“欢迎您带上身边的朋友，让他们开上库里南、奔驰GLC、迈巴赫、路虎揽胜以及宝马X7等顶级SUV一同来试驾，让大家来看一看，理想L9是不是配得上500万以内最好的家用SUV的称号。”
这是昨晚，理想汽车CEO李想在新车L9发布会上的一段发言。
在今年3月，理想汽车官方公众号的预热活动中，L9的价格区间一直被标在45-50万元，同时伴有“根据配置不同”的注释，让不少人以为理想这次将售价抬高了十余万也有些心虚。
但在发布会当晚，人们还是看到了那个依然“自信”的李想，除了电动脚踏板和部分颜色外，超过100多项的旗舰级配置仍然全系标配。
对于L9的销量，李想更是丝毫不担心并称：“L9的销量将稳稳超过理想ONE，没有任何问题。”
目前，理想ONE的最新月交付量为11496辆，累计交付量约为17.1万辆。
李想在同期的新造车创始人中一直都有着较为独特的“产品思维”，其创建的企业的卖车思路也是独树一帜，当多数人都在为豪华、高级感提供各种定制化需求时，理想汽车却偏要统一配置。
这其中除了成本因素考量，还有着李想对于用户画像的精准定位，在理想2022年Q1电话会议上，李想仍旧坚定认为，到2025年有孩子的家庭依然将作为理想汽车的核心用户。而对他来说，对待家庭和安全的功能必须要全系标配。
从理想ONE到L9，李想独特产品观念的形成离不开苹果产品的影响，也离不开其善于思考的习惯。
事实上，我们注意到，知名投资人段永平在2011年形容苹果“单一产品”模式的话语，在很大程度上都可以套用到如今利用单一产品做爆品的理想汽车身上。
在段永平看来，苹果单一产品模式的优点包括：集中人力物力将产品做得更好；大规模带来的效益，材料成本低且质量好；渠道成本低；连广告费都比同行低很多。而这些，几乎也都是理想汽车目前正在追求的。
今日，光子出行等与李想进行了一场线下对话，李想也解读了其如何在新能源车上延续苹果的产品理念，也分享了其对当下新能源市场的思考。
以下是本次对话部分内容：
提问：理想L9发布后用户的反馈有没有第一时间收集？发布当天的订单情况能不能分享一下？此外，对于2021款理想ONE和2020款理想ONE后续有没有OTA升级的计划？
李想：理想ONE还会持续升级的，这个没有问题。关于L9的反馈，现在大部分用户没有看到车，今天我们已经在十几个城市开始了巡展，我们还是希望看到更全面的一些信息，看到更广泛的样本以后，才能分析出来各种各样的结果。
关于订单，肯定非常好，L9的销量肯定会稳稳的超过理想ONE，尽管价格贵了10万以上，这是没有任何问题的。具体的数我们就不报了，新势力比较诚实，传统厂商报数报的太虚了，咱们就看销量，看订单没有用，看销量、看交付量。
提问：现有车型理想ONE是6座中大型SUV，刚发布的理想L9也是6座的，在定位上是否会有些重合？在产品规划上是怎么思考的？
李想：从定位的角度而言用户最关注的不是一台车有几个座位，而是看他打算花多少钱。大家总说做6座的怎么样，其实理想ONE已经连续很多个月不仅仅是6座中大型SUV的销量第一，还是30-50万所有车型的销量第一名。
大家担心理想L9发布之后理想ONE的销量就会下降，但是并没有，昨天理想ONE的销量又在上升，因为该买30-35万的人还是买30万-35万。至于说过去有30-35万预算，却突然要买一辆50万的车，这样的人一定有，但一定是10%以内的比例，并不是真正的大盘。
40万以上的价格区间我们认为也是一个非常健康的市场。尤其是我们使用的很多技术在早期非常昂贵，比如7.3.4的音响。我们需要一款比较贵的车并且把规模扩大后，从而降低成本，再往后推广给我们不同价位的车，这是核心的一个选择。
