3月31日晚间，国美零售披露2019年财报，去年集团实现营收594.83亿元，同比下滑7.57%；净利润亏损25.9亿元，同比大幅缩窄。
这是国美连续亏损的第三年，累计金额超过79亿元。
公布财报的半个月前，“国美官方旗舰店入驻京东”的消息炸翻了零售业。
人们唏嘘一片，国美昨日的辉煌画面还犹在眼前，和京东昔日连绵的炮火声还犹在耳边。
【十六年，乾坤颠倒】
江湖上，国美和京东的恩怨由来已久。
2012年8月13日晚上11点25分，刘强东发微博说：
“今晚莫名兴奋”。
后面还加了一个诡异的微笑。
吃瓜群众搬好板凳，纷纷留言，“坐等好戏”。
第二天，这场好戏以刘强东连发9条微博开场，最扎眼的一条里写着：
即日起，任何客户到国美、苏宁购买大家电的时候，拿出手机用京东客户端比价，如果便宜不足10%，京东立即降价或者现场发券，确保便宜10%！
战书一下随即引起轩然大波，当时的国美在线CEO韩德鹏直接放话：
价格战，他京东是“业余选手”，我们国美才是“职业选手”。想打就打，有本事一直打，不要停。
这一打还真没停，从2012年京东引燃战火到今天国美入驻京东，八年时间里，京东和国美的战火，从未停息。
韩德鹏放话后不久，国美就降价了，只有一个标准：
所有商品价格要比京东低5%。
2013年，国美公开发表《电商悼词》，全文主旨就7个字：
和京东划清界限。
2014年，京东赴美上市之际，国美将战争局面再次升级。
为庆祝上市，京东正准备着那场声势浩大的“618（6月18日）”店庆。国美却提前四天宣布，“即日起推出为期32天的大促活动”，打了京东个措手不及。
在国美的宣传上，不仅有各种“争锋X东”“X东你敢决战吗？”的挑衅标语，更以“32亿现金券叫板京东”赚足了眼球，当时有媒体评论说：
主动进攻的快感让国美根本停不下来。
2015年，刘强东和章泽天正陷入热恋，春节一过，国美豪掷10亿在广州“约会奶茶妹妹”，以送10000杯奶茶为噱头打响了2015揭幕战。
4月10日，一辆醒目的红色大卡车直接开到了京东大本营北辰大厦办公楼下，比车身更醒目的是上面的大字：
东哥，4.18来国美一起放肆一把！
多年来，接二连三的挑衅、约架、主动进攻，为国美带来了数不尽的曝光和流量，但这浩大的声势就像莎士比亚说的：
慷慨激昂，却没有任何意义。
在电商持续爆发的那些年里，大佬们的江湖排位和座次苍黄翻覆，京东和国美的地位早已完成逆转。
十六年前的2004年1月，刘强东的“京东多媒体网”刚刚上线，新域名刚刚启动，产品数刚刚过百，年销售额刚过千万元。
严格地说，此时的京东网站甚至都不能算一个电商平台，产品网页目录粗糙，产品图片少得可怜，详情介绍干巴巴，技术更是一言难尽，还经常被黑客入侵又离开时留言：
京东网管是个大傻瓜、京东网管还是大傻瓜。
那一年，同在北京起家的国美，已于香港上市成功，年销售额接近240亿元，其掌舵人黄光裕正以105亿元的个人财富取代首富丁磊，成为2004年的中国内地新权贵。年仅35岁的黄总被奉为：
Chinese Idol（中国偶像）。
▲那时的王健林还不是首富
2019年，京东以超过2万亿元的市场交易额水平，四次入榜《财富》全球500强，稳坐中国线上线下最大零售集团的宝座；国美则只能选择入驻京东“寄人篱下”，身陷囹圄的黄老板只剩江湖传说……
十六年，乾坤颠倒，翻云覆雨。
逆袭者的凯歌，落寞者的悲歌，是怎样奏响的？
故事，从上一次疫情说起。
【大考后的抉择】
2003年3月6日，北京接报了第一起“非典”病例，此后学校停课、游人离京，市场波动、市民恐慌……
那一年，京东、国美、苏宁等中国第一批“零售大企业”迎来了他们创业史上的第一次大考。
