“我做的最多的事，是决定不做什么。”

2019 年 8 月的一个晚上，李想驾驶着理想 ONE 的测试车上了京承高速，飞速旋转的橡胶轮胎摩擦着柏油路面，在听到一个轻微的空腔音后，他打电话给理想研发运营负责人汤靖询问。

汤靖当时正在常州工厂协调生产，他对这位挑剔的 CEO 解释：空腔音是轮胎发出的，与路面机理有关，经测量，噪音频率在 200hz，不到 45 分贝，大家认为可以接受。

但李想对路噪、风噪特别敏感，认为这会影响用户的使用感受，降低车的品质感。他在电话里拍板：立即更换静音轮胎。一台车的成本因此增加了几百块钱——这是在理想 ONE 投产前，资金并不宽裕的时候。

类似的情况汤靖经历过无数次。他 2018 年加入理想，负责横向拉通各个部门，解决从研发到量产中的一切问题。他从没见过哪家车企的 CEO 像李想一样，对研究产品有如此大的热情。

李想也有不错的产品体感，汤靖认为，这来源于李想对顶级豪华车的熟悉。经常大家热火朝天地讨论问题，说了一堆困难，然后李想说：宾利就是这么干的。

“我们就不说话了，赶紧去研究宾利。好像宾利真是这么干的。” 汤靖说。

李想爱开车、爱研究车，前前后后买过十多辆豪华车。而中国大部分车企一把手，包括李斌和何小鹏在内，出行时都更多坐在后排处理工作或休息，把驾驶舱交给司机。

理想汽车的很多产品设计，来源于李想自己的生活经验。他家里人多，和老人、小孩同住，使用过不少中大型 SUV 和旅行车，但没有一个产品令他满意。身边很多朋友也抱怨，找不到合适的产品。于是，理想以家庭用户为目标市场，围绕他们的需求，做了中大型 SUV 理想 ONE 。

理想 ONE 在 2019 年 12 月交付，比蔚来、小鹏晚了 1 年多，是理想目前唯一在售的产品，也是新势力中卖得最好的产品。今年 10 月，理想 ONE 成为中国造车新势力首个生产量破 10 万的车型。

1-11 月，理想 ONE 总共销售了约 7.6 万台。同期，蔚来 3 款车卖了约 8.1 万台，小鹏 2 款车卖了约 8.2 万台。

刚刚过去的 11 月，理想 ONE 实际交付量首次破万，达到了 13485 台，成为中国造车新势力中，首个单月交付破万的车型。这也是起售价超 30 万的中国品牌车型（包含燃油车）第一次实现单月交付破万。

这并不在整个行业的预期内。就在两年前，理想还因采用了增程式技术而饱受质疑。这造成了理想历史上的融资困难和资金链危机。主流投资人几乎整体看空，认为纯电动车才代表未来。

人们往往追逐变化的一面：内燃机正被取代，软件远程更新技术让汽车能像电脑、手机等消费电子产品一样持续升级，曾经只出现在科幻电影里的自动驾驶也被宣传即将到来。汽车不再是过去的汽车了，行业发明出一些新理念，比如买车不仅是买车，而是买一种服务或会员身份。

拿下新势力单车型冠军，甚至在与同价位、同车型的燃油车竞争中也不落下风的理想 ONE 则展现了巨变中的不变：汽车仍是一个靠产品说话的行业。

买车意味着，一个人要拿出一笔不小的钱，决定接下来数年中，自己和家人漫长的通勤、旅途时光将如何度过。大部分人都会深思熟虑，他们思考的并不是技术路线或未来趋势，而是会仔细审视产品的设计与功能，并盘算它们与自己的需求——每天接送两个孩子上下学或是假期带着全家旅行——是否匹配。

理想执着地挖掘着这类需求，并有意识地建立着一套用具体设计和功能满足这些需求的方法。增程式、六座 SUV……诸多起初不被看好的非主流设计打动了目标用户。

理想 ONE 的销量和用户实际反馈，打破了很多人的想象，行业开始重新审视，对于产品和市场的认知偏误。

每一个家庭成员都重要

理想起步时确立的第一用户是 “家庭用户”。

家庭用户倾向购买 SUV，这不是什么新鲜认知。但李想发现，既有产品很难说是针对家庭用户设计的，大部分只是空间大，甚至连空间都不够大；它们说是针对家庭用户，实际上还是为驾驶员或坐在后排的老板设计的。

