双汇的掌舵者万隆命令保安把担任副董事长的儿子万洪建按在了地上，满头血迹……以这种《满城尽带黄金甲》里的激烈方式废掉了“太子”。但更大的问题显现出来了，传承怎么办呢？万隆毕竟81岁了。

对于中国的许多家族企业来说，第一代财富缔造者大都年事已高。任正非77岁了，宗庆后76岁，刘永好70岁，王健林67岁……

这意味着这些大集团即将进入或者正在过渡到“第二代执政期”，但对于许多家族企业来说，最窘迫的是无人可以接班，因为传承远远不是财富交接那么简单，传承是个系统工程，包括价值观的传承，组织体系的革新，公司的年轻化等等。

而且两代人的交接是一个需要时间、旷日持续的磨合过程。就像李嘉诚让7岁的长子李泽钜旁听董事会，传承就已经开始了。

厉以宁曾经历数家族企业的5大弊病，主旨是这种封闭的家长制模式无法使企业作大作强。

但事实上，世界上知名家族企业如福特、杜邦、王永庆的台塑、李嘉诚的长实等，都已经随着时代迅速进化，把经营权和所有权设立分界，实际上家族企业的壳装着现代公司治理机制的内核，这也是家族企业能够基业常青的关键。

如果从全世界范围来看，最长寿的企业仍然是家族企业。

北大国发院BiMBA商学院院长陈春花教授曾经做过一个调研，历数全球百年老店，日本有25000多家，其中超过500年历史的公司有168家；美国有1万多家，德国有7600多家。而超过200年的企业日本有近4000家，德国有1800家，英国有467家。

世界上最长寿的企业是日本的金刚组——建筑公司，满足的是人类最原始的需求。成立于578年，即中国的南北朝时代，距今已有1440年历史。直到2006年，金刚组才成为高松建筑的子公司。

家族企业事实上更容易建立起一种亲密关系，就像中国传承做得最成功的企业新希望，最初是刘家四兄弟一起创业的，所谓“兄弟同心，其利断金”。最终形成了四家有规模的大公司——新希望，大陆希望，东方希望，华西希望。

新希望的“二代”接班人，新希望六和董事长刘畅曾和笔者说，传承不仅仅是接班的事儿，前提是两代人关系是否融洽。没有好的关系就没有好的沟通，没有好的沟通就没有相互信任，没有相互信任就不可能达成有效的决策。

可见，家族的亲密关系不一定是现代公司治理的障碍，更可能是解决公司治理问题的润滑剂。但好的传承需要两代人的相互信任和欣赏。

在双汇的极端案例中，万洪建52岁了，在双汇也服役了30年。父子冲突的起因，仅仅是在CEO人选上的意见不一致，儿子提了反对意见就激怒了老子。这意味着，30年，父子之间都没有建立起良好的沟通机制。

按理说，创始人已81岁的企业，早在20年前就已经该考虑接班或者为接班做铺垫了，而接班的前提就是放权，最终创始人对业务完全的放手。从冲突中可以想象，整个公司的战略、管理等都紧紧攥在万隆的手里，即便是副董事长，在高管用人权上，以及许多决策上是没有话语权的。

父子之间的交接都难以为继，一个体系的传承就更加困难。

新希望集团董事长刘永好认为，一个企业的传承，不仅仅是传给一个人，而是传给以接班人为首的一批年轻人，实际上是一个体系的传承。

而理想的接班人，在于是否专注于长期主义，是否有变革精神、创新精神。

就像中国把家族企业交给职业经理人的成功案例美的，2012年美的原董事长何享健把企业的接力棒交给了方洪波而不是自己的儿子何剑锋，同时也把“未来向何处去”的难题交给了他。

2012年美的的营业额比2011年下跌了30%，这种断崖式的下跌还在持续。

方洪波进行了壮士断腕式的变革，砍掉了一半的业务线，裁员换血……5年之内，美的的资产结构、产品结构、市场结构、公司治理机制甚至未来的业务方向都统统发生了转变。方洪波解决了美的未来数年的发展战略和方向。2021年1月份，美的的市值一度突破了7000亿元。

但是，如新希望和美的这样成功传承的案例不多，对于许多家族企业来说，双汇的案例和这种家长制模式更加普遍和典型。双汇是中国肉制品行业的标杆，而越是成功的老板越偏执，他成功的过程就是不断强化自我的过程，不断地印证我这么做是对的，以至于他想做某件事属下配合才行，你上去建言无异于找死。

而成功的传承则取决于第一代创建者是不是乐于放弃自己过去成功而依赖的东西，打开边界，开放自己。这是一种思维方式的改变，也是一种心性的改变。