外汇天眼APP讯 : 自 2017 年开始，呷哺呷哺就在其创始人贺光启带领下，从快餐转型休闲正餐。
这家小火锅的代表品牌一直在自我革新。一方面持续改造门店，降低 U 型吧台，增加聚会餐桌；另一方面不断升级产品，价格逐渐升高；并辅之以茶吧植入，希望创造另一复合消费场景。
但转型必然伴随阵痛。食材和人力成本的持续上行，并且火锅赛道竞争者近年加入众多，对于呷哺千家密集门店形成部分吞噬，翻台率减弱，而新开辟的茶饮品牌 “ 茶米茶 ”，尚未发挥补充作用。
2019 年 8 月，原 CFO 赵怡接任 CEO 职位。如何带领一个近二十年的品牌在转型阵痛中破茧重生？成了赵怡面对的最大挑战。
校准开发模型
重塑高质量门店
1998 年成立的呷哺，开创了时尚吧台式小火锅业态，是大众火锅赛道中的佼佼者。如今，当初的市场竞争者们也开始出现压力，速度变缓。
赵怡坦言，因为消费观念都在升级，呷哺的升级势在必行，否则会被时代淘汰！但升级并不意味着仅在装修上发力。
一个好的门店模型应该是包含品牌植入、菜单展示、定价策略、服务模式、设计理念、员工工服等在内一体化的模型。如果仅依赖经验，头疼医头，脚痛医脚，这样开发出来的餐厅模型，缺少品牌灵魂，只是换装而已。她多次提到呷哺很像优衣库，可以依托强大供应链系统，彰显健康时尚和物超所值品牌形象。
因此，赵怡上任后，与团队围绕门店模型，逐步深挖呷哺背后的价值。不但根据主力群体，适度调轻门店模型，以保证消费族群在呷哺的全时段消费都有良好体验及物超所值感受。同时，倡导一种新型聚餐方式，引领后疫情时代消费潮流的新时尚，不仅可以一人一锅独乐乐，也可以享受多人聚餐的众乐乐。
赵怡透露调整后的门店模型依旧围绕着呷哺的大众定位，只是更轻，更彰显品牌，同时兼具高坪效。她希望优化后的这一模型能获得年轻消费者们更多青睐。
小试牛刀半年左右，从结果上看，优化后的模型，在翻台及毛利上都比上半年有所增长，即将正式全面推出。尽管 2020 疫情，来势汹汹。但赵怡表示，既有的门店模型优化计划不会改变。
速度与理性
2015 年餐饮行业的增长率重回两位数，此后便一直以高于 GDP 的增速向前奔跑。
过去五年，是餐饮行业的高速增长的五年。2019 年，餐饮整体餐饮规模已达 5 万亿左右。
因为前景广阔，餐饮入局者众，且纷纷加速扩展，呷哺在加速拓展过程中，也出现了一些因追求门店数量而导致的质量问题。
2020 年的疫情其实给市场按下了暂停键。
赵怡表示，呷哺也会借此次疫情的机会，重整旗鼓。如今呷哺的门店已突破千家，靠 “ 人治 ” 已经不够，建立系统性规划及管理机制开始被提上日程。
在过去一年，赵怡带领呷哺大数据团队建立起了一套门店开发系统。只要给出一个具体地址，系统就可以清晰判断出，该区域的商业地产空间、市场容量、租金范围客群属性，还可以试算出大致的销量等。
据赵怡透露，目前这套边系统在边使用边校准中，已能够协助开发及市场负责人解决部分门店模型问题。
不过，关于门店问题的解决到底要靠人还是系统，在呷哺内部还存在着争议。
部分管理层依然认为门店出现问题是因为人的问题，这批人不行，换一批有经验的人就行了，没必要用系统。但着眼于未来的赵怡认为， 换人非长久之计，优质且长期发展的企业，必须具备系统思维及能力。"
多层次策略
面对越来越复杂的竞争环境，赵怡认为产品是整体品牌短、中、长期发力的核心有力抓手。
除了呷哺传统高品质的羊、牛肉外，她也带领产品组重新梳理品牌和产品的策略定位，清晰定义出‘利基产品’、‘明星产品’‘季节产品’及‘补充产品’。哪些是短打，打完收兵，哪些长打，必须占领头部，建立垄断，甚至在上游对地位，哪些需要不断坚持优化，成为品牌名片之一，赵怡和团队都想的很清楚。
新产品策略卓有成效。2019 年下半年，虽然牛羊市场价格上涨近 30%，但经过调整及 17 款新品交叠推出，和品类互补，呷哺的毛利增长竟然还超过上半年。
此外，在疫情期间，赵怡也带领团队在同步研发下午及全天时段对补充产品，以此充实产品库。
当亿欧提及新推出 “in xiabuxiabu”，赵怡笑了笑说，随着消费市场越来越细分，消费分级也成必然。不同消费人群在不同时段的需求都需要被满足。
定位于年轻新生代的 In xiabuxiabu 就是在此基础上诞生的。作为呷哺年轻态下的子品牌，In xiabuxiabu 的选址大都在潮流及地标消费场所（这意味着较高的租金，但目前店铺数目还很少），呷哺给 In xiabuxiabu 的定位是汇创意灵感，精选全球潮货，是代表自由、灵感、强调跨界的 “in 时尚 ” 灵感火锅。
除 In xiabuxiabu 外，呷哺集团在子品牌层面也已布局了湊湊、食品公司、呷煮呷烫，茶米茶等。事实上，早在 2014 年，呷哺上市之初，已按照五年策略做了多板块轮打的布局，目前多个子品牌齐头并进，都在稳步发展中。
