华为如何做战略，一直为人所注目。从1987年以2.1万元注册资金起步，到2021年实现销售收入6340亿元，亦完成了从本土企业到全球化公司的跃升。

中欧EMBA2010级校友张胜兴是华为的管理顾问，他从华为对战略的认知理解到管理实践，为我们揭开“大象善舞”的秘密。

01

华为对战略的认识和理解

战略不是预测未来，而是决定我们今天做什么才有未来（彼得·德鲁克）。

战略是一个组织为了实现企业长期目标所做的方向性选择和资源的取舍，“战”是指方向，“略”是指舍弃，聚焦后才有利润。

有效的战略具有以下特征：

清晰的取舍，即做什么、不做什么；

独特的价值诉求，即与竞争者的差异；

有精心设计的价值链，不只在运营效率上竞争，在整个价值链上匹配客户的需求；

战略的连续性，一个战略至少要看到三至五年，在实施的过程中动态评估调整。

战略思维要解决三个问题：在哪里（差距）？去哪里（方向、目标）？以及怎么去（路径、节奏）？

华为对战略的理解总结为三句话：

看得准：洞察透彻的战略规划能力；

理得清：强大的流程组织管理能力；

做得到：通人性的文化和价值分配。

正因为有对战略本质的清晰认知，华为不在非战略机会上浪费资源，而是聚焦主航道，不断地做减法。“聚焦”和“主航道”是华为管理的主题词，公司通过探索、聚焦和舍弃来达成战略。

华为的战略金字塔模型，展示了愿景、使命、价值观、战略规划和战略执行的关系。战略承接的是企业的愿景和使命，即为什么而存在，什么是重要的。

战略解码是战略有效执行的开始，是通过可视化的方式将企业的战略转化为全体员工可理解可执行的过程，战略解码将公司的战略目标分解为公司不同层级各部门的目标和行动方案以及个人目标。

任正非对战略的阐述

没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。

没有短期的成功，就没有战略的基础。而没有战略的远见、没有清晰的目光，短期努力就会像几千年来的农民种地一样，日复一日。

华为轮值CEO徐直军对战略的解读

战略是有限资源下的取舍，战略的本质就是选择，而选择的本质就是放弃。

战略压强原则

华为强调聚焦主航道，不在非战略和小机会上浪费资源，这是华为的“战略压强原则”。任正非对这一原则的解读是，千军万马只对准同一个“城墙口”冲锋，不惜一切代价地去打开，一旦打开这个缺口，整个城就是你的了。

所以在关键的战略方向上，要投入足够的资源以达到预定的战略效果，就是“杀鸡也用宰牛刀”。

任正非曾经批评研发部门钱没有花够，如果多花了钱，仍然抓住了重大的战略机会，那也是值得的、成功的。但如果因为要省钱，没有足够的资源投入而错失了战略机会，那对公司才是损失和浪费。

有战略高度的企业往往是通过有效的资源投入去创造机会，建立竞争优势，而不是仅仅靠省钱来赚钱。

在华为有句口号“方向大致正确，组织必须充满活力”。一家企业不能因为对战略的精致要求而束缚了手脚，在前进过程中不断地修整，保持组织充满活力地前行才是明智选择。

历史上，从3G到5G，一旦出现重大的战略机会，华为通常不惜代价地投入，在关键领域建立优势，绝对优势会带来格局，所以省出来的利润与建立竞争优势后的格局与价值相比，是微不足道的。

02

华为的战略管理实践

华为的关键战略选择

华为创立于1987年，30多年间历经多次重大的战略调整。

战略选择一

农村包围城市，实现国内替代

1993年之前，华为在通信行业的边缘成长，从事代理商的业务，生产用户交换机。

1993年，C&C08交换机的成功研制把华为带至专业的通信领域，从代理商向制造商转型，在家门口就开始了和摩托罗拉、西门子、爱立信、诺基亚等行业巨头的竞争。

但那时华为还很弱小，缺乏在大城市与行业巨头竞争的能力，采用农村包围城市的战略，通过差异化的业务设计实现国内替代。

通过研发投入、组织激励，不断地往产业的上游迁移，建立华为品牌，并且经历了组装、模仿到自主研发的三个阶段。

战略选择二

全球化

从进入通讯领域开始，华为就认识到，通讯行业必将进行一场残酷的整合，只有在全球市场立足才有最终生存的可能。只有成为全球化的企业才能在通信领域占有一席之地，而华为在中国本土成长，国际市场的拓展是一个巨大的挑战。

