宜家在中国21年了。

项目增值空间高过50%，商业体量辐射区域地价甚至增值超100%，干着商业地产的活儿，但英格卡购物中心集团（下称英格卡）中国区总裁丁晖并不喜欢这个角色标签，他更愿意使用地产商业公司的定位。

这21年里，丁晖是不可或缺的存在。加入宜家之前，丁晖的履历就已足够耀眼，比如，百事食品中国区财务总监、美标洁具中国区CFO。而2008年之前，他还是宜家（中国）投资有限公司副总裁兼CFO。

无锡、北京、武汉，是丁晖主导下率先拿地布局的城市。在无锡的第一个项目中，宜家家居和荟聚购物中心是两幢独立建筑，仅以桥相连，家居为购物中心引流的目的不言而喻。

丁晖改变了这种关系。在北京和武汉的项目中，我们看见的是一体的建筑和互相引流的商业形态。“宜家家居跟着我们，可以到更好的位置去。”这是丁晖的自信。

公开资料显示，宜家从1970年开始在全球开发购物中心，2001年成立购物中心集团（即当时的英特宜家购物中心集团），英特宜家和宜家集团分别持股51%和49%。2009年，英特宜家进入中国。2014年，宜家集团收购剩余51%股权，成立宜家购物中心集团。2019年，宜家集团更名英格卡集团，宜家购物中心也更名英格卡购物中心。

彼时，一场30分钟的PPT演讲，改变了丁晖甚至是整个宜家在中国的发展轨道。

当时还叫英特宜家购物中心的英格卡想要进入中国，其全球总裁带领一批高管来了解中国市场，作为宜家中国CFO的丁晖负责为他们介绍一些买地、财务融资等方面的信息。“我记得我是做了一个很长很啰嗦的PPT，涉及金额加起来在100亿元左右，但讲的时候还是挑了挑，总时间大概是30分钟。开过两次会后，总裁就去找了我老板(让我做中国区总裁)，后来一起吃了一顿食堂饭，但其实我只有半天考虑时间。”丁晖表示，“虽然我是财务出身，但也想尝试做业务。我觉得一个中国人做这个业务，可能更加能帮助宜家集团在中国的发展。”

走马上任，丁晖收到的见面礼，是用100亿元在中国打造3个购物中心。

“当时我老板给了我100个亿，但那时整个宜家家居在中国的投资都没有达到这个数。对一家外国公司来说，这么大的投资，中国的财务风险、法律风险，包括一些市场的不正当竞争，都会是他们担心的问题。所以这时候，我需要用我的专业去令外国股东和我们的董事会能够相信中国市场，消除顾虑。”丁晖表示。

在丁晖的主导下，宜家拿下无锡、北京和武汉的3宗地块，总占地面积超70万平方米，远远超过2010年以前宜家在中国所购入的土地面积总和。

根据当时的媒体报道，2009年7月，宜家以7.9亿元底价拍下北京市大兴区西红门商业综合区二期项目用地。1年后，该地区周边的三、四期项目用地楼面价格比宜家购入的二期用地分别高出131%和172%。从北京市规委的土地成交信息看，2010年北京兴创置地投资有限公司在周边拿下三、四期地块的总价已经超过24亿元。

图片来源：受访者提供

以下为采访实录：

NBD：您在多个场合说过宜家不追求地产价值，给自己和团队的定位是“地产商业”，而作为代表性外资企业，在商业运营管理方面有什么可以分享的经验？

丁晖：地产商业和商业地产的出发点不同。因为英格卡是来自宜家的，所以我们会非常注重消费者的需求。我们不把自己看作一家B2B的公司，而是一家B2B+B2C的公司。

我们的盈利模式跟很多竞争对手不同。一些公司是把购物中心作为一个辅助产品，回报低一点就低一点，可以拿卖房子的钱来补贴，是这么一个出发点，所以关注重点不在购物中心。我们不一样，购物中心是我的主力产品。几十亿投下去以后，实实在在是要靠它盈利的，还要有财务回报，所以就必须去研究客流量、研究品牌、研究顾客需求，是这样的出发点。

所以，两者的管理精细化程度和关注点也会不一样，这就是为什么我说我们不是一家地产公司，我们更多的是一家地产商业公司，而不是一家商业地产公司。同时我们是非上市公司，非常注重长远发展。

另外，我们在选址的时候会做一个城市清单，然后做一个层次分析。我们进入的基本是中国前20名的经济发展中心城市，不过宜家家居可能去的城市会更多一点，比如前30名、甚至前35名的城市。

NBD：一个不容否认的事实，宜家及购物中心的商业地产增值空间远高于单纯零售，资金池方面没有压力，不少城市甚至将宜家作为招商引资标杆。请问这一增值比例有否超过50%？

