，是现在麦德龙的荒漠。

按照此前双方签订的协议来看，物美集团将通过多点Dmall专有的运营系统，帮助麦德龙中国提升数字化能力。数字化转型成为双方整合的重点。

但值得注意的是，目前电商巨头们正在通过布局各种业态抢占线下市场，寻求线上线下

整合的优势。物美能否通过“多点”来实现对麦德龙的数字化整合?

对此，赖阳表示，跟传统外资大卖场巨头相比，物美同样面临类似困境。此前物美在北京为主的地区开的店，虽然也有小型超市便利店，但主打的还是类似家乐福那样的大卖场，但运营管理水平跟家乐福还有差距，大卖场依旧是物美的旗舰业态，这些年跟其他大卖场一样遇到压力和困境。

那么物美如何转型的呢?“物美转型策列一方面时把卖场做小，重点布局中型卖场。另一方面时对卖场进行技术化革命，这方面物美比几大互联网巨头做的实用性更强，主要是通与多点Dmall系统对卖场进行数字化升级，提升效率。

但这个整合能否成功却要打上一个大大的问号。

首先，多点Dmall用户规模还不够大，截止到，2019年6月。多点APP注册用户近7000万，月活超过1200万。截至6月底苏宁易购零售体系注册会员数量4.42亿，较2018年年底增加3500万。

其次，物美掌舵者张文中由于种种原因缺席了这几年新旧零售转换期最为重要的几年，虽然现在有多点Dmall“科技之光”加持，仅靠多点这一个平台可能影响力并不足够，甚至多点自身也受到巨大挑战。

从平台影响力来看，多点吸引到了武汉中百、重庆重百等区域型零售商，但对于后者而言，同样吸引他们的还有京东到家或者美团等平台，这些平台拥有的流量优势相对明显，永辉、沃尔玛等国内前十名的零售商已经被两大巨头瓜分或者吸收合并。

最后，目前互联网巨头对线下传统大卖场的整合难言成功，物美数字化整合线下大卖场的前景就更不明朗了。

赖阳表示：“对于一些正在整合线下大卖场的互联网巨头们而言，它们的模式说成功还为时尚早，这些模式还在投入期，仍然没有看到回报，并不能算一个成功业态，包括盒马鲜生主力店模式，以及永辉超级物种店铺的模式，在收益上都不是很理想，所谓新零售探索，也同样存在巨大风险，并不是消费者看着好、愿意购买就能够赚钱，这些创新模式投入和收益尚未达到平衡，虽然很热闹、很花哨、扩张很快，也很受消费者欢迎，并不等于这种创新模式就能够成功。”