威马汽车创始人、董事长兼ceo沈晖在2019年，受邀参加母校加州大学洛杉矶分校的一次演讲时，有一位计算机系，学生站起来提问。当沈晖得知，特斯拉创始人伊隆·马斯克是他亲叔叔时，沈晖半开玩笑地邀请他以后来威马工作，“和特斯拉PK一下”。

包括威马和特斯拉在内的新能源车企，都因疫情而更加绷紧，了本就紧张的神经。2月10日，特斯拉上海工厂复工。而威马则是造车新势力(新，势力)中第一家自建工厂复工的企业。威马温州智能制造基地在2月21日，实现了复产，并于2月27日，首批车下线。

在复产率逐步爬升的同时，如何激活需求端，也是包括威马在内的汽车厂商当务之急。

据公开报道，3月4日，乘联会初步判断2月全国乘用车零售，同比下滑80%。1至2月累计销量估计，下降43%左右。

跟其他造车新势力相比，威马是一个相对“慢热”的品牌。截至2020年1月，威马已交付超过22000辆车。但这似乎并没有达到威马的预期。2月下旬，威马通知全体员工，取消2019年的全员年终奖，原因是“2019年未达公司目标”。另受疫情影响，13薪也会延后至今年6月份发放。

沈晖希望能在2020年，用更多互联网营销的方式改变威马，在市场上抢夺更多的“蛋糕”。

在2019年9月，原优信集团cmo王鑫，加入威马，出任CGO（首席增长官）。在加入优信之前，她曾任职于Uber。威马也是第一家设立cgo的造车新势力(，新势力)公司。

来到威马后，王鑫做的第一件事就是对威马品牌做了重新梳理和定位——“智能汽车头号实力派”，并搭建了一个几十人规模的增长黑客团队，挖掘潜在购车人群，扩大流量入口，提升品牌认知和影响力。

跟以往不同的是，广告大战或是ip合作的营销方式不会是威马的选择。“时代背景和用户喜好已经变了”，王鑫说，“现在我们知道要如何健康地花钱，把钱放在更精准的流量上。”

在花钱这件事上，沈晖一贯的风格就是稳健。“亏一块钱也算烧钱”，沈晖在接受《中国企业家》专访时表示，“我们的目标很简单，希望成为全世界第一家能够盈利的（造车）新势力。”

以下为沈晖接受《中国企业家》独家专访的内容整理，有删节：

我1月8日、9日就在湖北，和几个重要的供应商开会。回来后大概在春节前十天左右，我们就逐渐把线下门店和工厂关了。我们主力基地是在温州，温州是除湖北以外（疫情）最严重的地区，我们虽然业务受到的影响很大，但员工一例疑似病例都没有。

疫情对整个出行行业的打击还是蛮大的。线下工厂没办法开，用户端就更不用说了，汽车是消费品里最大的一个大件，大家肯定不会想去消费这个大件，同时也没法出门到实体店，所以疫情对销售服务影响很大。

本来我们2020年有年度改款新车，下半年还有新车上市，打算在4月北京车展上全部展示出来。现在车展取消或者延期，打乱了之前的节奏。

复产也比较困难。我们有些订单在1月份并没有交出去，有我们的原因，跟我们的供应链也有很大关系。汽车是所有产业里产业链最长的，供应商特别多，我们湖北的供应商没办法复工，而非湖北的供应商即便复工了，他们的三级四级供应商也没复工。所以我们的复产率只能慢慢提高，想要达到产能正常还需要一段时间。但我觉得早复工，慢慢拉动整个供应链，给大家增强信心，也是我们的责任。

过去五年，汽车行业都在想办法培养线上能力，但毕竟没到生死关头、非改不可的地步，所以这次疫情对汽车行业来说也是一个很好的机会。我们在北京、上海推出了“无接触购车”，用户在线上看完车要试驾，我们把车开过去，通过技术手段让用户打开车门试驾，试驾后还到指定地点。用户下订单后，我们也是非接触式交车。线上直播、VR远程看车等流程，在短短两周内全都走通了，并且已经推广到全国各个经销门店。

1月16日，我们宣布“威马直购”模式，威马EX6 Plus 400车型综合补贴后售价是18.99万，威马直购只要不到10万就可以把车提走，只买车不买电池，然后每月付给我们服务费，包含使用电池和无限充电的费用，一个月1500公里封顶。有点像手机合约套餐的概念，一定范围内流量随便使用。

“威马直购”最大的优势就是门槛低，我认为这个模式在疫情后有很大意义。

不过，“威马直购”的推出不是因为疫情的原因。我们2019年第四季度就在想，威马并不是局限于新能源汽车这个领域，虽然传统汽油车的销量每年都在下降，但每年2000多万辆的新车销量对我们来讲仍是一个巨大无比的市场，我们该怎么说服开汽油车的用户来开电动车？

从用户角度考虑，第一，对电池不放心，担心质量是不是有问题，会不会自燃；第二，车的残值会不会跌得很厉害；第三，没开过电动车的人会担心充电有各种不便。另外用户对新能源车不理解，很多人感觉同样配置、大小的汽车，电动车还是贵，但其实在使用的时候，电费是远低于油费的。那么怎么解决用户这些问题？