他们的生意一落千丈，产品堆在库房里无人问津。更糟糕的是，由于疫情持续扩散，一线促销员都害怕站柜台，部分外地员工甚至想赶紧回老家……
看着21天赔掉的800多万和账面上仅剩的为数不多的现金流，刘强东一咬牙决定关掉所有线下柜台，换条路子。
二十一世纪初的春晚上，宋丹丹说到因特网的时候，赵本山表示疑惑：
都多少年不打渔了，哪还有网啊。
刘强东当时对于互联网的了解不比赵本山强多少，他是个连QQ和Email都没用过的“互联网盲”。
但这个“互联网盲”通过员工的启发，决定上网用论坛发帖的形式卖东西。从一天一个订单，到一周36个订单，京东的好名声开始在网上快速传播，这是刘强东开启京东电商事业的第一步。
比京东先进很多，国美直接开始在网上商城试运营，那一年国美原定250万元的销售目标，在“非典”的催化下高达2100万元。
四个月后的盛夏，自美国出现最后一例疑似“非典”病例后，“非典”就像它的突然而至一样，又突然消失了。学校开课、游人巡京，市场反弹，企业清理库存，市民们开始总想出门溜达着买点什么，似乎很快忘记了这次前所未有的灾难。
《三国志·诸葛亮传》最后有一句话这样写：
盖天命有归，不可以智力争也。
意思是说，天下要归给谁那都是有定数的，是不能够靠智力争取到的。但事实证明，定数就是，谁善用智天下归谁。
“非典”后零售业的天下，就是刘强东靠着自己的智慧拿下的。
在“非典”爆发前，刘强东生意不错，主要代销光盘、刻录机等光磁产品，成为了这一领域的最大代理商。
但在刘看来，零售业最牛逼的还是黄光裕，他立志要把柜台从12个开到500个，做电子行业的“国美”。
当时国美风头正劲，依靠低价策略所向披靡，刘强东开始把这种战术用到京东，并凭此仅用了3年的时间就带着京东多媒体做到了全国第一，到2001年市场占有率一度高达60%。
这种成功让刘强东对“国美模式”更加自信，他没事儿就去国美店里晃悠，还假扮成消费者找店员聊天，总想学点牛逼的经验复制到京东。
然而，一场非典把刘强东逼进了电商领域，这一进，他就不想走了。
跨过“非典”这道坎后，京东添了一些光磁产品之外的新生意，比如CPU、硬盘和CD机。对于新生意，刘强东选择和中关村的其他柜台合作，并采用新的操作模式。
操作流程大体是这样的：刘强东和一名员工盯QQ，然后用纸笔记录下已经汇款的客户，之后按照客户要求到库房找货、打包，最后邮给客户，同时发短信告知客户快递单号。
如果客户恰巧在中关村附近，刘强东会派员工开一辆小货车或自己的红旗轿车送货上门。
这套办法很土气，但随着顺畅地运转，逐渐恢复了团队的士气。
慢慢地，刘强东迷上了这套崭新模式，甚至超越了对“国美模式”的喜爱程度，因为这让他总是以很低的成本获取用户，并与用户直接进行更加有效的互动。
当时刘强东几乎没日没夜地泡在论坛和QQ上，凌晨一两点还在发帖和回帖，天一亮就指挥那几名死党东奔西跑。
几个月后，刘强东做了一个令所有人大跌眼镜的决定——撤掉线下业务，全面转型做电商。京东员工不可思议：
黄光裕在这一年成为“中国首富”，国美这个榜样就在前方，现在换跑道是何道理？
此时前方的国美在干嘛？黄光裕似乎像那些重获安全就忘记危险的市民，正延续着“非典”之前的劲头狂开线下门店，数量已经超过了100家，国美已经从区域连锁走向全国连锁，而在“非典”时期带来爆发式增长的网上商城，则被弃如敝履。
面对质疑，刘强东没有辩解，他知道以自己的资源不能把线上线下一箭双雕，“国美梦”和“电商梦”只能选一个，他选择了电商。
2003年下半年，京东网上订单累计超过1000单，最多一天有35单，甚至比一个线下连锁店都要多。
关店之后，那些有主见的员工离刘强东而去。但毫无疑问，命运的天平，已然悄悄地偏向了他。
