当雪山崩塌的时候，没有一片雪花是无辜的，突发事件之下，我们所有人都会面临财务上的风险，只不过压力传递到每个人那里的具体时间不一样。

非常荣幸在这个时候，跟大家一起沟通，如何应对突发事件下的财务风险。其实我本人也是一家中小企业的创始人，创业不到两年的时间，我特别想跟大家分享一下这段时间的心路历程。

我们每一个中小企业主，都承担着全部企业员工身后的若干个家庭，所有的企业主也好，创业者也好，发自内心的都是想把这个危机克服过去，和医生上了手术台的心情是一样的。

我们从年初二的时候就开始做了一个小小的调研，发现大家面临的财务风险问题比较严重。这段时间我们也一直在公益地帮扶很多中小企业主梳理现金流，做一些紧急的预案，为他们打气，也提供一些新的思路。

这一次我们看到，突发事件加速了需求的变化，但需求仍然是存在的，突发事件不会淘汰任何一个行业，只是加快了行业进化和成长的过程。当雪山崩塌的时候，没有一片雪花是无辜的，也就是我们所有人都会面临财务上的风险，只不过压力传递到每个人那里的具体时间不一样。

疫情第一轮冲击的是零售、餐饮、旅游业里的中小实体，还有一些线下的教育企业，另一些行业会受到后续的影响，在这里给大家三个关键词，首先是清醒，第二是积极，第三是活着。

01 受疫情影响的中小企业调研

这次我们帮扶的中小连锁餐饮企业中，受访的一共有173家，其中销售额小于一个亿的有99家，35%以上的企业注册不满三年，绝大多数银行的信用贷款有一个刚性要求，就是公司的注册时间达到三年以上，纳税期限要求两年以上。

我们发现很多企业之前从来没有贷过款，比如教育行业大部分都是预收款，餐饮行业可以卖卡，零售企业也可以卖卡，所以大家都措手不及，不知道银行门朝哪开，不知道怎么去和银行沟通贷款事宜，也不知道自己注册时间不满三年能不能够贷到款，很多都是小白。

这类中小型连锁企业还有个特点，95%以上都是租赁营业场所的模式，他们没有企业资产可以抵押，意味着要做信用贷款。中小企业做信用贷款的话，一是周期长，二是难度高，有的时候还要加担保，然后周期更长了。

除了中小企业以外，各个垂直细分品类的头部企业，包括一些网红餐厅，网红茶饮企业，疫情前发展势头都比较良好，现在也措手不及，为什么？因为之前行业的行情不错，大家把钱全部砸在发展里头，砸到迅速开店里头，迅速拉升GMV。大家现在都对西贝的情况比较了解，实际上我们调研一圈下来发现，不光西贝，各细分领域的头部企业都是有困难的，西贝还算是自救比较及时的。

02 转危为安：财务角度梳理企业自救方式

所有政策都有时间递延，对于中小企业来说，除了等待国家政策落实，当下最重要的仍然是自救，借这个时间自省一下，企业目前还有哪些可以提升。

首先，根据企业的实际情况梳理现金流，我们建议的生存线是6个月及以上的现金流。

生存线：6个月及以上现金流

平稳线：9个月及以上现金流

健康线：12个月及以上现金流

宽松线：24个月及以上现金流

低于6个月怎么办？建议股东和核心管理层做到以下三点：

重新测算必要的成本费用。大多数企业在这段时间业务是停摆的，停摆以后成本费用一定要重新测算，比如有些企业收入停掉了，百度头条上的搜索付费还在持续，这是极其不理智的一个做法，赶紧要停掉。

重新测算现金流的支出和收入。我们要尽可能地把现金流回收，把不必要的现金流支出卡住，比如一些不是很着急的投资，能不能缓一下，也是我们需要当下迅速决定的。

动用应急储备或追加投入。我一再跟各位创始人说，我们每年挣了100块钱，一定不要把这100块钱都分掉，为什么？因为分掉了以后，一旦出现今天这个情况，或者出现企业需要追加投入的情况，就很被动。

还有追加投入，外部依然有一些投资方愿意投资，但是也都特别谨慎。一些战略投资者看战略长线，准备了几十亿的资金，就想趁这个时间进场捞好的标的，所以大家如果是这类项目，不要完全丧失信心。

财务角度如何重新测算成本费用

首先，研判未来、代入当下。创始人与核心团队在当下的沟通是非常重要的。很多创始人会担心商量之后被拒绝，问题是你不商量，怎么知道对方会拒绝你呢？你想挽救企业，大家不想吗？

所以大家对于未来应该进行共同的研判，把关于未来所达成的共识代入到当下，一定要透明、开诚布公地跟团队说，然后一起用不同的业务逻辑去重新审视不同的业务板块，有的是机遇，有的需要快速调整，例如惯性投入：收入减少板块的广告营销和第三方服务费用。

