最近连续几天我都在做媒体直播，初心不是为了宣传江小白的发展或者生意，更多的是在疫情发生以后，希望作为一个企业、一个品牌、一个行业的从业者，能给行业和社会传递一些有意义的事情。

疫情对于每一个企业、每一个从业者、每一个家庭、每一个个人，都会带来大大小小的挑战，总体来讲挑战大于机会，所以普遍存在一些焦虑情绪，我跟大家聊一聊，希望能帮助大家缓解一些焦虑情绪。

今天我想分享的主题是“中国商业的反脆弱思考”。

每一个企业、每一个个体对抗困难、克服困难、自我修复的能力是不一样的，有的脆弱一些，困难一来就被打垮了；有的反脆弱能力强一些。这是生物学中一个很重要的概念，我们每个人的身体都有免疫能力和反脆弱能力。

当企业遇到困难，特别是大困难，一般人都会恐惧、焦虑，只有极少数的人会为之感到兴奋，会觉得有点挑战。其实这对企业而言不是一件坏事，而是一件好事，如果你把它克服了，就像竹子一样又长出了一根节，竹子如果没有一个个的节就会很脆弱；反之则会变得更加坚强，更能够抵抗风吹雨打。

酒行业中的每一个企业和经销商，可能会特别在意短时间之内业绩和业务遭受的影响，在疫情之下怎么去调整情绪，部署一些对的事情，去迎接未来的发展，这是一个值得思考的大问题，也是我最近一段时间一直在深度思考的一个问题。

对于行业而言，可能一季度大家的业绩都会受到疫情的影响，二季度还会有一些小影响，下半年绝大部分企业应该都会走出来，回到正轨。所有的低谷都会有尽头，转机会出现，现在就是到了这个低谷的尽头，这也是一个让我们感到欣慰的事情。

我和内部同事沟通时强调一件事情：在至少5年的时间里，整个公司都要当成是一个投入期。用长期的眼光去看待问题，就会比较坦然。

如果在一个投入期，要快速产生结果、快速做大规模、快速赚钱，这本来就不符合客观规律，是不现实的。所以我们要换一种思路，除了实力特别雄厚的酒企之外，绝大部分酒企和经销商要把疫情当成另外一个投入期，在力所能及的前提下控制好公司的支出，争取挺过难关，坦然等待下一个收获期。

日常经营中，每个企业都特别在乎经营结果，因为只有经营结果才能让所有人目标一致，并围绕目标展开工作。

但是我觉得我们可以把时间尺度拉长一点，有的经销商朋友努力了几年，本来信心满满地准备今年可以收获，现在无非就是把收获的时间往后延迟了半年或一年，快点的人可能只延迟了一个季度。

我自己是一个经营者、创业者，创业最艰难那段时间，最大的一个体会就是企业的信念必须要强，该投入的必须坚持要投入，然后要很有耐心去等待经营结果。而不是一开始公司就能发展得好，业务量、利润能保持持续增长，这种情况几乎不存在。

我个人认为，即使没有疫情，今天中国酒业的经销商也只有一小部分的生存状态比较好，绝大部分的生存状态是不好的。不仅是当下生存状态不好，未来3-5年，大家面临的挑战还会越来越大。

因为中国经济处在传统商业时代、互联网商业时代和大数据商业时代三浪叠加中，这是一个巨大的变化。

对此，很多经营者也会感到迷茫、困惑，我到底要从哪个地方下手。

我在酒行业从业接近20年，时常感慨中国经销商的数量巨大，每一个城市、每一个县城，甚至每一个乡镇，都有经销商的身影。但我们往回看，过去十年、二十年，到底长出了多少真正有竞争力的经销商？其实不多。

历史上出现了一批资本雄厚组织强大的经销商群体，他们有品牌运营能力，有渠道运用能力，能做到几十亿的规模，甚至比很多酒企的规模都大。但真正能持续跨越周期，持续发展的经销商，占比不大。

每一个经销商也可以复盘，哪一年从事这个行业，做了多少年，经历了起起伏伏为什么有的机遇没有抓到？这些都值得思考和挖掘。

我曾经在江小白内部的经销商大会上做过一次分享，经销商在看待生意的时候，能否看得更深一点。

今天绝大部分人看企业特别在意表象的东西：这个公司一年销售收入多少？利润多少？增长率多少？以为看完这三个指标就觉得知道这个企业好不好了。但这些表象的营业额、利润、增长率是每个企业呈现出的结果。