【命运的天平】
此后，国美和京东的发展路线大相径庭。
2004年，黄光裕以83亿港元的价格，收购了94家国美门店资产的65%股权。
那年夏天，35岁的黄老板正式敲响了港交所的锣，身家直逼百亿。
韩寒说，一般而言，武林高手总是在乱世里杀出来的。上市之前那几年，黄光裕带着国美杀出北京，一路上遇到过不少麻烦事儿。
从北京到天津，再到东北，到大西南市场……所到之处，来上十几家竞争经销商联合抵制那是家常便饭，更有甚者跑到国美店里砸东西闹事儿，散播谣言，阻挡客源。对这些黄光裕只微微一笑说：
从没怕过。
在黄老板眼里，那都是小打小闹。对于上市后视野更广的黄光裕而言，当时中国家电市场的诸侯混战、群雄争霸才是真正的乱世，而真正地厮杀要从此刻才开始。
在北京，除了国美还有大中；在上海，有永乐；在江苏，有苏宁、五星和金太阳；在济南，有三联商社……
上市第二年，国美迅速冲锋，先后将哈尔滨黑天鹅和江苏金太阳的家电业务吞并，自此拉开了家电巨头之间合纵连横的大幕，结盟、毁约、截胡，几番戏码轮番上演，好不精彩。
2006年，黄光裕亲手拆掉了张大中和陈晓的联盟，国美宣布正式收购永乐，一个号称“国美+永乐”=“无穷大”的国永联盟诞生。
2007年，黄光裕又从张近东手里截胡大中电器，财大气粗的国美以36亿元购得大中，比苏宁的出价高出20%。
2008年，黄光裕被带走调查的几个月前，国美还在通过第三方收购济南的三联商社，壮大国美家电连锁版图。
“从没怕过”的黄光裕，思维方式简单粗暴：收购，扩大版图，一统江湖。
那几年，黄光裕通过实施积极扩张战略，在全国范围内攻城略地，使国美稳坐家电市场的头把交椅，并实现了对“对手”苏宁的绝对压制。
但黄光裕不知道，他真正的对手正在另一个维度的世界里，用他曾弃如敝履的方式，默默地扩建着自己的兵营，增强着自己的武器库。
从2004年底关闭线下门店开始，刘强东开始全身心地投入他的电子商城。
2005年，刘强东开始有意识地建立其他产品的供货商渠道，建立了线上采购部，扩张办法还跟以前一样——依靠低价走量，然后拿着这个量去跟供货商要更低的价格，如此循环。
依靠这套办法，他逐步涉足了鼠标、键盘、内存、硬盘、笔记本等领域，成为一个越来越重要的出货渠道。
再接着，他决定扩充品类，从多媒体产品拓展至IT数码全品类，此后逐渐延伸至食品、家电、服装鞋帽等品类。“光靠多媒体黏性不够。”刘强东说。
但当时京东的库存管理还停留在中关村小门店的水平，仓库没有系统，也没有货架，更没有扫描码，管理员完全凭记忆拣货。
在这种情况下，刘强东决定开发一套库存管理系统，这套系统直到2006年才开发成功，京东开始按照一个电商平台应有的流程运作——库房采用货架号管理，相应人员也执行新的作业模式。
2007年，京东拿到首笔1000万美元融资，刘强东开始自建物流。
拿到大钱不做品牌和口碑，而是一反常态的搞自建仓配一体的物流体系，和当初决定关闭线下门店一样，刘强东遭到很多高管的反对，甚至遭受市场质疑：
这是愚蠢的决定。
但刘强东有自己的想法，自建物流的根据在于其用户思维。当时他看到了大量客户投诉到货慢、货物损坏等问题痛点，靠社会化物流是无法彻底解决的。
这个决定，让京东商城后来的用户体验远超同行。自建物流第三年，京东就在部分地区具备当日达、211限时达能力，次日达、隔日达能力开始全面铺开。
由此，物流也成为了京东的核心竞争力。
从2004年到2008年，京东的年销售额从1000万增长到13.2亿，5年翻涨了132倍。
人们猜测，黄光裕或许也打量过京东的威胁。但从国美那几年的打法来看，黄老板的心思、资本、力道，都还沉醉在做线下零售王。苏宁，依然是他眼中唯一的敌人。
