很少有一家零售商能够像Costco这样，如神话一般存在。和董明珠续约赌局的雷军、拼多多创始人黄峥，都公开说过它是自己的导师和学习对象。如今这串名字又可加上一位。虽然第一天Costco在上海的营业被中断，名创优品创始人叶国富当晚一篇《致敬Costco》，又把“向Costco学习”的运动推向新高潮。第二天，Costco恢复营业，采用了限流每天进场2000名的措施，仍旧有不少人清早起来排队。
Costco值得学习吗 ？当然值得！为什么中国很多企业大佬对Costco趋之若鹜。两个原因：
第一，Costco用个位数的低毛利率，净利率不超过2%的财务模型遍布世界多个国家，有其门道。简单说Costco确实不赚商品的钱，从根本上摈弃了赚取进销差价、低买高卖的朴素也是普世的商业规则。它靠会员费获得超过50%（注意不是全部）的营收贡献，用最时髦的话说，这是真正的经营用户。正符合当下互联网行业特别是电商对于零售业的改造思路，怎么不令人兴奋?
第二，可能没有人愿意拿到台面上说的，Costco在核心品类整个供应链上下游端的霸气，是多么让人羡慕啊！中国企业家当中，有称王称霸心态的人不在少数吧！只是这个东西没有人会公开说，口头上大家都在讲服务消费者。
现代零售业进入中国市场20年（以大卖场业态在中国铺开为标志），让业内最头疼的痛点是什么？至少零供关系恶化是令人绝望的一个。任你政府出面、农超对接也好，新零售也好，中国的零供关系现在有了多少本质变化？强龙不压地头蛇，在中国广阔的土地上，错综复杂的供应商网络是任何零售商也不敢轻视的力量，如何处理和他们的关系，也是不可回避的本土化命题。Costco的出现，则让中国一线的零售商品牌，看到了扬眉吐气的希望。
但是，商业世界从来不存在神话。足球世界有句话叫大热必死，虽然死法经常诡异的超乎想象，比如连续三届世界杯卫冕冠军小组出局。但是说明冥冥中，这世界自有其规律。
比如很多媒体说，Costco厉害啊，因为你看上海大妈都抢疯了，好在上海人民素质高，只吵架不动手。但是我们都知道开业大促必然带来非常态的疯狂。历史上超市促销因为哄抢食物油，推倒货架砸伤顾客差点出了人命，据说是发生在刚刚进入中国的家乐福，但是不久前家乐福还是黯然卖身。一位零售业从业者看到Costco的鸡蛋促销活动，昨晚吃惊的对虎嗅说道：“我想不到在Costco身上，20年前零售业就在用的促销方式，又重现江湖。”开店当日30枚60克鲜鸡蛋，每盒售价21.9元。
再比如，媒体同行说Costco在美国把沃尔玛都打得落花流水。这未免以讹传讹。沃尔玛直到最近还是财富世界500强第一名，而且你把山姆会员店放在哪里了？据说今年年初，沃尔玛山姆总裁文安德在自家卖场巡店时，看到一个身高超过一米九的同行身影，这并不是以身材高大著称的肯德基中国教父苏敬轼，却是他的中国台湾同乡Costco亚太区总裁张嗣汉。当时，计划中的Costco上海闵行店与沃尔玛山姆一家门店相距不算太远，因此总裁亲自出马打探敌情。连Costco都没有不把山姆放在眼里，媒体何必替它说大话？
真正有价值的研究视角或许是：在世界零售第一品牌沃尔玛的商业逻辑里，所谓的低价或者平价，与为中高端用户提供高性价比的商品和服务，终究是一个起点的两条分叉线，最终会渐行渐远。因此沃尔玛会有购物广场+山姆会员店两种业态并行于世，对应两种有重叠但是终究走向差异化的需求。
Costco模式的神奇之处在于，它是如何把这两者统一的？具体到上海，Costco能否用自己熟悉的美国模式，来征服日益庞大的中国中产阶级？
并非全场低价
前天虎嗅关于Costco的文章发表后，收到很多业内人士的反馈。其中一位零售业高管提出一个问题，是不是对于Costco这样主打低价格的超市，本来就没有必要花太多心思在服务和体验上？
正如Costco高层所说，我们不会设置工作人员在电梯口为你按电梯，但是我们会为你提供价格更为实惠的商品。低价确实是Costco的标签，包括业内盛传的毛利率不得高过14%，也被国内的企业所学习。