我特别喜欢一句话，叫做“众生畏果、菩萨畏因”。这三个指标只是我们每一家企业浮在水面的冰山一角，沉在水里面的、不容易被看见的东西可能才是企业赖以生存的根基和核心竞争能力。

● 在江小白的战略设计中，江记酒庄是其水面下的根基

那么，经销商的能力在哪里？

仓配能力、做市场的能力、分销能力、掌控终端的能力、开发客户维护客户的能力。还有一个能力可能绝大部分经销商朋友不是特别重视，就是组织能力，这是评估一个经销商、一个公司更重要的能力。

从冰山一角往下看，如果方方面面的能力都有，我觉得这个公司迟早是能做好的，只是可能机遇没有来，或者说还处于发展的早期投入期，这个时候更需要耐心把各方面的能力增强夯实。

再往下走一层，是我们每个经销商的思维方法、价值观或者基本认知。这个东西看上去很虚，但大道至简。看到很多优秀的标杆企业讲一些理念的时候，我们要去思考，他们为什么会这么看待问题，为什么这么布局未来。

思考一：经销商为什么存在？

在这个行业里为什么有的叫代理商，有的叫经销商？这两个词是有区别的，代理商是要代厂家行使销售、品牌、推广的所有职能，是代理人的角色；经销商的层次要低一层，更多的是一个贸易行为。

中国绝大部分经销商只是处于是经销商的角色，只有极少数能够真正的担当起代理人的角色，能够比被代理人拥有更高的效率，这是我对经销商的思考。

为什么讲经销商的理念和经销商的价值观、认知呢？江小白的很多经销商和客户，绝大部分的客户很勤奋努力，但理念上的转变是一件特别特别难的事。

经销商为什么会存在？我觉得是因为厂家有很多事情做不了，比如说本土化、无边界管理。

如果每一个厂家在全国所有的市场，在每一个地级城市、每一个县级城市都开分公司，做经营，我想中国很少企业有这样的管理能力，当然，也没有这样的资金实力。而且他的管理效率一定是非常低的，包括当地客户的开拓、发展，对当地市场的了解。

经销商才是能够听见炮声的人，而不是厂家。厂家很多时候并不在一线，离得比较远，不只是物理距离远，对整个消费趋势、对用户的理解都比较远。

同时，经销商要意识到你的竞争对手并不是同行，而是时代，是某个新物种。经销商本质是一个资金流、物流、信息流的解决方案的提供者。但这几项能力未来都可能会被拆解。

1、资金流方面。现在有很多供应链金融的产生，通过互联网很容易就能对接到供应链金融，经销商的资金优势在整个体系里的竞争力未必能体现。尤其是一些中小经销商，哪天跑出来一个供应链金融的公司就把你的资金能力替换掉了。

2、仓储能力。大型物流配送企业，未来能提供更好的解决方案去承担本地化的仓储配送服务。现在中通、顺丰都在这一块做了很大的布局，他们未来的仓库都可以成为厂家的云仓库。

3、配送方面。不管是干线物流的配送还是同城物流的配送，已经出现了一些更高效的“物种”。像美团、饿了么，他们的配送效率非常高，单点对多点的能力比很多经销商要强。美团的同城配送加上B2B订单系统，未来会取代很多经销商的核心能力。

4、信息流方面。处于整个社会的商品流通中，经销商本质上就是中间商，有一部分是信息不对称的生意。但是，未来基于信息不对称的生意，未来基本上都是不存在。

思考二：为厂家和客户创造了什么价值？

最近两年我一直在观察其他的行业，如B to B、统仓统配、供应链物流、供应链兼容等等，包括美团、饿了么这些新的业态的出现，对我们经销商的生存环境改变特别大。

我们假设，未来经销商会不会还是按地域划分为？有没有可能按行业划分、按人群去分？这种情况我认为在不久的将来都会出现。

我曾经跟中通物流有过交流，他们认为他们完全有能力帮助很多厂家做到更高效率的物流，因为他们在全国有很多的仓库，所有这些仓库都能作为仓配的前台。对经销商来讲，仓配的能力是非常重要的，但这个能力在未来很可能因为其他行业而面临挑战。

