来源：keso怎么看 (微信号kesoview)，作者：keso

今年的腾讯全球合作伙伴大会很惹人注目，因为这次大会是在腾讯宣布第三次组织架构调整后一个月举办的，不少人想透过这个大会来了解腾讯的“产业互联网”到底是怎么回事。或者说，人们想弄明白，一个有着to C(消费者，Consumer)传统的公司，打算怎么去做to B(商业，Business)的事。

我的朋友刘润则认为，没有to B基因的腾讯压根就不该动to B的念想，“坚守消费互联网，坚持做to C的产品”，才是最适合腾讯的方向。因为腾讯擅长做面对10亿人，每人收1块钱的生意，而不是面对1个人，收10亿的生意。他甚至建议，腾讯该做的，不是把7个事业群调整为6个，而是把7个事业群变成70个。

我是否认同刘润的观点，这里暂时不谈，我相信腾讯是决计不会同意刘润的观点的，因为在他们看来，整个移动互联网的下半场，就是个to B的事情。马化腾说，“没有产业互联网支撑的消费互联网，只会是空中楼阁。”换句话说，腾讯花了20年时间，仅仅是建造了一个空中楼阁，一个曾经价值5000亿美元的空中楼阁。

我曾说过，我相信路径依赖这件事，但不相信基因决定论。微软一直被认为没有互联网基因，所以做不好互联网业务。

实际是因为微软的业务是围绕软件许可建立的，Windows、Office、服务器、数据库……以许可证为基础的软件销售，养活了这家公司，公司的能力和资源使用，也都必然围绕软件销售运转。除非你把卖软件的部门彻底砍掉，你的所谓的资源优势才可能有机会体现，互联网业务也才可能有机会做起来，就像微软现任CEO纳德拉所做的。

阿里巴巴如今被认为是一家to B和to C都很强的公司，但在早期，阿里巴巴是一家纯粹to B的公司，经营着外贸B2B业务，甚至在互联网行业内，都几乎没人真正了解这家公司。

可是在2003年，阿里巴巴义无反顾地推出了to C的淘宝，压根没考虑是不是具有to C的基因。马云认为，eBay的C2C跟阿里巴巴的B2B没有本质区别，C大一点就是B，B小一点就是C。阿里巴巴和eBay必有一战，与其等着别人打上门来，不如主动出击，打到别人家的厨房里。

阿里巴巴从一家to B的公司，变成了一家既to B又to C的公司，几乎没有遇到什么明显的不适，反而顺风顺水，越做越大。同一家公司把两件事做得一样好，这足以证明基因决定论的荒谬。你不能改变基因，但可以改变公司所依赖的路径。

在腾讯的理念里，不管to C还是to B，归根结底都是to C，要么直接to C，要么帮助B完成to C。仅仅把C连接起来是不够的，让C和B也连接起来，才能最大化各方的价值。腾讯是中国连接了最多C的公司，最应该把后面这件事做好。

我不同意刘润关于“容易的钱”的说法，这世上只要是合法的钱，没有容易赚的，要不然最大的游戏公司应该是盛大、巨人、完美才对，哪里轮得到腾讯。所谓赚过容易的钱，没法再去赚难的钱，其实也是路径依赖。爱立信曾经既有to C的手机业务，也有to B的电信设备业务，哪个钱容易?实际是它把to C的手机业务卖掉了，因为这个钱对爱立信来说越来越难赚。

严格来说，腾讯也不是完全绝缘于to B。公司早期，为了养活不赚钱的QQ，马化腾和他的创业伙伴不得不靠帮企业做项目赚钱。做项目，就是to B。对那时候的腾讯来说，to B的钱要比to C的容易赚。

腾讯后来也一直在尝试to B的方向，比如RTX，以及如今的企业微信。马化腾2013年提出的“互联网+”，也是在关注把消费者连接起来了之后，怎样把行业和企业也连接起来，从而创造更大的价值。

这次的腾讯全球合作伙伴大会，似乎在刻意强化外界对腾讯to B战略的认知。从实际效果看，也确实部分达成了这个目标，很多人听完了新成立的云与智慧产业事业群总裁汤道生的演讲，就感觉完全明白了腾讯拥抱产业互联网的决心、实力和打法。

