2017年7月14日，“日理万机”的马云在盒马上海金桥店抓起了帝王蟹，而阿里CEO张勇在一旁捞起了龙虾。临走前，还打包了小龙虾和盒马自制的配料醋。与其说两位千里迢迢来品海鲜，不如说是在“认儿子”。

三天后，阿里正式对外宣布，盒马鲜生是自己门下，是阿里在新零售领域探索了两年的项目。此时人们才恍然大悟，一直以来低调十足的盒马竟然是阿里系。

2017年，盒马通过联营等方式在全国七个城市开出25家门店，并宣布2018年要在北京开30家店，盒马的官方数据显示，用户现在平均每月购买4.5次，单店坪效是传统超市的 3-5 倍，开业半年以上的门店都已实现单店盈利。

然而更让人想不到的事这样一个赤手可热的项目竟然是阿里的老对头京东拱手相让的：

盒马创始人侯毅早年是京东高管，负责操盘京东到家项目时曾京东提出盒马鲜生的方案构思，但方案被京东否决。最终侯毅决定辞职回到上海，盒马的构思引发了同是上海人的阿里巴巴集团CEO张勇的兴趣，自此阿里系企业又多出了一名生鲜干将。

2018年在北京开的30家盒马店，其中一家就开在了京东总部门口，据传刘强东暴怒，责怪公司高管不懂得用人。

盒马的开局很精彩，然而生鲜行业战事更刺激。背靠阿里这个财大气粗的金主爸爸，盒马仔生鲜行业的几轮烧钱大战中拔得头筹，拖垮了行业内的一众初创企业。没有“干爹”加持的中小公司，推出了历史舞台。

然而无穷无尽的撒币是生鲜模式一轮又一轮的淘汰赛。3月27日，盒马创始人侯毅宣布，全面布局盒马mini。盒马mini店，某种程度上是一种“可配送便利店”，而比普通全家711升级的地方在于，配有水产水果蔬菜，以及配送业务。

2020年的盒马，计划全国开100家盒马mini店，这葫芦里到底是什么药？

Part 1. 为什么要做mini店？

近年来，生鲜大战愈演愈烈，各家龙头开启烧钱模式，行业投资风口几度转向：从最初前置仓，到大卖场改造，再到社区团购，演变出现在号称生鲜行业的“终极模式”：社区超市（mini店）。

盒马目前业态组合可以概括为“一大四小”：“一大”为功能全面、品类丰富、面向高端的大型商超盒马鲜生。“四小”为定位CBD白领食堂的盒马F2、没有店面的配送仓储盒马小店（前置仓）、定位社区菜场的盒马菜市和定位远郊下沉市场、小而精的盒马mini。

此前，盒马一直在开展盒马小店前置仓模式。盒马小站的优势在于：作为配送仓储不需要门店，选址门槛低，投入小，开店成本只是盒马mini的四分之一[1]。

然而前置仓这种只提供外送的单渠道模式导缺乏线下门店的引流功能，身在闹市人不知，难以突破电商的瓶颈，需要不断地促销、烧钱拉新才能维持一定的销售，处于卖一单亏一单的烧钱状态，经营效果并不理想。

前置仓模式成为烧钱黑洞，从每日优鲜到叮咚买菜，融资数亿却无法盈利。前置仓因为其仓库规模受限，所以水果蔬菜各类鲜品的sku固定，库存量也相对固定，导致订单量上限天花板低。前置仓模式的几家巨头，店日订单量也只不过在2000单左右。盈利前景无望。

2019年底，几乎所有资本暂停了对前置仓模式的投入。盒马原本计划做60多家前置仓模式的小站，全部掉转车头，改头换面升级成为“盒马mini”，社区超市的模式可以给这个行业带来新一轮探索。

生鲜行业的投资风口，又迎来新的故事篇章。

Part 2. Mini店的算盘：“下沉市场”

其实回顾过去几年的几次行业风向变化，发展方向始终如一，不外乎是在追求同一个目标：便利化。

生鲜店越开越小的原因，要从生鲜行业发展的两个根本竞争力谈起。生鲜企业想要生存想要变强，都要解决这两方面的问题：供给端的供应链问题，和需求端抢占市场份额的问题。

一门生意无非就是解决一个公式，利润=量*利润率。市场份额决定“量”，供应端决定多半的“利润率”。而生鲜电商之前的模式下，两个问题都没有解决，所以导致烧钱百亿，也跑不同一种模式。

供应链是生鲜行业一直重点在解决的问题，各家一直都在争分夺秒升级着自己的供应链体系：通过直采渠道、改进冷链，降损耗等努力维持自己的成本和商品品质。而生鲜行业的普遍模式是打通线上和线下，所以供应链除了生鲜的采购运输能力，把商品高质高效配送到家的配送能力也是重要竞争力。

需求端，怎样让消费者选择自己，增加消费者的购买动力，是决定行业风口几度变化、生鲜点越开越小的关键因素。

盒马鲜生、盒马菜市，拥有丰富面的产品架构与功能，规模大辐射范围广，适合城市市中心密度大、消费水平高的消费者群体。

然而随着市中心市场的日渐饱和，盒马下一步打算重点开拓一二线城市郊区，而在这些城市郊区卫星城林立，社区分布具有小而散的特点，消费者较市中心社区群体更加注重商品的性价比，原有的大型生鲜商超很难充分辐射渗透。且这些郊区社区的商业化设施尚不完善，生鲜商超市场有很大的待开发空间。