包括对于其他市场的开发能力。目前，微商、社区拼团，一些互联网公司、互联网的工具，以及一些第三方的公司很可能会对我们原来开发客户、维护客户的能力形成一种降维打击。所以经销商要思考存在的价值是什么。

我发现很多经销商思考问题容易陷入到自我意识里，以自我为中心。

比如代理什么品牌对我有好处，怎么从厂家那里获取更多的资源，怎么获得更多的利润等等。但是我们有没有思考过，我们对于厂家的价值在哪里？对于客户的价值在哪里？一个是你的上游，一个是你的下游，如果把对上游和对下游创造价值这两个问题想明白，可能对于我们中长期企业的发展会有一个更稳定的根基。

这个问题我也很难回答，但可以换一个角度，即厂家会喜欢什么样的客户。厂家一定是喜欢能解决问题的客户，喜欢围绕市场，把整个市场做大的客户。

厂家要的东西非常简单，要市场的增量、要市场的良性，要价格的稳定，要知道市场一线的消费趋势。客户也是一样，经销商面对的每一个下线客户、分销商、终端、团购客户，你能给他创造什么价值？我们要想明白，而不是一味地卖货、赚钱。卖货赚钱只是“果”，创造价值才是最重要的“因”。

思考三：谁给了我们饭碗？

这个问题特别有意思，当下整个商业世界的理论体系有点过分强调竞争，认为我的成功是因为赢了别人，赢了同行；反之如果做的不好，就归咎于竞争太激烈，被别人给打败了。

回到企业经营的本质，或者回到每个人存在这个世界的本质，我们要思考的问题是谁真正给了我们饭碗？

人都有动物性，我们往往会忽略谁给我们饭碗，却特别在意谁抢了我们的饭碗。如果我有一碗饭在吃，这个时候就会特别紧张，会特别害怕有人来把这碗饭端走。但往往忽略了这碗饭是谁给的。

不管是厂家还是经销商，我们的饭碗是用户给的。在整个经营过程中，和客户交流时，我会说的比较直白，“你们不是我的上帝，我的上帝是消费者，是用户。”正因为有千千万万的用户，他们喝了江小白的酒，才给了我们这碗饭。

经销商也是给了我们饭碗的人，但不是最重要的。这个顺序应该是用户第一、客户第二、员工第三，这些人一起给了企业饭碗，而不是竞争对手。只要我们源源不断地创造出一碗碗饭，所谓的同行竞争、行业竞争其实就没那么激烈。

有时候之所以觉得行业竞争激烈，是员工和经销商都反复强调政策，一看到别人在做什么就觉得竞争很激烈。这时就需要看清真相。我在管理江小白的过程中，从来没有把任何一个品牌、任何一个同行企业当成竞争对手。

对酒行业我一直有一个观点，这个行业之所以欣欣向荣，是因为存在多样性。

白酒行业和啤酒不同，白酒行业在今天还是一个高度分散的市场，虽然头部越来越聚集，强者愈强，但这只是一个过程。全球烈酒市场也是多样性的存在，各种受欢迎的品牌、口味琳琅满目。

现在中国经济的发展正在从不理性向理性过渡，在这个过程中，多样性特征会一直保持下去。

所以不要过分强调竞争，尤其是经销商群体一定不要把精力用在同行竞争，而是投入到如何为客户创造价值。任何时候，不是利益第一，不是管理干部第一，而是客户第一。

思考四：是开车的人，还是坐车的人？

只有少数人在开车。从市场角度看，创造价值，创造增量，推动整个事情往前发展的是驾驶员。

回到酒行业，在各个品牌、各大区域市场中，能够扮演开车角色的经销商，未来可期；但是如果坐车思维严重，比如今天这个品牌做得好，我就去搭个便车、拿个代理权，能赚到快钱的话公司还能再发展几年。有这种坐车坐船的心态，公司的发展必然受影响。

这是一个辩证的观点，当我们能赚到快钱的时候，就容易沾沾自喜，很难再去思考理念、能力等问题，只盯着赚钱这个结果。这种情况会让公司错过更新理念、提升公司整体能力水平的机会。