2000年华为开始全面出征海外，到2005年，在海外市场的收入首次超越了国内。2008年华为的海外销售占全球销售总收入的75%。

2004年华为成立海思半导体有限公司，2008年开始备胎战略，2012年建立了全球战略。目前华为组建了自己的鸿蒙生态系统，还进入了汽车领域。

与初创时期相比，华为已然焕然一新，而正是变化过程中每一个重要节点的战略调整，才支撑起华为不断地向新型业态的转变。

战略选择三

从卖设备到卖整体解决方案

在国际化程度日益加强的同时，华为开始了商业模型的变革，从通讯设备提供商转型为电信解决方案提供商，致力于提供全IP融合解决方案。

战略选择四

成为ICT基础设施和智能终端提供商

此时，华为的愿景是把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。

两个必须跨越的门槛

2000年前，中国通讯企业有“四朵金花”，巨龙、大唐、中兴、华为。华为起步最晚，前三家都有国企背景。但2000年时，华为成为中国本土通讯企业中的绝对第一，营业收入达到100多亿人民币，业绩几乎年年翻番。

彼时华为面临着两大挑战。第一个挑战是通讯行业在进入新世纪的时候，全球的通讯技术已经面临从固定网络向无线网络过渡，而华为是靠固定网络交换机在国内市场的高速发展而成长起来的，已经错失了国内GSM（2G）的发展机会。

早在1998年，华为已经研发生产了GSM设备，并在国内有一定量的应用，但此时GSM网络的格局已经形成，虽然华为经过各种的努力，在国内市场未能成功复制在交换机市场的成功。

如何实现技术的跨越在无线领域获得成功，是华为需要直面的一个重大挑战。

第二个挑战是全球化。当时华为在中国市场的销售额占全球收入的95%。通讯领域通常只有全球规模的公司才能支撑起研发和服务体系。

任正非预言，未来的通讯行业将从“军阀割据”转向只有三家公司才能生存，华为的目标是“三分天下有其一”。所以从本土企业转变成为国际化的公司是华为面临的第二大挑战。

面对错失的2G机遇，任正非认识到，未来的机会在3G，为此每年投入几十亿元，希望在中国乃至全球3G的竞争中建立全新的格局。

华为早期在国际市场的拓展并不一帆风顺。以孟加拉国和马来西亚为例，一个团队每年烧几百万、上千万美元，华为在全球拓展了100多个国家和地区，这些资金都来自于在国内赚的钱。如果没有强有力的战略定位和执行决心，很难将全球化的目标执行下去。

任正非在2002年的会议中说，谁坐在他那个位置都是“火烤刀扎”，秘书送来签字的费用，进少出多，一签字就是几个亿。这个压力让任正非几乎抑郁。

祸不单行的是，2001-2002年，华为的销售收入下降。资金上的压力叠加人员成长的压力，华为不得不裁员。

2002年时，公司给员工配股票，但很多人因为对公司的未来发展丧失信心而放弃股票。员工在研究“逃生路线”，军心动摇。

同一时期，“小灵通”却在中国市场赚得盆满钵满。曾经NEC到华为来游说，合作小灵通，市场规模预期有百亿元。但是任正非认为小灵通是临时性的技术，坚持只做3G，聚焦主航道。

小灵通的发展是因为中国当时独特的政策条件，中国电信因为没有移动牌照而采取的曲线救国的方案。

2000-2005年，中兴和UT斯达康进入小灵通市场的五年正是华为最困难的五年。前者靠小灵通赚的钱开始进攻华为，在国际项目中的报价比华为低一半，并且挖华为的员工。

任正非也曾反思是否做了错误的决定。在一次访谈中，他说直到2012年，华为超越爱立信，成为全球第一时，他才放下包袱，而这已经过去了12年。

03

战略规划的思维与方法框架

有过这番痛苦经历之后，华为意识到，企业发展不能依赖个人，而是需要一个系统性的工具，需要团队和机制。

组织变大之后，从战略到执行都出现了脱节。大家对战略的理解是否准确、一致，能否有效推动和执行，这些都是问题。华为需要一套有效的战略管理工具来规范管理行为。

2009年，华为引入IBM的BLM（Business Leadership Model），作为华为战略规划的方法论，并且作为中高层战略制定与执行连接的方法，一直沿用至今。