“对老人和孩子而言，（很多）车的设计都是在惩罚他们。” 李想说。

重视司机和所有乘客的感受，成为理想产品设计中的一个重要底层意识。它解释了理想 ONE 的很多 “非主流设计” 和特殊功能：主推六座版 SUV、取消第二排座椅的双扶手、全车语音和四联屏车机。

2015 年理想 ONE 开始规划时，中大型 SUV 普遍设计成七座，按照第一排两个座位、第二排三个座位（所以没有过道）、第三排两个座位的结构布置。乘客进出第三排时要把二排座椅搬开，极不方便，第三排的使用率也极低。

李想也买过七座车，后备箱空间狭小，连婴儿车都放不下。孩子上下车也要搬开座椅，爬上爬下，“跟小狗一样”。

所以理想 ONE 在定主推方案时，最终选了六座版，而不是当时更常见的七座。

除年检更加方便之外（六坐新车前六年免年检，而七座新车只免前两年），六座最大的好处是第二排中间有一个通道，坐最后排的人也能方便地上下车。理想 ONE 还把二排座椅设计成了电动式，方便调整前后空间。

图：理想 ONE 六座版的内部排布

理想产品副总裁范皓宇告诉《晚点 LatePost》，家庭成员之间的关系是平等的，每一个位置都很重要，他们的需求都应该被照顾到。

实际销售中，96% 的车主选了六座。到今年发布改款时，理想 ONE 干脆进一步取消了七座版。

对全车语音、四联屏和取消 “双扶手” 的坚持，也是因为李想想照顾到老人、小孩等所有家庭成员。

全车语音满足了后排的老人和孩子与车交互的需求。“一家人出去玩的时候，7、8 岁的孩子拿英文跟车对话，老人一路乐得闭不上嘴。” 李想说，那种感觉是大家想像不到的。

不同于特斯拉仅为驾驶员提供一块竖屏，理想 ONE 使用了中轴对称、横贯主副驾驶舱的 T 型四联屏，它不仅服务驾驶位，也服务副驾驶。副驾驶使用频率最高的功能是追剧，每天坐理想 ONE 副驾驶的人，有近一半会打开爱奇艺。

取消 2020 年款理想 ONE 第二排座椅的双扶手，则源于李想对生活体验的敏感。

李想最初是在自己上下车时，发现有时会碰到靠车门侧的扶手，他由此推演了各种情况:乘客可能会在下车时因忘记外侧扶手而刮到身体，在关门时夹到手臂；因扶手导致安全带取放不便而不愿意系安全带；发生碰撞时，扶手可能直接撞到肋骨……

第二步，他研究了很多已有设计，看有扶手的 MPV 与没有扶手的 SUV 在上下车时有何不同，不同车的扶手与门板间的距离，为什么要这样或那样设计……

最后一步是自己做实验。李想用一个周末开车接送了很多朋友，让他们坐第二排时把扶手放下，等他们下车时问他们磕着了没，确实有人被扶手磕到了。

并没有任何历史数据表明双扶手会增加安全隐患，国家也没有相关安全标准。但李想在经过自己的分析演练后，最终决定取消二排座椅靠门侧的扶手。

这些 “照顾所有家庭成员” 的设想背后，都有相应的努力和代价。

产品副总裁范皓宇 2017 年加入理想时，理想 ONE 的车机还不是四联屏，当时的设计是在上方用一整块玻璃屏幕，下方设置几个旋钮。

考虑到玻璃遇颠簸路况易碎裂，理想将上方的玻璃屏改为分屏设计。但标准车规级屏幕是 12.3 寸，放在理想 ONE 上，中间会形成 13 厘米宽的黑色空隙。理想于是又花了几千万重新开了一套 16.2 寸的屏幕模具。下方的旋钮也因物理按键无法随软件更新升级，被改为用一块屏幕代替。这即是现在的四联屏车机。