【国美错过了一个时代】
2008年年底，黄光裕突然被警方带走调查，供应商暂停供货，银行冻结存款，国美群龙无首，百爪挠心。
此时，曾在国美和永乐合并案中起了决定性推动作用的陈晓，似乎成了临危受命的最佳人选，挑起了董事长的大梁。黄光裕曾说：
没有人比陈晓更适合总裁这个职务了。
但没过多久，零售业历史上有名的“黄陈大战”爆发。
在这场旷世的控制权之争中，以黄光裕为首的大股东和以陈晓为首的管理层剑拔弩张，互相指责，寸步不让。狱中的黄光裕奋起搏杀，发函要求撤销多位高管。
2010年8月，随着黄光裕妻子杜鹃的当庭释放，国美控制权重新回到了黄家手里。即使在狱中，黄光裕也要为国美做决策，即线上线下同价，重点是：
做好线下，争取更好的议价权。
2011年3月10日下午，陈晓走出鹏润大厦，钻进了那辆跟随他多年的纯黑色迈巴赫，在众多记者的包围下绝尘而去，其执掌国美电器的时代就此结束。
接替陈晓的是原来大中电器的董事长张大中。陈晓离开国美的那一天，张大中关掉了手机，登上了前往南美洲的航班，开始了为期二十天的全家旅行，把喧嚣和议论抛在了万里之外。
外界一直试图为张大中出山的意义找到一种恰当的描述方式，一位接近张大中的人如此转述他的话：
不就是一年开四次董事会吗？
国美终于内斗结束，黄光裕不再担心佛系张大中会“去黄化”，但他锁在铁窗里和陈晓隔空内斗的那几年，窗外的世界早已发生了天翻地覆的变化。
2010年，中国网络购物市场年交易规模达到4610亿元，用户规模达到1.48亿。
国美不仅被老对手苏宁以破釜沉舟之势迎头赶上，更被以天猫、京东为代表的电商平台弯道超越。
决定奋起直追的国美推出了旗下的电子购物网站——国美网上商城，两年后又收购了电子商务网站库巴网。
但追赶好像无济于事。2012年上半年，国美电器亏损5亿元，这是国美上市8年来首次出现半年度亏损。
2013年冬天，国美在线发布公告，宣告“双品牌战略”终结，库巴网自此消失。
弃用库巴，是国美电商业务减亏的棋子之一。为了扭亏，国美主要做了三件事：提升销售、提升毛利率和控制费用率。
体现在电商业务上，则是不断优化供应链和物流系统、不断升级IT（信息）系统，其电商战略从进攻转为防守，借以降低各项成本。
国美在线的目标是减亏，找到盈利模式后再踩油门。这种打法，显然与当初刘强东“破釜沉舟”地发展电商截然相反。
那一年，京东全年交易额突破1000亿元，增长速度在40%左右。
毛利保卫战让国美扭亏为盈，但微弱的回升趋势仅维持了两年。
从2016年开始，国美业绩开始滑坡；到2018年，国美销售收入大幅下降，巨亏48.87亿，上交了一份有史以来最差的成绩单。
2019年愚人节，国美股价突然大涨，“黄老板是不是要出来了？”大家议论纷纷。
过去几年，“黄光裕出狱”是媒体喜欢定期炒作的大新闻之一。因为，这个入狱的黄老板，是中国第一个进去的首富，他曾经那样耀眼。
入狱时，黄光裕才39岁。时光白驹过隙，世事白衣苍狗。眨眼间，他已经入狱12年了。知名媒体人秦朔谈黄光裕出狱传言时，说过一句话：
一些人想念他。
马云说，我们可以输在人生的起跑点，但绝不可以输在人生的转折点。
那些想念黄老板的人认为，起跑点至高的国美，输在了转折点，而国美的转折点是2008年黄光裕入狱。他们问：
如果黄光裕不进去，国美会很牛逼吗？如果黄光裕出来，国美会重新牛逼吗？
毫无疑问，都不会。因为国美的转折点，并不是2008年，而是更早的2003年的夏天。
国美和京东的命运，从2003年“非典”突然消失的那个夏天，从刘强东和黄光裕一个下定决心干电商，一个下定决心搞扩张的那刻起，就无法逃脱了。