实体店在上海开业后，Costco确实体现出超强的商品能力。无论是把奢侈品爱马仕包包当白菜卖，还是把茅台降价到1499元引流，都确实是一流高手所为。
Costco主张高质低价，它的低价有明显的竞争性策略，攻击性很强。更多是在同类商品和同一时间段的杀伤力低价。不仅实惠，而且容易造成心理冲击与震撼，再形成口碑传播。
除了以上两个被反复提及的商品品类，海鲜和牛肉的大卖也是Costco精心准备引爆市场的爆款品类，从效果来看，确实引爆全场，随便翻一下各位媒体同行辛苦拍来的现场图片，有几个购物车里是没有牛肉的？
关键是，Costco低价这一秘密武器是如何打造的？虎嗅看到它有四重保险。
第一是主观上追求低毛利，第二是大规模采购形成的规模效应。除了众所周知这两点，第三，这种“低价的感觉”是和大包装的效果分不开的。买得越多越划算，买得越多越便宜。第四点，精简SKU ,意味着低价格本身就是谈判的门槛，不愿出血的供应商免开尊口。
但是仔细的逐一品类比较，很多人也发现，其实并不是每个品类Costco都能做到低价。反馈比较一致的是化妆品区域，由于关税的原因，Costco的化妆品要贵于天猫等电商渠道，并无价格优势。而此时的大包装策略不仅不能吸引顾客，反而成了累赘。500毫升的巴黎卸妆水必须一次买4瓶，一位女记者当场说，这又不是买农夫山泉，谁用得完。
类似的品类还有一些。上海本地媒体举例指出，比如大西洋鲑鱼，Costco是179.9元2斤，盒马是175.8元2斤；进口青提Costco卖49.9元2.6斤，某生鲜电商平台打折后价格为33.54元2.6斤。而像可口可乐这种经典商品，Costco44.9元1箱，天猫打折后：48元1箱（以上均为当日价格）。
综合而论，Costco在卖场的每个区域都分布了明星爆款商品，让你恨不得全抱回家，所以上海大妈为此大动干戈也可以理解。但是，Costco即使开业大促，其低价概念也不是没有死角，特别是品牌强势价格透明的快消品，和个性化选择更多的服装。
也就是说，即使是神话一般的Costco，其通过低毛利、大规模、大包装、强势供应链四重保险打造的低价模式，也不是真正的全场低价。这和沃尔玛3万个SKU ,通过引流商品制造“低价”的感觉，并无本质差异。有了这种感觉，对于消费者已经足够了。只是大规模和强势供应链这两点，极大的降低了它实现低价格的难度。
绝对的低价，对于任何国家任何时代的零售业，都是幻象。
但是所有Costco的研究者也会指出，Costco了不起的地方在于，它不是低质低价，而是高质低价。换句话说，它和所有优秀的零售商同行一样，都是高性价比的追求者。
但是我们必须看到，随着消费的升级又被称为消费分级，市场的需求正在分化，客群也开始差异化。当Costco还是如20年前的同行一样把鸡蛋打包促销的时候，已经进入中国市场23年的山姆会员店发现，他们因为更换更结实的包装把鸡蛋的价格提价了30%，他们的会员照买不误。
另一个能比较形象说明笔者观点的是下面例子。根据中国连锁经营协会的采访报道，山姆会员店曾经有个经典的案例，他们与供应商定制了一款高性价比标价100多元的电熨斗，真的是高质低价，满心欢喜以为会被抢购，结果无人问津。
结果经过会员调查，山姆立刻调整策略，摆上了价格最高可以超过2万元的挂式熨烫机，很快成为畅销品。
为什么沃尔玛采用“天天平价”的购物广场和山姆会员店两种业态来面对市场，你能说山姆会员店的会员不是新一代的中等收入群体？
总结一下，Costco的低价策略是其最显著的标签和获客利器，只是这个标签有点模糊了真正核心客群的存在感，比如下面要讨论的大妈客群。
中国大妈悖论
在开业第一天的珍贵影像资料中，留下了无数上海阿姨挥汗如雨的身影，以及熟练地道的上海话。
我不知道，Costco是否觉得上海阿姨是他们的目标客群。当低价这个标签太过突出，以至于掩盖了Costco其他非常出众的价值时，中国大妈式的蜂拥而入，是必然的结果。