屏幕硬件设计改了，交互界面也得跟着改。范皓宇想了很多方案，他在纸上画草图，画完就丢到李想办公室。李想回办公室看到，就在上面接着画。最终在推翻了数个版本后，找到了答案：简化菜单，一级菜单只呈现高频刚需功能，非高频功能放到二级页面里；T 型屏下方，替代原本物理按键的竖屏则采取了手势盲操设计，驾驶员可在不看屏幕的情况下，通过上下左右滑动，来调节空调等功能。

图：理想 ONE 的 T 型四联屏，上方是三联屏，下方是一块代替物理案件的操作屏。

全车语音是在产品发布前 3 个月，李想才提出的。理想原本的语音方案主要针对前排，由供应商开发，因为团队当时全部的精力都在放在了四联屏上。

范皓宇压力很大，但李想的理由无可辩驳：用户是无辜的，他们不知道你的人力投到四联屏上了。

取消双扶手的决策更艰难一些。当时产品已经官宣，用户交了订金，临时改为单扶手，容易被认为是偷工减料，还可能导致退单。所以团队集体反对李想的决定。

理想研发运营负责人汤靖记得，他去找李想理论，提出了一个 “两全其美” 的方案：在座椅外侧预留一个安装扶手的位置：“如果客户骂，你就说，我可以装上去。”

最后李想还是拍板不要双扶手。他认为，对家庭用户而言，所有使用感受的核心是安全。任何可能导致家庭成员受伤的设计都是不可接受的，即便发生的概率并不高。

这真的导致了一部分退单。李想在微博上解释：“我们 2020 款取消了第二排外侧扶手，这是我们当初产品定义的失误，这个打脸的责任是我的责任。” 他告诉我们：“越是在艰难的时侯，你越应该做最理性的选择。”

李想认为产品有三层境界。表层是配置和功能；底层是以安全感为核心的用户感受。最难的是连接表层和底层的中间层：即用一套有体系的方案，而不是无章法的散乱功能，表达好用户的底层需求。

六座、四联屏、全车语音、二排单扶手等设计就是在试图建造有体系的 “中间层”。这些心思看起来击中了目标用户：理想 ONE 的 10 万个车主中，86% 有孩子，其中 37% 有两个孩子，与 “奶爸人群” 的设想高度匹配。

城市用电、长用油是方向，增程不是

李想做过的更大、更重要的 “非共识选择” 是在理想 ONE 上采用了增程式动力技术，这曾让理想饱受质疑。

复盘这个决策，李想的逻辑还是从需求出发，他把家庭用户的用车场景拆解为两大类，市内和长途。

市内场景，燃油车表现糟糕：振动、污染、顿挫；但它在长途场景表现好，在时速 80 km 以上时，油车不需频繁换挡，驾驶体验好，也没有里程焦虑。

电动车则相反，它安静、没有换挡顿挫，没有污染，加电也比加油便宜，适合市内；但它的高速体验极差。李想发现，很多人开纯电车上高速时不敢跑快，速度过快会进入纯电车的低效区。长途更需要考虑续航问题，目前快充桩的效率仍不够高，所以在节假日使用高速路的快充桩时，常常需要排队。即便是特斯拉的超级充电桩，充上可行驶 300 公里的电量也需要半个小时，而加油只需要几分钟。

李想希望找到同时顾全两大场景的方法，实现 “城市用电、长途用油”，这才看到了增程技术。

增程是混合动力技术的一种，与插混技术下，电机和变速箱共同驱动车辆行驶不同，增程的工作原理是只有电机驱动车辆行驶，发动机只负责烧油发电。因此，增程有纯电动车那样平顺、安静、无顿挫的体验；并可以弥补电动车续航里程短的不足。

但当理想在 2015 年起步时，市场上既有的增程式电动车体验都不太好、销量也很惨淡。理想要做增程式，外界一片质疑，内部也有人信心不足。

“外界问的那些问题，早期我们都问过自己。” 理想汽车产品战略总监张骁说。

当时增程式电动车最有名的产品是宝马 i3 和通用 Volt。

张骁研究发现，宝马 i3 （2014 款）的增程版是在纯电动车平台上改的。这是因为当时纯电技术不够成熟，i3 续航里程只有 200 多公里，而德国人居住地比较分散，100 公里以上的长距离通勤非常普遍。所以 i3 的增程是一个应急代步型方案：油箱容量只有 8 L，搭配 0.65L 的双缸发动机，峰值功率只有 28kW，电机功率为 125kW。这种配置下，仅靠增程器远无法满足电机输出需求；当车辆没电时，加速性能会急剧下降，8L 的油箱也难以支撑日常使用。