盒马mini店定位仓店一体的模式，则很好地解决了这个问题。消费者线上下单mini店就近配送，相较于盒马鲜生和菜市3-5Km的辐射范围，约1.5Km的辐射范围缩短了配送距离、提高了配送效率。店铺兼仓库出货，加快了店内库存消耗，保证了产品的新鲜程度，一举两得。所以不难理解盒马放弃前置仓改扩mini店的决定了。

精简了店面和商品SKU，盒马mini减少了高价海鲜、取消了店内制作堂食的功能，但是熟食和现制鲜食产品外带的业务保留了下来。生鲜蔬果和鲜食制成品，消费者一日三餐的所有需求都可以在盒马mini店解决掉，到家业务也由于店铺密度增加配送速度和质量得到提升，最终，线下引流+提高客户粘性得到一举解决。

回到利润=量*利润率的公式，Mini店通过进驻城市偏远郊区，“见缝插针”，来试图进行“城市版下沉市场”的试验，希望得到的结果就是获得新流量，而非一直停留在那些“挑剔且不稳定”的都市白领消费群。

Part 3. 全行业试水Mini店

看似美好的社区mini店并不是盒马首先想到的，永辉、沃尔玛、苏宁也早已试水mini店和社区店业态。

永辉超市在2018年就已经开始布局mini店业态，2019年在重庆、四川、上海、江苏、北京等地共开了500多家。根据天风证券的测算，永辉mini店开店4个月累计净利润转正开始实现盈利，保守估计mini店2019年营业收入20亿[2]。

深耕生鲜供应链多年、冷链仓储系统强大，永辉在供应链发展占有领先地位，大规模、高比例直采降低成本，合伙人制度极大提升了店面管理效率和展店速度，规模扩大进一步降低了采购和管理成本，永辉具备产品价格上的优势，是生鲜mini店赛道的一位强有力选手。

国内生鲜社区店的赛道还有一道独特的风景线：沃尔玛。驰名中外、历史悠久的商超巨头沃尔玛资金实力雄厚，深耕自有品牌、供应链全球化让其在产品方面具有独特的差异性优势。

去年，尝试多业态发展的沃尔玛全渠道线上线下销售规模保持三位数增长，“沃尔玛到家”业务平均月销售增长突破60%，沃尔玛社区店客流和销售均为双位数增长[10]。

尝到了甜头的沃尔玛信心大涨，宣布未来10年计划增投约80亿元升级物流供应链大举进局中国社区生鲜行业。然而作为一家外资企业，沃尔玛在国内生鲜产业链条布局还处于落后状态，未来仍需努力开拓布局储存、供应链、生鲜配送等领域。

盘算下来，盒马下一步扩张mini店，永辉是最强劲的对手。

但在mini店业态发展目标上永辉和盒马也不同：永辉mini店希望高端化攻占北上一线，盒马mini店的主要目标是希望实现平价化进入中低端的下沉市场。

虽然两者mini店战略目标略有不同，作为生鲜行业的主要玩家，伴随着市场份额进一步扩张，两者的mini店发展不可避免地会产生冲突，尤其随着永辉布局高端化和盒马进军中低端，两者目标市场重叠度不断增加，对抗日益激烈。

生鲜行业下半场烧钱大战，很可能又是一番腥风血雨。

Part 4. Mini模式的终局猜想

mini模式被业界定义为终局模式的结论，尚且过早。这盘大棋还面临着许多亟待解决的难题：

最关键的问题就是商品的性价比。目前已开出的盒马mini商品单价普遍比菜场贵20%-30%，而下一步重点转向市郊地区发展的盒马mini，能不能向消费者提供价廉质优的产品将成为发展的一大制擎。

加速展店、扩大规模上可能会实现一定程度的规模化降成本作用，然而相对于开业、管理等费用的巨额支出，规模化降低的成本最终对优化价格上的作用微乎其微，持续烧钱进行价格补贴终究不是长久之策，而快速实现盈利是决定生鲜社区店最终战局的关键。

那么如何解决快速扩张时的门店组织管理和飙升的开业成本问题呢？盒马表示未来mini或将实行加盟制，在迅速开店的同时降低开业成本。侯毅在采访中也表示为了提升人效，盒马mini在组织上也做了创新，可能将实行店长合伙人制。

然而如果如采用了加盟制或合伙人制，在扩张背景下，如何保证众多mini门店的食品质量和卫生问题、服务质量和配送效率等又是需要花费一番心思的。盒马鲜生频频出现的海鲜抗生素超标、服务差等情况对盒马形象造成了不小影响， 接下来对于盒马mini来说保证发展质量亦将成为决定模式能否成功的一个关键。

由此看来，盒马mini蓝图虽美，可实现最终的成功突围甚至能否坚持在这场残酷的社区生鲜之战中生存下去见到胜利的曙光仍充满了未知。

而面对已经存在和未来仍可能不断加码入局社区店的各路竞争者，除了提高性价比外，营造产品差异性吸引消费者也是盒马mini实现突围的一个可选策略。对此借鉴沃尔玛、奥乐奇等成功先例，优质独特的自有品牌的打造和产品开发有利于毛利率的提升和品牌在消费者心里的巩固，这也许也是一条值得盒马mini深耕的道路。