请问，中国大妈是Costco的目标客群吗？
如果你用这个问题去问沃尔玛山姆，答案显然是否定的。沃尔玛山姆高管对媒体明确说过，我们山姆的客群是年轻妈妈，而且经过20年的经营，山姆的客群相对比较稳固。
做本土零售业的都有体会，中国大妈是个让人又爱又怕的群体。第一她们购买力强，一旦出手就是结伴出行大手笔；第二她们是家庭消费的采购专家（永辉超市总裁李国对笔者说过类似的话）；第三，她们嗅觉灵敏，但是毫无品牌忠诚度可言。
对于一家主打会员价值的企业来说，没有忠诚度，就意味着整个商业模式的基石坍塌了。
其实仔细分析Costco的商业盈利模型，你会发现偌大的苦心经营，能够让万人塞车的卖场，其实只是一个巨大的流量池，反正它也不指望这里能赚钱。根据虎嗅作者吴怼怼的研究，Costco美国的收入结构如下：
“不同于传统零售业，卖场的销售收入是每日流水交易额简单相加而来，Costco的收入来源于业务矩阵组合。商品销售收入中的41%来自于消费者在实体卖场内购买的包装食品、饮料以及清洁用品；18%来源于加油站、卖场餐厅、医疗（眼科医院和听力中心）提供的附加服务，16%来自于电器、家具和其他用品，生鲜食品的比例只有14%。”
这个结构的奥秘并不在于其营收比例如何分配，而是在于你们口中真正的中产阶级，集中在收支表的哪个部分？
答案应该是，销售以外的衍生和附加服务部分，包括加油站，视觉中心等。但是中国大妈会用这些吗？显然不会。
中国大妈的涌入， 并非积极的信号（参考笔者之前的上海现场报道）。这并不是作者的个人偏见，仔细分析其财务模型你就会明白，这是大妈和城市新中产之间此消彼长的战争。大妈们囤货了，中产阶级就买不到自己想要的东西，进而也无法去形成粘性，享受那些真正带来盈利的部分服务。毕竟开车来一次，还是挺费时间的。
在对于Costco的分析中，很多文章都强调，Costco能够帮助激发中产阶级的“囤货”习惯，这个判断在笔者看来值得商榷。上海是被新零售改造最厉害的城市，在生鲜领域，也是前置仓最发达的城市，在街头巷尾，是中国大陆便利店分布密度最高的城市。便利店的理念是“新鲜”，保质期24小时才是最好。
从海外经验看，我们通过各方信息确实看到，即使在精打细算的日本，日本人也同样是大包小包的从Costco往家搬东西。但是要考虑到日本经过失落的20年，正处于“低欲望社会”，这种低欲望不仅体现在物质消费，也体现在人际交往上。即使年轻人也越来越宅。
韩国与日本很多地方有相似。日本7-11派驻韩国的发展便利店业务的本多利范先生写过一本书。书里面提到，同日本相隔不远的韩国人非常喜欢送货到家的服务，哪怕金额很小也是如此。原因在于消费文化：“韩国人采买后不喜欢自己提货回家，因为提重物回家会显得自己很穷。但是日本人就不会有这样的感觉。”
所以中产阶级愿意囤货还是愿意接受新零售的服务方式，交给时间来检验吧。目前有朋友圈截图流出，部分被人抢购的茅台已经上了二手交易平台。这也说明，很多人去Costco囤货，其实自己消费不了，只是转手套利。
Costco模式大家关注其C端比较多，其实Costco模式也是个人会员和企业会员一起做。而做B端会员，很容易最后变成一个B端供应链的打造者。Costco的厉害之处，就在于它有很强的供应链能力，进而在供应链前后两端都有绝对话语权。
要当带头大哥，学Costco？
谈到供应链，Costco目前还是采用自己非常成熟的海外供应链，但是在本土市场也秀了下肌肉。能够让奇货可居的茅台降价1000元，你必须对它的供应链能力竖起大拇指。由于卖场都是大包装商品，价格又便宜，这样一来，不排除以后会有小卖部前来进货 ，对于Costco来说，他们相当于是自行采购的小B客户。这是在前端。
在供应链的后端，Costco的大批量采购模式，使得它与供应商的关系，更像是战略合作伙伴关系，而不是简单的零供关系。