合作伙伴大会首日，多位腾讯副总裁先后登台，分别介绍面向不同行业的解决方案，比如智慧出行、智慧医疗、智慧金融、智慧工业、腾讯云等。这些原本分散在不同事业群的业务，在CSIG的旗帜下集合起来，成为腾讯拥抱产业互联网的主力军。

但坦白说，我并没有完全弄明白腾讯将怎么做to B这件事。专门成立一个to B的部门，就等于有了to B的战略?把一些竞争力并不充分的分散资源集中到一起，就成了有竞争力的资源?更重要的是，建立新的事业群，就能打破事业群之间原有的厚墙吗?

我之前说过，腾讯更像美国的联邦制，中央权力很小，州的自主性很强，这种体制通常不太方便集中力量办大事。阿里巴巴则更像中国，中央是决策中枢，有着不容置疑的绝对权威，部门负责执行。这种权威甚至可以施加于兄弟公司，阿里系各公司尽管都是不同的利益主体，但却像一个整体，下着同一盘大棋。在阿里，兄弟公司就像兄弟部门;在腾讯，兄弟部门都像兄弟公司。

更要命的是，腾讯的战略重心是微信，腾讯真正具有优势的独特性资源，也大都跟微信相关，企业最想获得的，也主要是微信的资源、微信的服务。然而，微信事业群在腾讯的产业互联网战略部署中，却只是一个从属的、配合的角色。

其实，腾讯的事业群，如果拥有独立的业务、用户和商业模式，完全可以看成是一个独立的子公司。比如，如果把腾讯互娱(IEG)当成一个独立公司看待，会发现它跟阿里巴巴其实是很像的，强大的中央，强大的主体意志，一切尽在计划中，宛如一个帝国。在帝国的铁蹄下，全行业生不如死。

但是腾讯各业务线之间差异巨大，关联并不密切，所以形成了各自独立的技术架构和数据架构，无法形成阿里巴巴那样的统一的技术中台和数据中台。比如云相关的业务过去就分布在SNG、MIG、CDG、TEG等多个BG，这些分散的云相关业务现在被并入CSIG，简化了内部管理协作和外部输出合作|。

但ABC(AI、大数据、云)时代至关重要的AI能力，却仍然分散在不同的BG，比如CSIG旗下的优图、觅影和自动驾驶，TEG旗下的AI Lab，微信旗下的AI团队等。数据就更分散，微信有微信的数据，QQ有QQ的数据，音乐集团有音乐集团的数据，基本上各自分割，无法形成一个统一的数据中台。

关于数据中台的问题，马化腾特意做了个澄清：

对于外界的“数据中台论”，我们平台的数据远比其他平台更加具有用户个人隐私性，因此我们反而要强调的是如何加强数据保护而不是打通数据和唯算法论。我们不会为了自身业务的需要，硬把用户使用的不同产品场景去打通。许多公司会讲数据的打通，但恰恰腾讯是以用户为中心。比如有些公司，就是以前在数据打通上做了太多的工作，所以过去这段时间他们反而面临数据隐私的挑战，我觉得我们还是要从用户的需求点去考虑来提供服务，腾讯不管是to B还是to C业务，都会保留这样的价值观。

实际上仅微信一个平台的数据就已足够庞大，足够价值连城了。但能把微信当成一个阿里巴巴那样的独立公司看待吗?显然不能，因为微信上的很多业务，并非由微信掌管。

所以现在的问题是，能够发挥腾讯优势的产业互联网，实际上应该是围绕微信来构建生态;可是这个生态却没有围绕微信来配置资源，微信也不是腾讯to B战略的主要执行者。这个矛盾的存在，让我始终有一种感觉，就是这次腾讯的组织架构调整，只是个开始，还远未到位。

回到刘润那个问题，腾讯该不该做to B的业务?微信公众号是to B的，小程序是to B的，微信支付收款码是to B的。问题不是该不该做，而是怎么做，谁来做，这当然涉及组织架构应该如何调整的问题。

我相信，腾讯即使没有这次的组织架构调整，该做的事也一样会做;即使组织架构调整了，一些不方便做的事或许也仍然不方便做。

That is the question.