上个月，日本富士胶片宣布与施乐公司达成最终协议，富士胶片将收购施乐公司在富士施乐拥有的25%股份，由此获取富士施乐100%的所有权。

众所周知，胶卷的没落直接击垮了柯达，同样靠胶卷起家的富士，不仅幸存下来，而且生机勃勃，实现了千亿规模的营收（一年进帐达1530亿）。

富士的长盛不衰，到底有何秘诀？

01 雄霸一时的胶卷巨头

日本富士胶片公司，是一个时代的符号。

上世纪末，中国的大街小巷，随处可见富士胶卷冲印店，它在中国胶卷市场，牢牢占据60%的市场份额。

（富士胶卷）

富士创建于1934年，其前身是大日本塑料的“胶卷试验所”，起初以模仿和学习美国柯达而“入行”。建厂后的20年，专注于民用胶卷的生产。

1960年代，柯达是胶片行业当之无愧的巨头，近4000亿日元的销售额，是富士胶片（270亿日元）的15倍。

作为后来者，富士一直在自力更生开发技术，这种文化延续至今。

1976年，富士发明高感度彩色负片胶卷F-II400，在技术上超越了竞争对手柯达。

自此，富士步入快车道。1980年10月，富士的出口比率从25.2%上升到了31.7%，稳步进入世界市场。1997年，富士全球市场占有率增长至33%，仅次于柯达（44%）。

2000年，富士在日本的市场份额达到70%，营业收入斩获1.44万亿日元。2001年，富士的销售额首次超越了柯达。

然而，一个行业迎来巅峰之际，往往危险也潜伏其中。

自2000年起，新数码技术横扫胶卷市场，引发行业震荡。

数据显示，世界彩色胶片市场每年以20-30%的速度下滑，仅10年时间，胶片的总需求量就跌至原来的1/10。

（彩色胶卷的全球需求变化趋势）

柯达的结局人尽皆知，富士的核心业务——感光材料，也在4、5年的时间内，陷入巨亏。

面对断崖式暴跌，“生存还是死亡”，这是富士不得不面对的生死考验。

02 “跨界”创新

面对一场数码“海啸”，富士胶片的副总裁青木良和做过一个比喻：

就像是一个汽车厂商，而世界不再需要汽车了。

富士当时的处境就是这样。

危机之中，古森重隆站了出来，他担任富士会长兼CEO，从2003年起开始了大刀阔斧的改革。

（富士胶片CEO古森重隆）

当时富士采取了两大关键举措：

一是对传统胶片进行结构改革，将生产规模调整到适应市场需求的份额大小。

二是在未来具有成长性的领域方面加大投资。

企业改革做“减法”，如同“壮士断腕”，“流血”是不可避免的。富士果断裁员5000人，相当于砍掉全球1/3的业务。

同时，古森重隆制定了一个“四象限战略”：

用现有技术巩固现有市场，开发新技术应用于现有市场，将现有技术应用于新市场，研究新技术开拓新市场。

（古森重隆制定的“四象限战略”）

例如富士依托于既有技术，选择生物医药、化妆品、高性能材料等成长可能性较大的领域，并在数码影像行业、光学元器件行业、高性能材料行业、印刷系统行业、文件处理行业、医疗生命科学等行业转型或开拓。

其中，化妆品所需的重要物质是胶原蛋白，而这一成分是胶卷生产过程中必不可少的。在长达70多年的时间里，富士已经把胶原蛋白的技术弄得很透彻，很好地掌握了其中的原理。

另外，胶卷是一层薄薄的片剂，上面要涂好几层感光乳剂，这种超薄涂抹的技术，可以将1小瓶胶水均匀涂抹覆盖9个足球场，同样可以将此技术运用到化妆品中。

把这样的技术和原理用在化妆品中，便是对现有技术的有效延展。

再比如，富士利用原有技术开发偏光板保护膜，这一产品在后来广泛用于液晶电视和智能手机，市场占有率达到了70%，在很大程度上弥补了在胶卷业务上的损失。

而这三样技术：胶原蛋白技术（胶片的主要原料）、纳米分散技术和抗氧化技术正是富士胶片的看家本领。

此外，富士将化合物方面的合成能力、设计能力以及纳米技术在人体吸收方面的技术革新，投入到了抗流感药、抗癌药物等研发中。

为了加快多元化转型，富士在2006-2012年间进行了13起并购，一半以上集中在医疗健康领域。

如今，富士已由一家传统的老牌胶卷企业，转型升级为一家多元化的技术导向型的创新企业。

它从曾经单一的胶片业务，延伸到医疗生命科学、印刷、数码影像、光学元器件、高性能材料、文件处理这六大重点事业领域布局。

（富士的事业领域布局）

其中，诸如防晒霜、阿尔茨海默药、抗病毒药、医用内窥镜、彩超机等产品，甚至已经成为中坚力量。

比如，富士生产的一款防晒霜，SPF50+，PA++++，属于日本最高防晒指数，它拥有独家黑科技，是全球首个能有效防御Deep UVA紫外线的防晒霜，并集“防晒、美白、隔离”于一体，比市面上的普通防晒霜强大很多。