然后，采取措施。我们要求大家有一个坚决的时间点，2月当月必须完成至少6个月重新测算的成本费用预算，理想状况下，我们希望大家能够测算12个月，列明背后的逻辑背景和原因，对收入的研判是什么样的，相应的成本费用应该如何来进行匹配。

3月1号起，建议大家同步全员宣讲和执行。我们发现有一些优秀的企业，在年初二、初三的时候，基本上整个策略都已经调整完了。希望大家不要成为玻璃一样的企业，一摔就碎，要做乒乓球，压力越大，弹跳越高。

财务角度如何重新测算现金流需求

建议大家遵循以下几条原则：

第一，活下去才是唯一的战略。这个时候你说空话没有用，先要保证企业活下去，才能对得起这么多家庭，对得起自己辛辛苦苦创业的盘子。

第二，量入为出。现金流需求要跟收入进行匹配。

第三，沟通、评估、果断砍掉不确定性强的现金流投入。

第四，回收一切能收回的现金。

第五，严控现金流出，合理延期缴纳各项税款。政府陆陆续续出了很多政策，在政策范围内支持你延迟缴纳了，你就没有必要非得在钱不够用的时候，还是按原来的，可以利用这些政策优惠，延期缴纳，合理安排资金，之后再把这部分钱补上。

第六，积极申请财政返还和各项减税缴费、以及金融支持政策。平时只顾着埋头赚钱的企业，这个时候一定要关心政策。比如有的企业积极地和政府沟通，政府体谅它的难处，把它列入核心帮扶名单，那么它就能获得税费率优惠的贷款，所以一定要保持跟政府的密切沟通。

03 受灾严重的行业如何财务自救

餐饮业

压垮餐饮企业的最大稻草是房租，房租实际上是一个固定的刚性成本，每年只升不降。跟个人房东谈减免租金是比较困难的。

给大家提一个实操的建议，跟房东商量，能不能延迟缴纳，或者协商疫情期间，押金和付款方式可以做一些改变，过去押三付三，这段时间押一付一，相当于腾出了四个月的资金。

如果房东是商业综合体，它的特点是规范，相应政策积极，有很多类似万达这样的商业综合体都给大家发了通知，减免租金，但不是所有的物业都这样，我们要审视一下合同，合同当中一般无法开业是可以不交房租的，没有这条怎么办，可以跟房东协商。另外这次疫情过后，是不是得把这条给加上。

有的企业坚持做外卖，但现在的收入下降到了原来的15%，甚至更少，还要不要坚持，跟他算了账，你会发现当收入下降到15%的时候，成本费用其实是没有下降太多的，至少也有50%。那么这个时候，除非要保品牌，有一定的现金流储备，像麦当劳就一天也没关，否则不要硬撑做外卖。暂停营业既减少损失，也降低感染的风险。

另外，人工费用也是大家最关心的一个话题。这里想分享一句话，“人”除了是费用和成本，也是企业的核心资产。我们需要调用一切资源去保障员工收入，不要疫情结束了，团队也没了。

实在熬不下去，面子不重要，活下去最重要。你可以跟员工去协商，取得谅解，比如说一些绩效类的、年前没发的福利奖金是否可以延缓发放，但是提醒大家，工资可以低，社保绝不能断。

零售业

零售企业最核心的问题是库存。时间越长损耗越大。如何尽可能回收现金流，把库存降低？我们发现中小零售企业有一个特点，销售品类发生了重大的变化，向民生类商品倾斜。

节前备的那些年货怎么办？给大家一些销售对策，比如紧急采购和调用民生商品的储备，保民生，保品牌，赢市场份额。给美团等还在战斗的企业供货，民生商品礼盒拆散销售，都是可以尝试的销售思路。

特别给大家一个提示，一些购物中心虽然关了，但是下面的超市还开着。一些非食品类商品仍然可以放在超市进行组合销售，比如卖水果可以放果盘，能够处理一部分非食品的高库存。

财务人员不怕累，怕的是变化，因此财务制度很多都是刚性的，但这时候我们需要有一个弹性的财务政策，跟前线同频。

针对民生商品，准备好资金、24小时待命，现款现结采购、短账期采购，一切跟着前线走；针对非民生商品，尤其短保质期商品，负毛利管控放松，以清库存、回现金为原则，同时支持公益捐赠。

