位于深圳莲塘片区的盒马已经成了一个套娃：盒马鲜生藏在了一个叫做“盒马里·岁宝”的购物中心里。这是因为，盒马对一家深圳本地的百货品牌岁宝进行了改造，将这栋楼变成了“盒马”：

一直以来，除了以盒马鲜生为代表的零售变革路径之外，还有一种就是传统百货商超这些存量业态自己在做的探索，曾有人戏称，盒马的新零售将这些传统商超的改革带到了“沟”里。如今，两种探索新零售的姿态撞在了一起，盒马算是亲自对传统百货下手了。

社区、亲子，与放大的盒马鲜生

盒马里光是筹建就花了两年时间。“最早我们在上海的盒马上海湾店做了美容美发、健身、亲子、修理、保洁等社区生活所需要的配套服务，经过了近一年多的迭代以后，我们认为用互联网改造这个业态是可以的。在这个基础上，我们想能不能做一个本地生活的综合体，从而诞生了盒马里·岁宝。”

盒马里开业第一天（11月30日），盒马鲜生创始人兼CEO侯毅如此向包括虎嗅在内的媒体介绍其诞生。

盒马里是一家购物中心，更准确的说法，它是一家社区型购物中心（社区mall）——整体面积为4万平方米，营业面积为2万平方米。总的来说，这里就像一个放大版的盒马鲜生，不过品类和服务类型已经由原来的“吃”延伸到了穿住行。

相比于面积越大越好、品牌越多越好的传统中心百货和Shopping Mall，盒马里在品牌数量和档次上都略显不足。但是，恰恰因为着重强调了“社区”，它最大的特点就是，基础设施几乎都围绕着家庭和亲子主题。

一层“餐饮街区”的整个动线设计很像户外可以信步走动的街区，两边是零售20多家餐馆和小吃店，好似在模拟家庭出行逛街的场景，这家盒马里的餐饮区更多是具有广东特色的牛肉火锅、港式餐厅、小吃，也有85°C、奈雪的茶等常见的甜品和茶饮品牌。二楼是盒马鲜生和生活服务区，提供社区服务的“前台”名字叫“盒马管家”，主要是围绕生活服务设置的家政、洗护、数码维修、美容美甲等到家服务。

三楼主要是儿童教育和亲子体验区域，基本设施除了亲子娱乐游戏之外，还有兴趣培训班和早教机构、共享教室等。目前整个盒马里购物中心整体商品SKU约10万个。因为面积和商家有限并且长期固定，盒马里还在一楼做了个“集市”，通过租户的常换常新来补充给社区居民新鲜感。

或许是第一天开业的原因，盒马里人员爆满，且带着孩子的家庭消费者居多。盒马给出的数据显示，周边居民中将近40%左右的家庭都有孩子，并且二孩的比例很高。如果说最初的盒马鲜生是从生鲜货品的角度出发，如今从“人”的角度看，盒马里做的就是社区邻里关系与家庭关系。

其实从现场看来，爆火的其中一个原因还是受益于周边环境——盒马里周围住宅和生活服务类门店比较多，没有类似业态的百货商超。其中一位正在亲子区域带孙辈玩耍的居民就告诉虎嗅，这周围没有类似的Shopping Mall，在改造前，这处岁宝就是一家普通百货的形态：一楼超市，二楼则是卖鞋子和衣服，并没有这么大面积的可以供小孩子玩耍的地方。

而之所以强调社区化，是因为侯毅想通过线上线下一体化来攻坚社区mall这片“超级蓝海”。

“今天mall行业的经营状况相当惨烈。大概1/3都是濒临倒闭的状态，真正好的mall也不过只有18%到20%的样子。但今天的消费者是完全变了，消费者来到mall并不是今天为了购物才来，更多地是休闲、娱乐、体验。所以今天购物型的mall需要彻底改变成体验型的mall。”侯毅解释道。

不过说到社区，阿里不乏银泰的新零售改造在前，它们会不会产生某种冲突？对此，侯毅的解答是，银泰叫‘老城改造’，老城改造跟重建最大的不一样是老城背负了沉重的财务KPI指标。“原来一个mall一年可以赚两千万，让你改改结果不赚钱了，就很有压力，所以老城改造更难。新城改造就算不赚钱，也是一种创新。”