从品类来说，每个品类都只选择几种爆款商品，全卖场不过4000个SKU ,只比一些便利店的总商品库大一些，外界将这种模式称为全品类精选。这对于消费者未必能够满足多样性的选择，但是对于品牌商来说，却是巨大的福音。特别是那些进入采购名录的品牌。
曾经有研究者指出，Costco的角色其实是超级买手，是家庭生活采买的代理或者中介。这种代理的角色，更多的体现在对于品类下的精选。比如你喝啤酒，那你就从Costco买成箱的百威放家里好了，什么雪花青啤都不要买了。这样节约你的决策时间，虽然你在来的路上堵了两个小时。
作为消费者，你愿意这样吗 ？以后在家只喝一种啤酒。因为你也没有钱包份额和存储空间去容纳更多品牌。
从上下游关系看，这种模式，对于痛苦多年的零供关系，是供应链上下游真正的双赢。假设百威有了Costco这样的战略合作伙伴，Costco又确实实现了对中产阶级生活的高覆盖，则百威不仅占领了顾客的心智和钱包，也从源头抢占了雪花、青啤的市场份额。后两者打多少广告签约多少明星都没用。如果Costco真的如某些人预言，有了Costco，其他零售形态都不需要了。那么百威也可以说，有了Costco，中产阶级的市场就是我的了。
真实的商业世界，是这样吗？雪花和青啤也不是吃干饭的。中国的品牌商供应商关系维护，Costco才刚刚上路。
请注意，前例中，啤酒市场还是一个头部品牌高度集中的市场。对于品牌高度分散的市场，特别是一些新兴品类市场，所谓的代理角色，难上加难。
事实上，中国也有很多做餐饮供应链的公司，国内除了谈Costco，大家经常提到另一家美国巨头西斯科。目前国内的看法是照搬西斯科不太现实，只是可以借鉴。这个逻辑同样适用Costco。
不久前信良记CEO李剑先生接受虎嗅采访时提到一个观点，他说西斯科能够在餐食供应链做到大包大揽（有些地方有点像Costco），很重要的原因是美国的餐食结构相对中餐而言，还是简单得多。先别说做全中国的食材供应链，中国有八大菜系，有没有人能够把一个食材相近的某一菜系供应链做好？实际操作起来都很难。因为中国市场太大了，口味选择、消费者偏好太丰富了。
所以，在中国市场发展，做爆款一定是个好思路，爆款就是把一个极致单品卖给尽可能多的用户。这也是Costco的思路，他们是地地道道的爆款专家。所以，Costco的中国崇拜者，很多有电商背景。比如拼多多、网易严选。
至于说有了Costco就不需要其他零售业，那是把你们喜爱的Costco推向人民的对立面。表面上夸奖，实则是捧杀。
Costco向左，沃尔玛向右
开业当天，包括虎嗅在内的多家媒体经历了较为严重的交通拥堵，那为什么选址在这里？Costco高层曾经对媒体表示，从网上订单来看，上海闵行地区的订单量比较多。而笔者从现场看到，门店周围不仅有收费不菲的国际寄宿学校，也有新建的医院，以及许多在建的工地。或许Costco是看到了这里周边的发展潜力，未来需要大型商业配套。
从地理位置看，此地靠近上海国际会展中心与虹桥机场。所以，中国首店选址在此，虽然距离上海市中心比较遥远，也具有某种地标意义。
更核心的原因应该是，Costco对于物业本身的要求，在上海这样一个人口密集的城市，留给Costco的选址余地并不大。
值得注意的是，Costco的门店在很多方面完全照搬了美国的门店。根据华商韬略的报道，中国Costco有“3D哲学”：定义（definition）、区隔（differentiation）和纪律（discipline）。
从指导思想层面来说，Costco是在培养和引导市场，而不是在迎合市场。
这种纪律性甚至体现在，卖场的正对着的人流量最大的路口，没有设置人行通道，必须绕道远端进入卖场。于是无数消费者直接走上绿化带，这里本没有路的，走的人多了，便有了路。Costco的理由很显然。既然是家庭采购+汽车城市，你们理应从停车场走过来，而不应该步行前往。就不存在这个问题。