有能力的企业、有责任感的企业，应该保障及时给供应商结账，让供应商有足够资金循环周转的进货，保障供应商的现金流就是保障我们的现金流。

最后，下调毛利率的管控，比如允许成本价甚至略低于成本价出货，把政策放给一线，共同承担损失，尽早把资金收回。

总结起来，三句话。不管在什么时候，现金流永远重于毛利率；针对民生商品：保民生、抓进货、不断货、不涨价、树口碑；针对非民生商品：清仓、轻仓、回资金。

教育行业

线下教育行业也是疫情影响的重灾区。这两年教育行业发展比较快，很多企业会预收3个月，甚至6个月的学费，然后把预收账款当成现金流砸到校区的开业当中去。

一旦线下开不了学，家长们要求退费，这时资金是不够的，怎么办呢？给大家几点提示：第一，尽量跟家长协商延期服务，有线上平台或者产品的，可以转为线上服务；第二，假如自己没有产品，建议跟其他教育伙伴合作，采购一些线上的补充产品，安抚家长。总之减少退费是第一位的。

我们来回顾一个非典的案例。2003年的时候，新东方是一家特别火的企业，借着出国潮的红利业务高速发展，但它有一个典型问题，把所有预收款都当成现金流花掉了。

4月非典爆发的时候，新东方已经把夏天的钱花掉了，现金流是个负数。那时候线上支付没有这么发达，教室的租金、资料、宣传费、老师工资都是刚性的支出，公司面临着2000多万流动资金的赤字缺口，还面临挤兑的风险，退费的学生从新东方的办公室一直排到楼下，就差没安排号机了。

那么紧迫的情况下，我们看新东方是怎么做的。首先找到银行沟通，经过艰难的谈判，银行终于松口，不设上限。后期，提款最多的一天，财务人员动用了400多万元。

第二，提升教学质量，获取学员信任。非典过后，凭着自身品牌优势和优秀的教学质量，大批新东方学生又把学费交了回来。到了6月份，俞敏洪把借的钱悉数还清。

第三，储存现金，不把预收款当现金流。经过这次事件，俞敏洪给新东方定了一个规矩：不管新东方规模多大，支出不能够超过预存现金的30%，账面上的余额必须随时随地能够支撑所有学生的学费和员工的工资，一定不把预收款当成现金流。

04 如何通过银行融资自救

好多企业不缺现金流的时候，没有融过资，没有贷过款，这个时候各种各样的问题都出来了。先简单给大家普及一下，融资分两种，一种叫有抵押物融资，比如房产、办公楼这种，基本上所有的银行都可以受理，抵押贷款的利率小于信用贷款。

很多来求助的企业问，银行贷款利率高不高？高了我们不要。我说，你现在不应该先问利率，而是应该先梳理一下自己的现金流，如果低于三个月，还在关心利率，就是本末倒置。对于现金流低于三个月的企业，建议大家按以下的情况来给银行排序。第一，谁的放款速度、审批速度最快；第二，能给你放多少额度；第三，是不是你长期合作的银行，如果是长期合作的银行，大家手续都简便；第四才是利率。

我们看到，针对有些企业，银行利率可能会上浮20%，拿5个点来算的话，上浮20%也就6个点，一年6个点，什么样的生意挣不回来？还是比较少的是吧？所以利率真的不应该是大家最关心的点。

另一种是无抵押贷款，如税金贷、发票贷、流水贷等各类信用贷款。比如北京银行出了“京诚贷”，专门针对有短期流动资金需求的连锁餐饮和连锁零售企业。建设、华夏、浦发、渤海、民生、江苏、宁波银行等均出台了疫情专项产品。中小企业的话，多申请几家银行，估计也能够度过几个月。

央行政策要求各银行针对疫情医疗物资需求和保障，一律绿色通道、快审快贷。不仅是医疗物资类企业，为医疗企业服务的企业，比如你是个软件企业，B端如果服务的是医疗企业，都可以通过申请进入绿色通道，这点大家一定要注意。

另外还有一个小贴士，针对已有贷款到期要归还的暂时出现困难的企业，国家有政策，不抽贷、不断贷、不压贷，建议大家尽早跟开户行的客户经理沟通，把贷款续贷下来，缓解资金压力。

有的企业现阶段不缺现金，要不要去申请贷款额度？我建议你也要走这个流程，为什么？比如信用贷款的流程大概需要一个月到三个月，快审快贷可能快一些，有的最快是3天，但是要本着长期来看，最长达到三个月，审批下来以后，如果不用，额度还在，但如果你着急的时候再去申请，时间肯定是不够的。所以给大家一句话，永远在不需要钱的时候就要去找钱，到你需要钱的时候再找肯定是来不及的。

建议大家在展开积极自救的同时，充分了解政府的疫情专项扶持政策，充分地利用这些政策。举个例子，苏州、上海这些城市最早出台了失业保障金的返还，你要赶紧去申请，还有的地方调整社保基数，延长社会保险，实施培训费的补贴政策，如果你是培训企业的话，能不能在这里看到一些市场机遇？所以大家一定要学习政策。