丁晖：这个数据还是蛮准的，目前国内的3个购物中心，总体上升值确实是超过50%的。换句话说，就是现在如果把这些购物中心拿去卖掉，真的超过150个亿。

如果从地产增值看，我们的地段确实是更值钱了，但我们也为他人做了“嫁衣”。比如北京那块地，其实当时我们是有机会把6块地都拿下来的，但当时我们就觉得只想做购物中心，做专业选手，不想分身。另一方面，我们这个体量的商业入驻，对于周边伙伴的物业升值和地方政府收益也是有好处的。

我们的商业理念是地产商业公司，但实质上当然也是一家重资产公司，我们有很大的建筑物，很大的地块，对吧？

一些竞争对手都会采取基金模式，去实现资产负债表上的增值。但从本质上来说，我们是长期持有物业，所以地产这块的升值与否对我们来说没那么重要，我们没有变现的这种迫切性和很强的意愿。

NBD：您刚才提到英格卡是一家重资产公司，在目前的行业背景下，下一步有没有考虑过轻资产之类的转型？

丁晖：我们现在放开这个门，可以考虑，由原本买地自建大型商场的重资产模式，转型为通过租赁物业、建立小型体验店的轻资产模式。

比如我们也在看这种机会，去买一些小型购物中心，然后做改造。当然，如果别人有土地资源，愿意跟我们合作，我们也会考虑，甚至做轻资产，所以大门是放开的，只是我们需要一步一步去探索，怎么样才是一个更好的可持续发展模式。

目前我们慢慢也在分配相当多资源去支持宜家家居，暂时来说没有计划要再去哪些城市再投几百个亿去做大型项目，没有外界所说的“去更贵的地方，拿更大的地”。团队现在的任务就是在运营已有购物中心的基础上去支持宜家家居去做一些空间，着重在现有项目上做一些改造，提高销售效率。

至于发展规划，目前整个英格卡都在转型，具体体现在几个方面：更加城市中心化、更加数字化，以及将现有大店变得更加高效，我们也会暂时专注在这3个方面，投资总额在160亿元左右。

我们要做综合体开发，比如宜家特色的共享办公、酒店等等，还会发展小型化购物中心。很大程度上，我们也是在帮宜家家居打造更好的商业拓展机会，带来更多的客流，当然这也是集团对我们的要求和任务。

NBD：现在已经是2019年第四季度，请问今年的业绩目标完成情况如何？个人最满意的工作亮点是什么？

丁晖：基本上全面完成。过去3年，我们中国区荟聚团队的奖金，可能在全球都是让其他伙伴们羡慕的。但我们的奖金有封顶机制，就是如果业绩达到或超出目标，奖金比例就是130%。其实过去3年我们的奖金比例基本都接近封顶，在127%、128%这样的水准。

但是今年的业绩开始跟着全球走，如果还像之前那样跟着我们中国区走，可能奖金又要封顶了。现在跟着全球走的话，比例在115%左右，不过今年全球的业绩也不错。

我觉得今年工作的最大亮点是我们正在跟董事会沟通，说服他们能够让我们在中国尝试新的业态。

现在的进展是，集团基本上支持我们做酒店，以及一些宜家特色的SOHO产品，同时我们也在帮宜家打造B2B生意，计划开发宜家共享办公。虽然现在只是刚开始的设想阶段，但有所突破，还是很值得高兴的。

NBD：您对于泛家居行业的发展趋势有什么看法？

丁晖：从我的观察来说，定制化变得越来越重要，这是一个趋势。

另一方面，是行业的数字化。互联网改变了很多业态，包括很多基金公司和风投公司，也改变了零售行业。但目前在家居零售这个行业，还没有出现一家有颠覆性的互联网方面的公司，所以现在很多家居企业都在做这种思考和转型。从宜家家居角度来说，家具展示和为顾客在线定制都需要进一步的数字化解决方案。

世界在变，公司也应该做转型。如果不做转型，只会越来越失去市场和消费者。但是在做转型的时候，会有各种各样的挑战，我们作为经理人的角色就是要尽可能去支持和理解公司。

NBD：从业多年，您对于这份工作有过什么焦虑吗？

丁晖：焦虑肯定会有。

现在公司在转型，集团层面有很多想法跟我的想法不同，也不可能完全相同。公司现在越来越多偏向集权化管理，但具体到各区域怎样去做一些改变，做一些创造，如何同时能够让各个国家、各个项目、各个购物中心更有自主权，这方面也是需要去摸索的。

对我来说，我很清楚自己的角色，就是一个职业经理人。公司的任何决议在讨论阶段，都可以有不同意见，自己可以有想法，也应该表达，但一旦公司做了决定，我们就应该尽最大的努力去按照董事会的决定去落实。

转型期间给企业和个人带来的影响都是有的。我在宜家做了16年，可以说职业生涯很大一部分都在宜家，我对这家公司是有感情的，我希望它能够变得越来越好。

每日经济新闻