IBM的BLM是由IBM前CEO郭士纳召集IBM的高管、全球顶尖商学院的战略管理大师共同研发，形成的战略管理工具包。

BLM的四项基本原则：

战略是不能被授权的，战略不是战略部门的事，高层领导一定要参与战略的制定；

差距为导向，差距决定了未来的方向，弥补差距，意味着朝着你的目标在迈进；

战略与执行紧密整合，战略的制定必须重在结果；

终年持续不断，组织学习是持续不断的过程。

BLM是一个冲锋之旅，这个方法论有几个好处：

一是用差距分析看清路线，分析利益差距和机会差距；

二是看清变化，这一环节被称为市场洞察，华为称之为“五看”，即看环境、看行业、看客户、看竞争对手、看自己。通过这种方式看清楚市场的变化；

三是看清去哪里，即愿景、战略方向和业务目标。

以市场洞察的看行业、看环境为例。上世纪八九十年代，家电企业占据卖方市场和价值链的高端，国美、苏宁求家电企业供货；2000年时，国美、苏宁成为价值链的高端，家电企业倒过来求；现在是淘宝、京东占据了价值链的高端。

行业的变化使得价值发生了转移，对价值转移前瞻性的分析，才能帮助人们做好战略布局。

如果只看自己的行业，可能发现不了未来的机会。市场分析要看到行业总体规模、变化趋势等等。

上世纪七八十年代，可口可乐在碳酸饮料的市场份额接近40%，几乎达到了天花板。时任CEO Goizueta有很大的危机感，他在战略规划会中提出一个概念，说可口可乐的市场份额并不是40%，而是不到10%。

他认为是公司市场份额的定义发生了错误，人每天喝64盎司的水，但是只喝2盎司的可乐，是视野限制了想象，只看到碳酸饮料这个市场。

他的战略思考打开了可口可乐的视野，并对战略进行了重塑，涉足各种饮料。

定位变化之后，开启了可口可乐未来30年的高速成长。所以没有夕阳产业只有夕阳的思想，需要对行业有全新的分析，找到新的增长点和价值点。

再举个看竞争的例子。竞争关系是在不断变化的，孱弱的竞争对手也有可能变成强硬的竞争对手。而竞争的范围不仅是在客户竞争和市场竞争，有时还有供应商、人才和资源的竞争。

对友商的观察也是华为竞争战略的一部分。在制定战略的时候，有必要了解对手。

当UT斯达康来华为挖人时，华为决定采取“烧粮仓”的策略。UT斯达康销售利润的70%来自于手机终端，于是华为决定开发手机，以六百元的成本价销售，逼当时卖一两千元的小灵通降价，降低其利润，不再骚扰华为。

经此一役，华为终端部门迅速发展，开始为华为的全球客户做终端的OEM、ODM，短时间内就做到几十亿的规模。

但任正非起先依然视终端为配角，因为全球没有一家企业能够同时在2C、2B领域都成功。直到2008年系统设备遇到天花板，运营商利润降低之后，华为才决定将手机终端升为主航道，开始建立分销能力。

华为对战略管理的要求是厚积薄发，在成功之前需要能力逐步地成长和积淀。

为此华为采用“明白人策略”，强调有效的学习，找明白人，用了很多来自苹果、三星的人，带来全新的能力。2012年mate7异军突起，这便是长时间能力建设和体系建设的成果。

从战略规划到执行

BLM模型

BLM模型中有几个组成。首先，领导力是根本。

战略规划是不能被授权的，高层管理者一定要亲自领导战略的设计和执行，通过外部观察、内部分析确保战略是切实可行的。

第二，价值观是基础。

华为的核心价值观是以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。价值观是企业决策与行动的基本准则，要确保价值观贯彻在战略、流程、制度、组织激励之中。

价值观对战略规划应该有明确的约束。很多省份为了吸引企业投资，都会给予土地和政策优惠。但是任正非常说，华为不想靠房地产赚钱，容易赚的钱赚多了，难赚的钱就不想赚了。

第三，差距分析。

差距分析要回答“我们在哪里”。BLM分析过程就是以识别和解决差距为目标，这是战略思考的起点。

差距是触发战略思考并促成改变的根本动因，识别和弥补差距是战略的核心，也是BLM战略模型的基础。

第四，战略规划。

战略规划由市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计四个环节构成。通过对这四个环节的逻辑分析，来形成企业未来中长期的战略目标和路径设计。

第五，战略执行。

战略执行部分由关键任务（战略解码）、文化氛围、人才、组织四个环节构成。结合对战略澄清、描述和解码来确定支撑战略实现的关键成功要素，并在人才、组织、氛围文化方面和战略形成匹配，整体支持战略的实现。

来源| 中欧EMBA