在侯毅看来，阿里的本地生活是个完全平台性的东西，它最大的优点是连接多、速度快，但是缺点是做不深。“平台价值虽然很大，但是我们对价值链的重塑其实更有价值，虽然速度会慢一点。但不管是我们的平台型企业也好，还是盒马也好，最终目标是一样的，我们只是走不同的路而已。”

盒马里是“重构”，盒马也是

对于盒马里做的事情，不管是侯毅，还是盒马里规划师、项目负责人沈巍都在强调一句话：“这是重构。”

侯毅给盒马里的任务，是在新的消费需求上重新定义和构建一个新的mall，而与此同时，盒马整个业态也已经在进行重构了。要知道，在盒马模式最初确立时还是以“吃”为核心来构建商品品类结构的。但当盒马的目标已经成了“完成一二三线城市全线覆盖”之后，盒马的目光就从吃这一品类转移到了消费场景。

盒马如今业态创新的核心就是“场景”。针对一日三餐的场景，盒马已在上海针对不同的商圈和不同的客流密度尝试了不同业态，如盒马鲜生（城市）、盒马菜场（郊区）、盒马mini（镇区）；接着第二个大的消费场景是人们上班期间的需求，由盒马F2（Fast&Fresh made）提供；第三个场景则是人们每天一到两个小时在路上的快速购物需求，对此盒马已经尝试了盒马小站。现在有了针对家庭需求这第四个场景的盒马里，盒马也有了第一个基于场景重构的业态。

算上盒马里、盒马mini等新业态，盒马的门店数已经达到170多家。但这还远远不够，侯毅曾经认为新零售成功的标志之一，是盒马在十年内实现国内百万人口以上的200个城市的全覆盖。

但当具体到盒马里的复制和扩张，还有着肉眼可见的难度。

盒马里临街位置的那家优衣库，是沈巍亲自谈下来的。在他口中，整个过程经历了多次沟通，困难重重。因为对喜欢进驻大型mall的优衣库来说，改变策略入驻小mall这一决定并不简单，完成和盒马的配合、线上线下一体化，其实是对自己整个组织架构的挑战。

当然，当盒马里在深圳跑通后，当有足够说服力的数据被拿出来的时候，邀请商家入驻或许就不再是难题。但接下来，还要解决地产商和“房东”的问题。

已经将位于深圳的12家门店交给盒马进行改造的岁宝，是深圳本地的百货品牌。2018年年中，岁宝和盒马宣布合作，将岁宝超市改造成了如今二楼的盒马鲜生。一年之后，岁宝再次决定将自己更大的地盘租给盒马里进行改造。这对岁宝来说是一个巨大的挑战，因为这意味着它的角色从自营变成了房东，也将最起码一半的决策权和命运奉送给了盒马。

岁宝这样的决心不常有，不难想象，盒马想要覆盖到的每一个城市，未必都有一个恰好合适的成熟社区mall等着其进行改造，并且都能合作愉快，尤其是从第一家盒马里的改造中看出，过程还十分耗时耗力。

侯毅透露，将百货公司改成社区mall，从规划、设计到互联网的运营、共享，阿里投入了巨大的人力和物力。“一个项目有将近一两百家软件公司在做，因为它是各种品类线全部要重构，所以我们花了巨大的代价。”侯毅说。

多开一个盒马里，比单开出一家盒马鲜生更有难度。传统的线下购物中心是房东逻辑，购物中心和物业是房东的角色，他们收完租金，具体到经营事宜就只是由商家自己来负责，但是盒马里不一样。

入驻盒马里的商家（尤其是餐饮类）都惯于线下运营而非线上，整个改造中所有和线上有关的部分，都需要盒马提供全新的解决方案并对其进行从0到1的培训。“我们现在不但要管货，还要管到线下的货、线上的货，不但要管线上线下的货，还要帮助商家去管货的效率，看整个流程到底哪个点应该是改善，改善了以后C端用户的满意度是怎样变化的，这非常难。”沈巍说。

这些在侯毅看来，也是需要后续不断的摸索和试错的。就像最初，这家盒马里从想法到落地就经历了长达两年的测试，以至于能不能做成本地生活，侯毅坦承自己心里一度都是“没底的”。

不过除了困难，好在盒马在谈判桌上还握有一个大的筹码，那就是传统线下零售业态的发展瓶颈。之所以选择接受盒马的改造，岁宝百货高级副总裁林文钿就坦言是因为实体零售的大幅下滑。

“说实在的，我们真的有很多压力，过去那么多年的数据告诉我们市场在变，如果还继续坚守以前的经营模式是走不下去的，我们只能求变。可是求变当中又必须要用理性、用管理的智慧，看用什么方式才能给自己最好的定位。”