反过来，具备开车思维的经销商或者公司，可能起点不高，资源也不够好，但是通过长期努力提升公司整体能力水平，会发展得更好。

很多成长起来的好企业，都是在艰苦的环境和资源不够充沛的情况下，逼着自己提升能力。这种公司的反脆弱能力会变强，创造饭碗的能力也比其他公司强。

思考五：当运动员还是评论员？

在酒行业里，经销商们常常批判和讨论，对发展、趋势和机会表达自己的观点。

这种现象已经持续了很多年，但评判的声音过多了，只说不做。比如天天分析酱酒怎么好，酱酒当然好，但有多少人在酱酒上面积累了资源和能力？有多少人愿意当运动员下场干？这是值得思考的问题，尤其是作为实干家的经销商群体，应该把更多精力放在执行上，做行动上的巨人。

包括现在的环境，疫情过后，每一个企业最大的挑战和最大的机会都在于如何转型升级。但我们又是理论大于实践，我自己也是如此。理论都清楚，就是还没有做出来，还没有做好。

提这五个问题，希望对大家能够有所启发。

4  每个公司要提升认知能力和执行能力

最后谈一点，每个公司要思考和建立长期运营的能力。个人的一个体会是要经常问自己两个问题：第一是事情有没有想明白，有没有认知明白；第二是想明白的事情有没有做出来。

我曾经给江小白打过分，江小白只有48分。

别人就很奇怪，你们连60分都没有吗，只有48分？江小白关于战略，关于经营，关于理念，想清楚了80%，但是这80%里好多都做不出来，因为我们能力有限，管理水平有限，手中资源有限，所以只做出来了60%。60%×80%就是0.48，这是一个自我的评价。我自己认为48分不是个低分。

人们通常在日常生活中做了很多计划，比如做一个年度计划，跑步多少公里，读几本书，减肥多少斤，公司业绩要做多少。回头再看，往往执行力特别低，会打很大折扣。

疫情期间，我也在全公司推广了很多做法，其中一个就是要去想明白我们能做什么事情，要列出清单，按照清单去执行，想明白了就尽最大努力去落实它。

这也是每一个商家要去提升的认知能力和执行能力。但是在认知方面，面临巨大的变化，没有谁认知得特别明白清楚，大家都是在迷雾中前行。

● 首席品牌官拜访江小白总部时，随手拍的“小白精神”

我经营了江小白九年，很多时候都没有想得特别远，因为能力没那么强。我们秉承的一个理念是：要做一个拥有开拓精神、创业精神、小白精神的企业。想到什么事情是力所能及的，就快速把它做出来，尽量在执行上少打折扣。

到现在，企业拥有了不大不小的规模，但是离行业的很多优秀企业还有很大差距。从运营能力、组织能力到制定战略的能力，还是有很大不足。

但是我觉得都没有问题，做企业本身就是在迷雾中前行。你想明白了，或者看得不是特别明白的前提下，还是得要坚定地去执行推动。所以在我看来，这次疫情给了很多企业一个提升反脆弱能力的机会。

总体来讲，今天中国经济、中国酒业里绝大部分的企业、厂家、经销商，比较脆弱。可能我们得从理念方面着手，从认知方面着手，从看待未来的趋势方面着手，从如何提升能力方面着手。

如果疫情过去，如果2020年过去，或者说未来三五年过去，我们再回头来看，在克服困难的前提下，企业有了进一步的发展，就是疫情对我们最大的一个启示和意义。

一些酒业同行朋友给了我们一个评价，说我们是一个探索者,说我们给行业带来了一些启示。

启示，谈不上有什么多深刻的启示，每个企业都有不同的经营情况。我自我总结我们是“磕磕绊绊的探索者”，我可能胆子比较大，更愿意去做一些不一样的事情。

整个中国的商业环境，或者说我们的思维习惯里面，是偏集体主义的，我们从小接受的教育是大家要立正看齐，要站成一条直线。所以，整个中国的商业环境下面、社会环境下面，创新意识不太够。