除了政府的相关政策，银行的疫情专项支持政策也要关注。比如建行有一个产品叫做小微快贷，专门针对小微企业快速贷款的，在线上就可以完成申请。把各家银行政策都摸清楚，看哪些能够利用上，哪些能够申请，总而言之，要尽早、全方位、多渠道地去找资金，不要限定在单一渠道。

05 化险为机：财务角度的反思和机遇

有时候机遇就藏在风险里。这段难得的企业停摆的时间，实际上是可以做很多反思和调整的。

疫情下的反思和调整：以线下连锁企业为例

先来审视一下房租。我最早接触麦当劳这个企业的时候，就发现它的房租是按照流水扣的，我感到很奇怪，因为有时候算下来，按流水扣的比正常的房租还要高。经过这次疫情，我们发现，全球连锁企业经历了无数次的挫折，总结出来的经验一定有它的道理。

关于房租压力大，给大家几点建议：

第一，能谈流水分成的绝对不要谈固定房租，提高抗风险能力。

第二，少押、能季付不要年付，能租赁不要自购。

第三，中央厨房自建或者合作，减少门店厨房面积。

第四，单店模型重新测算，倒逼最精简营业面积。一定要把优秀的模型摸出来，然后快速复制，不要盲目开店。

关于装修，建议大家轻装修重设计。这样投入会比较少，投资回报会比较快。有一个创始人告诉我亏损的店不能关，原因是什么？装修了三回，费用特别高，关了可惜。如果轻装修的话，这个时候就船小好调头。所以大家要在设计上狠挖潜力，不要拼装修的豪华度，要拼服务，拼设计。

关于人工费压力大，给大家几点建议：

第一，数字化管理、精简组织架构。

第二，采用合伙人、阿米巴类模式，分担经营压力。当有经营风险的时候，基本工资不至于压力太大，基本工资+高利润分享的模式会越来越流行。

第三，灵活用工模式。比如公众号小编的岗位可以采用灵活用工。

第四，抓住核心板块，剩下的一律合作、外包。

第五，某块核心能力较强的可以社会化分享，转为利润中心。这也是将来的一个趋势，大家可以参见海底捞。还有一家企业叫中兴通讯，它的财务在做社会化分享，接了非常多的外包业务。

转危为机企业案例：BUTCHER社区肉铺

BUTCHER自救时间轴

BUTCHER是盒马门店覆盖数量最大的新零售代表。从1月20号到2月14号，我们给它画了一个时间轴，从中可以看到大多数中小企业历经的过程。首先是迎战销售高峰，全国各个门店拼命备货，人力蓄势待发。

1月24号，餐饮业一下子遭受了灭顶打击，营业额跌到了之前的15%，库存也高了，问题全出来了。

1月28号以后，他们已经出了救急方案，当他们发现半成品、冷冻产品这些品类在爆发之后，去跟盒马谈，能不能把我的半成品放在你那卖，这样就把餐饮提前做了一部分零售化。到2月4号立春的时候，BUTCHER全国70%的门店开始营业，除了做餐饮，还做零售的补货，把握半成品、冷冻品的机遇。

盒马推出联营商疫情支持政策后。它跟盒马更紧密地绑定，提供社区需要的优质动物蛋白产品，配合无接触快速送货。到2月14号，它的全国营业额回到了运行前的120%，也就说比之前的还高，同时，餐饮零售化的进程也加速了。不仅渡过危机，还抓住了机遇。

疫情下的行业机遇：以产业互联网企业为例

对于产业互联网企业，要重点关注以下八个方面带来的机会，分别是：集中采购、供应链、数字化、线上线下整合、金融支持、运营改善、物流成本、政策支持。

产业互联网正迎来一个非常好的发展机遇，因为之前很多企业在培养用户习惯上、在拉新上花了很多成本，这段时间，很多线下企业不得不转型到线上，就给互联网赋能的企业带来非常大的红利。

我们最近调研了一家互联网汽车售后服务公司，过去因为用户习惯没有养成，一直苦苦挣扎在盈利线上，那时候开玩笑说，上门修车保养车的企业死差不多了，就剩你们这一两家了。

为什么它能存活下来，因为它在系统管理上，在精细化运营上，在解决方案上真做得好，成本费用的控制特别好。这次他就抓住了一个新的机遇，转型成为一家产业互联网企业，提供汽车一次性和长效的消毒解决方案，为中小汽修公司爆款产品、服务、供应链赋能，提升效率，提供金融解决方案。

最后，我想感谢并持续呼吁各家银行能够陆续出台帮助中小企业的信用贷款政策，并且积极提供对接，毕竟，没有一家企业不是从小变大的，也没有一家企业没有过资金困难，让我们一起共度时艰，转危为机。