如今的呷哺呷哺集团，覆盖客单价从 40 元到 200 元的消费人群，囊括堂食、外卖、家用调味品、下午茶、夜宵等多场景的产品线颇具雏形。
人，永远最重要
据呷哺员工反馈，赵怡最常挂在嘴边的就是人、企业文化。赵怡在交谈中透露出的很多细节，也看得出她作为女性管理者对于 “ 人 ” 的细心和用心。
如今，很多从呷哺出去的员工开始重新关注呷哺，并为呷哺打 call。这似乎表明呷哺品牌及文化正在复苏。
赵怡希望打造出呷哺的黄埔军校，同时把呷哺缔造为消费者及员工最喜爱的品牌。但是人情温暖之外，在管理中赵怡，显露更多的其实是作为改革者的 “ 坚韧 ”。
呷哺已由前期的六个市场大区扩大到十三个大区。扩张之下，关于优质人员的孵化正在变得越来越重要。
“ 人 ” 被看做是呷哺现阶段的第一优先要素。但那些在企业初级阶段可行的过度依赖 KPI 管理方法，已经不能适合当前的呷哺。赵怡认为，呷哺需要一套能够奖惩分明，同时缔造高潜员工与呷哺不断成长的系统性建设。
上任后，她就带领 HR 启动了呷哺二十年来最严苛的人才盘点系统。
此后，相继建立起利润分享机制、垂直高效的培训体系，并通过两次人才盘点，为呷哺的进一步扩张，储备了关键人员，也尝试建立了加盟制度，首先对内部员工开放。
被问到作为一位女性管理者，在推动改革时是否有难度时，她笑着说 其实做管理其实并无性别之分，打造一套体系化管理制度才是呷哺永续发展的硬道理。"
时尚张力刺激
过去的二十年中，呷哺在品牌层面发声甚少。尽管营收已达数十亿元，但全国性品牌影响力有限。
作为长期接受外企 “ 品牌为王 ” 教育的职业经理人，赵怡尽管对老呷哺人充满了敬佩，但也认为如果打造品牌，仅仅靠匠心是不够的。她直言 单纯依靠营运撅着干很难成为行业翘楚。brand driving（品牌驱动）才是成功企业的必然。"
如果没有足够的品牌号召力，异地扩张也会面临较大的挑战。
梳理清晰呷哺的定位后，赵怡就着手开始调整呷哺的整体品牌策略，包括对外宣传策略与实施计划等。
呷哺的内部数据显示，自赵怡接手以来，呷哺已经在近百家，进行了近千余次的正面曝光。值得一提的是，在疫情期间，呷哺也主动承担起社会责任，品牌力也有了不少提升。
此外，为了重拾呷哺对年轻人的吸引力，同时深挖下零售端的潜力，呷哺尝试与潮流品牌、和大 IP 合作，制造出了很多话题度与销量并举的营销事件。比如和攀登者及唐人街探案三的联动推出的 “ 盲盒 ”，都是在电影还未上映时，盲盒就已售罄。
盲盒的受众主体是非常年轻的，江湖有言：“70 后炒股，80 后炒房，90 后炒鞋，00 后炒盲盒 ”。
在融入国潮元素的 “520 储值活动 ” 中，呷哺更是提前 15 天通过线上下锁定 1.3 亿储值消费。新鲜的潮流玩法，让呷哺年轻的品牌调性开始被激活。
后疫情时代的危与机
2020 年一季度突发的疫情，给餐企带来了巨大挑战。
连锁经营协会的《新冠肺炎疫情对中国连锁餐饮行业的影响调研报告》数据显示，餐饮业 1 月份销售额同比下滑 0-30%；2 月份销售额同比下降已达 80-100%。很多餐饮同行也没有能够熬过疫情。
被问到疫情期间的压力时，赵怡坦言遇见这样的黑天鹅事件，压力大是肯定的。
但是作为职业经理人，本就应该具备在各类情况下都能独立决策和运作的能力。因为自己深知 一旦领头羊不稳，其他人都将溃不成军。"
故此，面对疫情，她迅速调整心智，团结管理团队，快速布局。
不仅争取降租降息，并通过一系列举措确保公司基础现金流稳定，为长期 “ 抗战 ” 准备弹药；也快速快速应变，通过开发惠民超市、电商平台、微商超、到家，加大外送（全国 1000 多家门店，其中有 200 家门店支持外送）等多种方式并行，释放库存压力。
但是开源及在风险中占领先机也很重要。因此，在维稳之外，赵怡也不断捕捉新店机会，并在后疫情时期，探索布局、探索生鲜、私欲流量及社区合伙人等多个领域和赛道。
赵怡说自己以往自己很多职业经历都与策略相关，同时是喜欢挑战的人，越遇到问题，越兴奋，很享受整体规划与解决问题的过程。
结尾：为什么是优衣库？
2016 年开始，全球服装疲软，快时尚行业盛极而衰，当时的优衣库业绩同样下滑，进入调整期。
但凭借着向下强化舒适感和性价比，向上通过大牌合作款丰富质感和设计，优衣库很快重新吸引着年轻消费群体，实现逆势崛起。
穿衣吃饭，是人类最基础也最高频的消费需求，大众定位，才能满足大多数人的需求。不论时尚风潮如何变幻，优衣库高性价比经营策略、年轻化的品牌定位一直是其根本。
转型中的呷哺呷哺，亦是如此。
随着消费风潮逐渐回归理性，兼具品质和价格优势的消费品牌开始重新受到青睐。
从这个角度上看，转型 “ 优衣库 ” 的呷哺，值得期待。