至于通用 Volt，它动力系统表现很好，但产品定位有问题，和同类燃油车相比缺乏竞争力。

“我们回头看，这个技术是好技术，但是这个车确实不是个好车。车的价值是综合体，任何单一技术的突出，都不能保证最终的胜利。” 张骁说。

调研结论是：增程式技术本身没什么问题，只是使用场景不对，这才是产品失败的原因。

有人吐槽，理想 ONE 的燃油模式，在高速上的油耗比燃油车更高。李想算过一笔账，即便百公里油耗高出 1 升，一年开 4000 公里，也仅仅多花了 200 块钱加油。而如果要降低油耗，需要增加直驱结构，这会增加顿挫感，影响驾驶体验；车身变重了，还会增加市内用车的耗电量。

使用一套系统性的设计，而不是无章法地追求单个功能的指标，李想的产品设计理念再次显现。

综合考虑，李想认为，城市用电、长途用油对用户是最便利的，也是最经济的。“我们的方向是’ 城市用电，长途用油’，而不是增程。” 李想说。

设计方案变成车

宁昀鹏 2015 年加入理想，是第 25 个员工，现在担任理想整车控制系统开发负责人。开发理想 ONE 的增程式系统时，他曾有若干个崩溃瞬间。

理想 ONE 追求媲美纯电动车的驾驶体验，因此在整车控制方面，需要平衡动力、驾驶感、经济性等诸多因素，把噪音和震动等控制在最好水平。

市面上没有成熟的产品可以参考，理想最开始想找第三方设计公司总包。但设计公司也没做过类似方案，表示只能当 “研发项目” 尝试。这意味着，几千万花进去，能否验收合格还是未知。而且供应商不分享代码，理想的投入不能换成技术积累。几番斟酌，理想决定自己做。

为硬件选型 , 理想增程式研发团队跑了几十家供应商，找到最合适的发动机、电机，搭了一个工程样车出来。通过仿真分析，研发团队确定了基础的控制策略，再到重庆、四川、西藏等地做各种路面适应性测试，一次次验证 “一脚油门下去，驱动系统耗多少电，增程器供多少电，能保证电量平衡”。此前没人成功做好这一点，工程师们只得自己摸索和调教。

宁昀鹏记得，他有一次从北京去张北，中间经过一段向上的缓坡，大概开了半个小时，电池没电了。为电池供能的增程器，在爬坡时动力不足，无法继续驱动车辆。他于是掉头又开回去重新试。通过这种反复的仿真和试验，增程器的发电功率才被调整到了最合适的状态。

理想 ONE 交付后，有个车主去川西高原自驾，直播测试这台车的动力系统。他在混动模式剩余 30% 电量时开始爬坡，爬到山顶总共 35 公里，电量剩余 7%，下山过程中回充到 73%。

“这个车可以去西藏，完全没问题！” 车主很满意。宁昀鹏看到结果，也松了一口气。

让设计方案落到真车上，理想 ONE 在工程方面攻克了很多挑战。理想研发运营负责人汤靖来到理想后，受到的最大启发就是 “不要轻易 say no。”

“我们先假设这个事情可以做，然后看怎么做，付出多少代价。（如果）真的干不了，再说。正向去思考这个问题，你会发现 70%、80% 都能干成。”

理想 ONE 副驾的安全气囊弹出，是汤靖 “毕生遇到过最困难的问题”。安全气囊在屏幕和前风挡玻璃之间，弹出的空间十分狭小，最初的一版方案，始终通过不过气囊爆破试验，气囊总是偶发划破。

当时理想团队找了很多供应商一起研究气囊破损的原因，都没有收获。“供应商已经不承担责任了，说你们这个方案风险太大。” 汤靖说。

最后工程师们自己研究，发现气囊偶发划破，是因为气囊弹开时，盖板中的铰链可能折断，锋利的断裂面有一定概率会刮破气囊。找到症结后，理想工程师们想了好几个办法，最终决定在气囊外包裹一层帘布，气囊弹出时时垫在外面，“就像荷花（叶）一样撑开，垫到尖的鹅卵石上”。

