“豆瓣究竟靠什么盈利？”“与B站相比，同样具备社区属性的豆瓣为何变现缓慢？”这是豆瓣用户心中一直存在的疑惑。

其实，豆瓣和B站在用户体验上都给用户带来 “归属感”。B站的用户和投资者习惯于称它为内容平台，它跟普通平台最大的不一样是它起源于一个基于二次元兴趣的网站。也就是说，它最早是个小圈子，而所谓的圈子就是有共同利益，共同诉求的一群人聚在一起，用户在平台可以找到身份的认同感。

豆瓣用户也能体验到“认同感”，2005年豆瓣创始人CEO杨勃（网名阿北）以“文艺”为特色，搭建起了豆瓣网这一平台。在内部设置方面，豆瓣分为三个部分：记录分享、发现推荐、会友交流。三位一体的系统给用户营造了全面立体的环境，形成了集成交友、小组、收藏于一体的“小社区”，聚集起了一群文艺青年。

无论是豆瓣，还是B站都在不断地吸引希望拥有同样的身份，追求某种精神气质，以及某种志向和信仰的人。值得注意的是，同样是带有 社区属性的两个社交平台，B站却迎来飞速的增长，市值超121.46亿美元。从B站各项业务来看，呈现健康发展态势，包括直播、广告、电商在内的收入增长迅速，表现亮眼。与之相对的，豆瓣依然局限于小众之间，其中的核心差异是什么？在此，我们窥知一二。

缺乏独特的客户价值，无法让用户“上瘾”

从商业模式来看，独特的客户价值至关重要，这是各大平台的卖点。

在早期，豆瓣以广泛收录、囊括冷门小众的书籍和电影，确定了其作为内容平台的突出特点。又通过“用户推荐”、“用户组建”、“用户享受”等功能，提供给用户自我建立与满足的机制。喜欢豆瓣的用户，觉得这个社区干净纯粹，营销因素介入不多，而且各个小组都是由用户管理的，平台没有过多介入，非常人性化。

尽管大家对于“豆瓣”平台都喜爱有加，但问题在于， 豆瓣没有独特到用户放不下的地步。豆瓣各类小组和首页广播动态是很多人打发时间的好去处，租房的时候逛逛豆瓣租房小组，摸鱼的时候，去豆瓣小组逛一逛， 可用户并不会因此产生消费，甚至没有找到明显的收费口。相比之下，B站的盈利模式确非常直接简单明了。例如，喜欢动漫、二次元的人，跟游戏有一个天然内在的关联，这叫 相关需求。用户可以发现， B站把游戏作为一个收费口，而游戏本身是很容易形成瘾性依赖的。

商业评论家吴伯凡表示：“商业模式的一个最高境界就是追求垄断性，所谓垄断性就是成瘾性依赖。”豆瓣形成的社群组织在一定程度上能够让观众上瘾，但是是一种很轻度的瘾，犯瘾的时候不被满足不至于很痛苦。但成瘾性依赖就是你对它形成了某种依赖、迷恋，一旦得不到满足会很痛苦。

B站解决的恰巧是用户痛点的问题，而豆瓣的产品形态没有真正解决用户的痛点。

此外，随着豆瓣不同圈层真实用户的极速扩充，使得豆瓣评论文章水平降低， “文艺青年”这一个豆瓣社区的主体用户，在大众化历程中逐渐被稀释。小众文艺社区氛围带来的强烈身份认同感和自豪感，在用户身上逐渐消退。包括提到豆瓣，用户更多的是想到“豆瓣八组”，大量娱乐明星的八卦涌入，不少文艺情结浓厚的老用户认为自己的精神世界受到挤压，用户无法在产品中体会到那种独特的价值，也更不会产生消费行为。

未形成市场的护城河，盈利模式简单

互联网平台在商业模式上讲究独享资源和独自擅长的能力，形成市场的护城河。在这一点上，豆瓣也有所欠缺。例如，一个人想要买一本书，想在网上看关于此书的评价，可能会在豆瓣上去搜索，但是它的内容并不唯一，有着强的 可替代性，用户可以去知乎找到相关内容解决困惑，也可以去虎扑。尤其在深度的问题上，豆瓣的资源更加不明显。

此外，豆瓣没有抓住小部分圈层受众的用户心理，有用户表示，“网上出现了一个哲学网站，我都帮它做了至少有1000块钱的生意了。它推荐了一本DK出的《博物大百科》，精装铜版纸印刷的，500多块钱一本，打折以后接近300块钱。包括有一个讲欧洲历史的公众号，卖一些欧洲的旧版书，甚至是100年前、200年前出的。”由此可见，中国存在“绝版书”的销售市场，然而豆瓣却对此市场视而不见。此外，豆瓣错失了互联网发展的机遇，在2012年，豆瓣电影就想到开通在线电影选座功能了，但是最终猫眼电影迅速做大，豆瓣的在线售票业务团队只能卖掉。

与此相对的，B站就牢牢守固了自己的护城河。B站在盈利模式上采用“迪士尼模式”。何谓迪士尼模式？即通过迪士尼的动画片产生一大批忠实的拥蹙者，而迪士尼把这种价值开发出来，形成了迪士尼乐园。B站超出40%的收入都来自于 游戏，与此同时，游戏也有一个很明显的溢出效应，B站就很牢牢抓住了这个溢出效果。B站另外的一个业务就是 直播业务，有人在那儿玩游戏，就会有人在看游戏，B站作为平台，便会从过直播的打赏里抽成。

值得一提的是，豆瓣目前最大的问题是它是相对传统的老网站，网站越老，它的盈利模式就越简单，尤其是做内容的网站，能想到的盈利模式就是做广告。而且读书、看电影，主要的群体是文艺青年，或者叫情怀青年。但是，不得不面对一个事实就是，他们的生产力和消费力并不是那么强。或者说豆瓣也不乏消费力很强的，有情怀的人，但是， 如何让他们在豆瓣上产生交易，也是一个难题。

相比豆瓣，B站的盈利模式较为开放。B站副董事长兼COO李旎在接受采访表示：“2020年我们将向所有品牌合作伙伴开放这个生态，让大家都可以有机会抓住世代成长的生态红利。确定开放的生态资源包括14部国产动画、15部纪录片、6部综艺、30余位UP主、11项大事件以及电竞、虚拟偶像等。”

不仅如此，B站将大规模开放UP主商业化合作；B站付费课程也正式开启内测，在音乐方面，B站推出“音乐星计划”开展音乐人招募，音乐达人的上传内容将获得B站百亿曝光流量扶持和百万专项奖金；B站也在和各大平台争抢网红，一项“时尚星计划”招募启事显示，B站将对尚未入驻或粉丝较少但在微博、抖音、快手、小红书的粉丝超过一定数量的红人博主给予资源扶持。可以看得出， 在加速商业化的后半段，B站不断摸索社区氛围下的盈利模式。

总体而言，如果单纯的按照互联网产品的三大要求， 使用场景高频、用户刚需、抓住用户痛点来衡量豆瓣的话，撇开内容不谈，从商业价值上评判，豆瓣做的是不够的，这也是豆瓣尚未破圈的根本原因。