这究竟是傲慢，还是固执？包括门口的设置，将进口与出口并列，旁边就是通过二层车库的斜坡自动人行梯。Costco于是在人行梯旁专门安排工作人员把控速度，他们也明白，如果有人推着车冲下来冲向门口的人群，就是事故。
所以第二天开业的Costco采取了限流措施，他们也明白，嘈杂混乱的购物环境，不应是一家会员制商店的常态。
不可否认的是，面对善变的消费者，迎合市场可以成功，坚持自我同样可以成功。
对于全品类精选的模式，笔者认为，在某些品类，比如服装，比如生鲜中的部分品类，包括宠物用品，未来还是品类杀手的天下。Costco这种替消费者大包大揽的做法，有其忠实的用户群体，但是未必会受到年轻人的青睐。当然，核心还是回到那个问题，如何看待未来十年，中国一二线城市家庭消费与个人消费的比例演变。
即使回到家庭消费的主题，Costco也必须面对新挑战。传统三代同堂的家庭结构正在发生变化，一二线房价的高企，使得家庭的小型化、无子化以及年轻人的不婚主义越来越普遍。这些都会带来一系列社会人口结构和居住空间结构的变化，最终带来消费行为习惯的变化。这可能比汽车的保有量和使用频率更加值得注意。
按照全国第六次人口普查数据，上海家庭平均人口数量为2.495人。美国家庭的平均人口数量多数州都在3（人）以上。甚至于，以后很多中国家庭猫狗的数量都会等于大于家庭人口的数量。
不可否认的是，在三代同堂的家庭里，采购大权其实是集中在老人一代手中，而且这种大权很重要体现在对厨房的把控上。由于工作节奏越来越快，很多年轻人即使成家也少有时间做饭，有了下一代虽然会减少外卖的支出，但是却又会请父母同住，以解决小孩和一日三餐的问题。所以，新一代中国零售业的变革，首先从生鲜和社区开始，但是值得注意的是，即使是生鲜企业，也会选择年轻一代作为培养对象，毕竟他们是未来。
虽然老一代仍旧掌握着家庭消费的钱包，但是另一个悄悄发生的变化是，年轻一代和老一代人在消费观念特别是审美观念上会发生越来越大的分歧，这些分歧可能会从家居市场开始，慢慢分化到其他消费领域。
总的来说，年轻一代的消费观念，会与上一代发生比较大的变化。这种变化更多体现为价值排序的变化，价格仍旧重要，但是便捷更重要，这是很多中产阶级开始使用前置仓的原因。为了适应这种变化，山姆会员店也开发了自己的前置仓。
Costco想成为一个城市的采购代理。问题在于，年轻消费者或者新中产阶级，会只有唯一的中介吗？
如果我们用几个不同的维度来评判一家零售商，公允的说，Costco商品力的得分可以是满分。但是在其他方面，特别是用户体验仍旧有所欠缺。当然，做足长板忽略短板也是一种企业的战略选择。
Costco进入中国，想把它最熟悉的那套体系搬到中国消费身上，这并非证明一家跨国公司不够本土化，而是一种消费文化的植入。毕竟它的优势，只有在原有的体系内，才能发挥得淋漓尽致。但是，中国人是最善于变通的。在Costco进入中国之前，网上已经出现了如何不购买会员也能在Costco消费的攻略。有消费者发现，虽然刚刚开业，闲鱼上已经出现了针对Costco的代购，按照规则，两张卡一共可以进入6个人，这都是可以利用的空间。
目前关于Costco代购已经成为新的生意。代购的问题和前面说中国大妈相同，这会导致真正的中产阶级不去到店消费，进而无法享受附加服务，破坏了Costco原本的盈利模型。
如此多样的格局，聪明的消费者，应该是Costco过去在其他国家，包括在运营电商阶段不曾遇到的新挑战。
任何一种零售商业模式都是某种消费文化的拥趸。沃尔玛坚持会员制与低价分离，而Costco坚持两者的结合，他们都在美国取得了成功。Costco在中国的未来，最终还是看他们能够输入或者成功塑造某种生活方式的认同感。而中国的消费者是被动的接受，还是会反向帮助Costco再进化？
今天的Costco，表现出来的更多是靠商品力在进行消费者引导。这种引导能否在中国市场成功，我们可以明年来看看续费率的情况。在美国，年续费率这一数据可以接近90%。