据了解，为了应对困境，岁宝自身曾尝试过两次O2O线上业务，但显然效果有限。“你自身的能力决定了没有这种基因，重新去做线上的东西就要投入大量资源跟时间。不是钱的原因，是你耗不起、等不来。”林文钿说。

流量、超级平台：盒马到底想要什么

和盒马其他的业态不同，和岁宝合作改造的盒马里是盒马旗下第一个数字化的购物中心。

楼上的盒马鲜生是盒马里的先头兵，如今两者的会员已经打通，盒马里的商品也可以通过盒马APP进行一站式配送。目前盒马里的近半数商品已经上线盒马APP，包括第三方零售商家，所有的商品和服务正在用盒马系统进行管理。

这也解释了为什么盒马里给人的感觉就一个大型的盒马鲜生——面积变大了，再将这座建筑里的三方零售商送进盒马APP。

不过沈巍却强调，盒马里不是对线下购物中心做简单的品类规划然后加一个APP，他想要的是消费者在离开这家店之后，在线上依然可以高频使用，不是让APP沦落成到店的营销工具。“对APP来说，用户回家之后有没有高频使用是关键，盒马鲜生的会员已经激活了APP，整体是高频复购的状态，然后，我们只是把对‘吃’的规划延展到衣住行。”

在沈巍看来，盒马里来做生活方式的前提是，盒马鲜生已经完成了新零售，尤其是在“吃”这件事上的数字化。

数字化是盒马里所有相关方在强调的关键词，虎嗅就在走访过程中感觉到，不管是岁宝还是第三方商家，他们之所以能答应和盒马一起探险，无一不是因为对线上增量的需求。

试营业期间的销冠是一家叫虫虫绘本馆的儿童教育类门店，其CEO张嘉恒透露，在试营业的6天里，其营业额的60%以上都来自线上。

对于入驻之后能达到的销售数据和流量增量，其实每个人的心里都有着自己的盘算和预期。侯毅心里的数字，是30%～50%（线上占比）。

“盒马鲜生的线上销售在上海能达到70%以上，我们希望这个mall的线上订单在未来一年里可以达到30%甚至50%以上，这样整个mall的坪效会发生翻天覆地的变化。第二，只有线上销售至少达到30%以上，物流的成本才是可控的，也只有在线上销售能盈利的情况下，大面积的扩展才是有价值的。”侯毅说。

对于扩张的时机，侯毅有着非常清楚的认知，而对于线上的流量，侯毅也有了预期。在传统电商都喊着流量告急的眼下，盒马想要扛着新零售的大旗冲出重围，流量是刚需。而刚刚开业的盒马里，就需要完成在这个社区里为盒马APP拉新的任务。

这就不能不提到，侯毅的目标其实是将盒马做成一个超级平台，将盒马APP变成“APP之王”。为此，盒马急需把线下体验的流量汇聚到自己的APP上。“盒马的终极目标，就是把线下的流量转变成盒马的流量，为消费者提供线上跟线下的不一样的服务。所有的线下实体店，其实是我们互联网时代最大的低成本的流量来源。”侯毅透露开业当天线下的流量已经增加了50%。

对盒马来说，花大力气改造购物中心、做mall，是在找寻一切流量增量的可能，想尽办法将用户的时间和精力留在自己的线上+线下。

在探索新零售的路上，盒马的野心已经不加遮掩了：流量、超级平台、APP之王......它现在需要做的就是抓住下一个证明自己的机会。

但反观不停尝新的侯毅，倒说自己是个保守的人。

“今天互联网零售的创新，千万不能急功近利，自己还没有想明白就先做全国，就死掉了。今年生鲜领域的很多品牌倒闭，为什么？当看见流量浩大就纷纷进入，其实自己根本没想明白。我们很有耐心，一个模式不断迭代，迭到某一天成熟了，我们就毫不犹豫地快速发展，如果不成熟，我们就慢慢改，用个小团队慢慢试、改，我相信某天一定会得到一个最佳的模式出来。”侯毅说。

对于新零售的终极形态到底是什么样这个问题，如果说经过了2018年的“舍命狂奔”和今年的“保命狂奔”，盒马的答案看似越来越清晰，但也许后续还会随着不断的收获与碰壁进行调整。可能侯毅和整个阿里也都在等着看，新零售的未来究竟会不会是他说的那样。