江小白愿意去做一些尝试和探索。我们做了很多尝试、探索，有的时候也发展得不好，有一部分做出来了，另一部分没做出来的东西，可能也没被人看见。

面向未来，面向下一个年代，还是充满了机会，经销商朋友们也可以去关注一下。

第一，消费习惯会发生一些比较大的改变。江小白本来是一个面向年轻人的品牌，但今天，我们也面临着更多的年轻人产品的分流趋势。

最近这几年，很多新的酒种，比如说威士忌 、预调酒和其他的进口产品，都在分流中国白酒的年轻用户。这个挑战不只是江小白的，而是未来全行业的挑战。

我们为什么要去做年轻化？很多人不是很理解，说江小白做了这么多年轻化，过几年年轻消费者成长了，可能不喝江小白了。我觉得我们作为酒行业的一员，只要我那一小块、那一小部分就可以了，我们更希望整个行业欣欣向荣。

所以我觉得有必要关注一下多酒种，特别是一些增长比较快的酒种。未来十年洋酒会有一个比较大的发展，在北上广深等经济特别发达的地方，有一部分原来白酒团购做得比较好的，整个高端产品运营能力比较强的，可以考虑在洋酒市场做一些尝试。

中国白酒要发展得好，也在于包容开放，也要走向国际市场。国际品牌走进中国市场，也是帮助我们变得更开放、更多样性、更成熟，我们也可以从他们身上过学到很多品牌运营和渠道运营的方法，这是经销商朋友很大的一个机会。

第二，数字化的机会。厂商的数字化仓配、仓库管理、物流配送是不是在线，终端管理是不是在线，物流是不是在线，所有日常经营的业务能不能在线化，这个是下一步的巨大机会。一些意识比较强的客户可能会走在前面。

我看到现场有朋友提问，“您在直播中提到我们的饭碗是消费者给的，请分享一下江小白是如何做服务的，让很多70后、80后都成为了江小白的忠实粉丝。”

确实，我们发现不只是年轻人成为了我们的消费者，有许多70后人群也是我们的消费者。小白整个产品的单价不算特别高，它是一个平价产品，所以我们是一个普遍分销的逻辑。

在服务客户这一块，我们没有能力做得更细，细到去服务每一个客户，因为产品单价不足以支撑。

我们不能像手机、汽车、高端品牌等单价比较高的品类一样去做一对一的客户服务。但服务客户本质上来讲是用心，要设身处地去为用户思考。比如，我们有一些用户互动的活动，像约酒大会、同城约酒，以及与用户互动的线上传播，我们首先要有一个利他之心，要站在用户的角度去考虑，要拥有重视用户的同理心。

也有行业朋友问，江小白后疫情时代会有怎样的营销方案？有什么战略目标和路径？

我个人觉得，疫情结束后，第一步要特别重视和帮助客户去解决经营当中的一些困难。

这段时间，客户的货物消化不是很好，资金压力也比较大，最重要的是悲观焦虑的情绪特别严重。我们会特别关注整个市场的“复原力”，一个企业只要能够克服困难，复原力比较强，整个体系的组织能力、反脆弱能力就会比较强。

就战略来讲，面向一个新的年代，我们制定了一个“新酒饮计划”。所谓“新”，体现新的饮酒文化、新的消费习惯、新的消费人群，以及在产品端的创新。

举个例子，去年我们推出了水果味的高粱酒，一年销量过百万箱。

其实这种产品在国外非常普遍，不管是朗姆酒、威士忌还是伏特加、韩国烧酒，除了原味产品，它们都会推出一些水果味的风味型产品，这种产品尤其受到年轻用户的喜欢。所以这是未来的增量部分，去满足消费者对于新的味道、新的口感的需求。

● 果味高粱酒的推出，是要满足消费者对新的味道和口感的需求

另外，我们也希望从运营型公司往资产型公司转变，我们会更重视生产的资产、基酒原酒的储备资产、整个品牌的资产，也会尝试性地去开发第二品牌、第三品牌。当然我们不能冒进，要用更长久的时间周期，有耐心地打造产品。我们也希望从一个单一产品、单一品牌的企业走向多产品、多品牌的一个运营平台。

最后，祝愿全行业的企业，祝愿商家朋友们，都能够从脆弱中走出来，能够拥有反脆弱的能力。我祈祷疫情快一点过去，大家都能正常经营。祈祷大家都平平安安。疫情过去以后，也热烈欢迎社会各界来到重庆，来到江小白看一看。谢谢大家！

作者：陶石泉，江小白酒业创始人、总经理。本文整理自陶石泉在《酒业家》的直播演讲。