所以我们想到做“威马直购”。我们鼓励用户买车，但可以不买电池，电池问题我来解决。

现在市场上有许多零首付或是车电分离的方案，但说到底它们还是硬件的分期付款。威马直购是一个服务费的概念，每月需要付一笔服务费，这种新零售的方式增加了我们和用户之间的黏性，而不是交车后跟用户的关系就结束了。

有些投资人特别看好这个模式，它满足了互联网模式的想象，互联网永远都喜欢to C业务，喜欢黏性强的业务，还有服务性业务模式，纯卖硬件压力蛮大。这种经营模式汽油车是学不来的，汽油车不可能只卖车不卖发动机，所以我们要把这个优势发挥出来。

2  我最关注四个核心指标

受疫情影响，我们的融资也在往后延。这轮融资从去年底开始，年前还有几家在尽调，但最近投资人过来出差的话回去要隔离14天，光在电话里也讲不清楚，这个事就缓下来了。

其实去年行业不景气的时候，我们就已经在强调精细化运营和基本面了，不管市场好不好，是否能容易地融到钱，都要关注基本面的数字。第一是现金流管理；第二是增长性，就是销售额是否在不断增长；第三是毛利率，毛利率如果不健康，卖得越多，亏得越惨；第四是净利润。去年我们非常关注这几个指标。

创业在0~1的阶段，可能更关注增长性，1~1000这个阶段，一定是关注这几个指标之间的平衡。疫情影响下，就更要把精细化运营做到极致。

举个例子来讲，比如我们的团队理念，我们一直强调人少好办事，现在公司正式员工不到3000人，威马可能是造车新势力里唯一没裁员过的。人少，体系结构可以扁平化，战略容易贯彻到基层，基层发生问题时我们也能快速反应，快速变革。

还有一点非常重要的是，“人少”是对管理层非常重要的考核指标，到底什么东西自己做，什么东西自己不做，这个能力很重要。比如“三电”领域，我们不做电芯，电芯的水很深。我们所有的能力都砸在电池包上。可能别的品牌车比威马轻，但威马的续航里程更长，这都是有原因的。

项目管理是精细化运营很重要的一部分。我们把所有资源都砸在和产品相关的领域，还有用户运营和销售服务。我们有各种跨部门的小组，建立了产品委员会、项目委员会、销售运营委员会，这三个是我作为委员会主席参与最多的。

我们内部的任务其实非常简单，我们希望成为全世界第一家盈利的造车新势力。特斯拉现在实现季度盈利，但全年盈利还有点困难。

3  对消费模式的变革

威马到现在交付超过22000辆车，销量占比最高的城市是北京。其实互联网企业都是如此，找竞争最激烈的城市先入手，如果把这个市场拿下来，其他城市推广相对就会比较容易。我们的打法也是一样，2018年9月发出的第一台车就是往北京发的。全世界最好的新能源产品一般都会拿到北京，北京竞争这么激烈，我们的表现还不错。

我们在to B端也有一些合作，量比较小，总共加起来不到1500辆。我们跟美团（打车）有些合作，在上海、北京、深圳投了一些车；另外我们在海口、三亚投了差不多1000辆车。

to B布局还有一个想法，我们认为全世界到目前为止没有一款汽车是根据to B市场来量身定做的，传统汽车公司都是卖不出去的车打个折拿给to B出行公司。to B市场里坐车和开车的需求不一样，这里有很多不同的细分市场，网约车、分时租赁、高端酒店用车，其中的设计、研发、供应链、制造、服务模式都不一样，需要关注的不是车本身的成本高低，而是每公里的成本高低。

但做to B不是拍脑袋就行的，一定要建立在足够数据基础上，所以我们的车投出去还有一个想法，就是收集一定的数据，将来如果有机会，针对to B市场做一款车。

当然我们现阶段还是专注在C端乘用车，这点非常明确，因为我们希望威马是全世界新势力里第一家盈利的公司，出行行业现在财务上很难有稳健的发展，很多做得比我们好的（出行）企业还没有盈利。威马一直比较稳健，希望即便烧钱也不是无限量无限期地烧。

我们做的产品是对能源的革命，也是对消费模式的变革。我们这个产品其实是“三合一”：首先是一个出行产品，动力源完全变掉了；其次是个智能硬件；第三，我们的产品还是一个“移动充电宝”，绝大部分电动汽车都是从网里取电，我们有一个技术是可以给电网做“反哺”，像一个“移动充电宝”一样把电充回去。

我们以前开发这个产品是希望实现车与车之间的互充，是一个社交产品。但双向充电成本很高，软件还有一些协议的问题，后来这个产品就没上。

我曾经在电厂实习，和国家电网交流的时候聊到“削峰填谷”。中国晚上6~9点是用电高峰，9点以后是用电低谷，“削峰填谷”就是把最高峰的电需求切下来填补低谷。用户6点钟到家，把威马车往国家电网装置一插，6~9点钟车往电网充电，9点以后电会倒过来充到车上。

我们很专注产品，我一直做工程师，对产品很有兴趣。但这样确实也存在问题，比较慢热，外界不太会关注我们，所以我们也希望有更多互联网营销的方式加入威马。作为一个新品牌和创新企业，增长还是非常重要的。