这个方案通过了验证，后来还被供应商采用，推广给其他合作伙伴。“如果是传统企业不会选择这么干，就会用一万个理由说这个问题解决不了。” 汤靖说。

理想开发气囊的过程中，气囊模具框架修补过好几次，每次都要额外的开发费用，但李想并不计较。他认为这是工程师们敢于大胆尝试的前提。

理想为创新提供的组织保障是，不使用传统企业倾向采取的惩罚机制。“如果我们用一个惩罚机制，工程师就会隐藏问题，这是人性。” 李想说。

他常在内部提起巴菲特的一句话，“模糊的正确远胜于精确的错误”，以此鼓励团队，不要因为怕犯错就不行动。

理想的工程师们不会因为创新失败而受惩罚，反而常常因创新不够而被挑战。汤靖常会逼问工程师一个问题：“假设李想说，（做不出来）明天就把你干掉，这个方案是不是还可以更好一点？”

如果工程师还是回答做不了，那么说明这个方案已经做到了极致。在传统车企会被直接否掉的方案，在理想，工程师们都被逼着干出来了。

CEO 是最大的产品经理

今年 5 月，理想 ONE 发布改款，升级了按摩座椅，加大了油箱。造型整体上看不出什么变化，但由于增加了毫米波雷达，并调整了前转向灯的布置，前后保险杠都重新设计过，花了几千万开模。

模具都重做了，团队曾经提出把造型改一改，“让它有一点新意。” 李想反对。理由是，用户没有对造型不满，那就继续保持。“没有必要去为了刷存在感去改变。”

李想认为，好的产品应该是完整、成熟的，具有系统性，不需要刻意制造噱头博关注。

他认为目前车企里面，产品做的最好的，第一是丰田，第二是特斯拉。丰田敢于放弃性能，“取的是大家觉得好的，舍的是 95% 的人认为无所谓的”。

特斯拉有很多不足，但也有很多产品创新。同样也很敢砍需求，比如取消启动按键，用实用道路信息与用户交互，而不是为了炫技增加多余功能。

“开产品会时，我做的最多的事情，是（决定）不做什么，拼命砍掉一些没用的东西。” 李想说。

张骁认为，理想能够坚定地执行产品设计理念，一个不可忽视的原因是，CEO 是公司最大的产品经理。当商业利益与用户利益发生冲突的时候，没人能代替 CEO 决断。而李想又是一个近乎偏执地坚持做正确的事的人。

李想也知道，“整个公司只有一个产品经理” 走不远。他希望组建一支最懂用户的产品团队。他按照自己的标准挑选产品经理，对他们的要求是：首先方法论要扎实，“（把）王慧文清华演讲推荐的所有书都读了。” 其次，要有丰富的生活体验。因此理想不鼓励加班，给员工留出时间带着家人出去玩。第三是形成一套自己的产品方法论体系，坚持自己的判断。

他认为第一和第三项可以训练出来。第二项最难，“很多人直接放弃了”。

李想的一些产品理念：克制、不炫技、细致入微地发掘并用具体功能清楚表达用户需求……对理想产品团队有潜移默化地影响。

理想产品副总裁范皓宇告诉我们，产品经理不是造物主”，而是 “翻译官”：“不要觉得自己在造物，就是我很克制地把技术翻译成你要的东西，保证每个应用都是活跃的。我们做每一件事情，最基本价值不是酷炫，而是用户真正每天使用，都觉得好。”

李想希望带着他的产品团队，延续理想 ONE 的成功，加快推出新产品：其下一代增程式电动车 X01 将在 2022 年上市，支持高压快充技术的纯电动车也正在研发中。

产品在更新迭代，但理想的目标用户人群不会变，仍主打有孩子的家庭用户，李想说。他判断 2025 年家庭用户市场规模会达到 1000 万，理想应该发挥优势，把这个市场做深做透。

“所有企业从 1 走到 10，都是延续从 0 到 1 积累下来的产品和组织优势。失败的企业都是把这个优势放弃掉，又重新开始再做一遍。” 李想说。