（富士生产的防晒霜）

再比如，富士正在参与一种抗埃博拉病毒的药物研发，这款名为Avigan的药品有助于阻止受感染细胞中病毒基因的复制，至今已有近5000人体验到疗效。不出意外的话，Avigan会成为获国际认证的埃博拉出血热治疗药物，这也将是世界首例。

富士的转型，确实很彻底，赚钱的能力也越来越强。

据2018年富士财报显示，公司全年实现销售收入219.05亿美元（1533.68亿元），营业利润18.90亿美元（132.33亿元）。

（2018财年富士各业务销售额占比）

富士将沉淀85年的胶卷技术“基因”，成功“移植”到了医疗健康、高性能材料和文件处理等核心业务，活成了一个跨领域的新巨头。

富士耗时7年的成功转型，已经入选为哈佛大学的教学案例。

03 柯达破产，富士重生

同样遭遇数码风暴，全球两大胶片巨头的命运却截然不同——美国柯达2012年宣告破产，日本富士却“二次创业”，重获新生。

（柯达与富士）

这其中影响生死的关键点是什么？机会不是没有，而是看企业如何把握它。

数码海啸的来袭，是对整个胶卷行业的打击，柯达与富士被迫离开它们的准垄断地位，奋力自救。

于是，它们迅速切入了数码领域，并开始生产相关产品。

当时，柯达在数码相机领域有很多创新，也销售了大量的数码相机，并且在2005年以21.3%的占有率在美国市场排名第一。

鼎盛时期，柯达拥有世界上最具创新性的研发部门，拥有高达几千项的专利。然而，问题的症结在于，它没有很好地把创新转化成生产力和自己的利润效益。

在多元化转型方面，虽然柯达也涉足了医药、授权贴牌生产数码电子产品等，但最后都因为只看重短期利益，而出售了需要长期投入的医药业务。

最终，柯达的数码相机由于技术更新缓慢，价格缺乏吸引力，在佳能、尼康、索尼等日本厂商的围剿之下，销量持续下滑。至2001年，柯达每卖出一台数码相机就亏损60美元。

2000-2010年，胶片市场下降到不到10%，柯达的销售额下降了48%，而曾经60%的销售额来自胶片的富士却成功转型，并在这十年内，收入增长了57%。

（2000-2010年柯达与富士的销售额对比）

2012年，柯达申请破产，而此时，富士总收入达到250亿美元，员工达7.8万多人。

相比之下，富士的转型十分彻底，当它也进军数码领域时，富士很清楚，数码业务仅仅是用来缓解转型期主营业务遭遇重创带来的冲击，走多元化道路，持续创新才是正解。

其实，富士的多元化经营，属于“居安思危”型，它很早就开始布局了：

1936年进入X光胶片市场；

1962年进入复印机市场；

1997年，全球首发可以媲美胶卷的数码相机；

2001年，推出全世界第一台经鼻内视镜。

富士曾不惜砸七八千亿日元，并购了约40家企业，就是想通过大规模的并购将核心技术“为我所用”。

（富士消化道电子内镜系列产品）

富士没有把公司视为不同业务单元的组合，而是把它视为核心技术的组合。

因此，富士能利用自己的核心技术，创造、延展和保持竞争力，从而具备协调不同产品、整合不同技术的创新能力。

值得一提的是，富士的成功除了其对创新的坚持之外，还在于其背水一战的决心，不留恋过去的技术与辉煌，这一点极为难得。

纵观富士再次崛起的过程，我们会发现它做对了三点：

① 时刻保持危机意识，未雨绸缪；

梁宁曾经说过，增长就是持续作出正确的判断。因此，判断公司是否到达极限点，或者即将到达极限点，似乎变成了大公司CEO最重要的任务。

可是，人的判断，总有失误的时候。既然极限点不可避免，我们所能做的，只能是时刻准备、未雨绸缪。去拥抱极限点，并在它到来以前，做出对自己最有利的决策与准备。

② 认清自身所处生态，即时转身；

没有一劳永逸的发展方式，只有对新的认知的不断跨越。因此，要时刻对于自身所处的生态环境，有清醒的认知。

③ 围绕核心产品功能做文章，而不是盲目跳入全然陌生的领域。

04 创新基因获得新生

一家已经85岁的老牌企业，能够从行业“风暴”中存活下来，并活得很滋润，靠的正是对创新的不懈追求。

创新是一个老生常谈的话题。然而，富士的重生之路，仍然能给我们带来一些新的启示。

在企业经验上，有专业化与多元化之争。有的人认为，企业应该专业化，在某一专业领域做深、做专、做精，取得较高的市场地位；有的人认为，企业应该多元化，跨领域发展，扩大企业总体规模，化解风险。

富士的例子告诉我们，做什么不重要，如何做才重要。

没有创新，在细分领域做的时间再久，也不可能做深做精；没有创新，规模越大，涉及的行业越多，风险反而越大。

反之，只要坚持创新，单一的业务可能会被突如其来的行业风暴所吞噬，但创新基因，会扩展到其他领域，从而让企业获得新生。

这便是日本富士带来给我们的启示。