就产品定位而言，大家总说理想汽车做家庭定位的用户群太窄了，我觉得缺少基本的理论支持和逻辑判断。我们早就研究过这个事，我不相信任何人在做市场研究的时候能超过我在汽车之家时做的研究。
20万以上的购买群体里有高达89%是家庭用户购买群体，但是如果我对着市场天天讲高端，没人理你，甚至团队都不知道怎么去做产品，胡乱在产品上刷存在感，就认为这是高端。换一种方式讲，我们主打家庭用户其实已经覆盖了89%的群体，我们锁定了20万以上的用户群体，只是我们需要一个区间一个区间来吃。
但是这个时候团队每个人都知道自己要做什么，他做的这个功能和做的这个需求是不是符合家庭的需求，我觉得这是大家一直没有看明白的。
如果你讲高端，团队在研发的时候就会刷存在感，在产品力上就会刷存在感。但当你讲家庭的时候他会把每一分钱、每一份技术都围绕家庭去打造，我觉得这是不一样的。这是定位的问题。
提问：理想L9配置很高，价格很实在，说明我们的成本控制比较好，请你介绍一下具体怎么做到这么好的成本配置？
李想：任何一个做产品的人都会去研究苹果，都希望自己能够把产品做得跟苹果一样，但是我很少看到一个企业把苹果到底在做什么真正研究清楚。
我觉得你可以去看很多乔布斯的采访，甚至把《乔纳森传》《库克传》和《乔布斯传》结合在一起来看苹果背后的很多思考。
大家总觉得苹果的东西会有点贵，比如说2010年iPhone4发售的时候价格是4999，N97发售的价格是8999，但是N97做的其实比iPhone4粗糙的多。能够做到iPhone4整个精致程度的只有Vertu，而它的售价大概是3万-10万元。
今天大家用MacBook Air也会有类似的感觉，MacBook Air卖七八千块钱，但是如果用于办公的话，基本上可以做到一万五到两万块钱价格水平的PC笔记本的体验，而且甚至做工更好，同时续航高了一倍。
但是我们常规买一台笔记本电脑可能就是五六千块钱，过去在iPhone4出的时候我买一台手机可能就两三千块钱。但是苹果做的是——我让大家往上够一下，就可以买到一个过去在奢侈品级别、在非常高的级别才能够拥有的产品体验和产品细节，这是苹果核心的理念。
并且要想做到这样，还得在技术上和体验上有非常多的创新，用户才愿意接受，否则就跟中国包装的很多手机、大家在飞机杂志上看的一些大几千上万块钱的手机一样，变得不可持续。
苹果大概是两个核心，第一个如何把非常极致奢侈的东西变成一个大家可以够得着的，第二个是必须在体验上和技术上做出非常独特的创新。我觉得这是苹果一切的核心，让你多花一点钱，获得过去好几倍价格才能拥有的、不敢向往的能力。
我们对于苹果的理解是这样的，我们也会坚持用这样的方式去做。举一个非常清晰的例子，自己做车以后，这些车里的零部件成本都可以非常好的来计算了，比如说我们提供的7.3.4的音响系统，每一个喇叭都是用的行业最高的标准，2160瓦的功率，这样的一套音响不要说7.3.4了，过去的5.1放到豪华品牌上大概都需要六到七万块钱进行选装，而且你去试一试，效果真的不如这个。
效果好当然跟我们使用7.3.4而不是5.1有关系，其实物料的成本本质上没有什么区别，但是差异在哪里呢？差异在于你看到的那些很贵的六万、七万选装的音响，在中国市场上一年的选装量也就几百套，而且它出现在不同的车上，每个车都要匹配不同的研发费用。
并不一定是因为它价格黑，而是它的商业模式决定的，为什么？
因为它每一套音响都要分摊很多的研发成本，甚至分摊的成本上万元，所以它形成了这么一个模式。但是我们把这个变成每辆车的标配，意味着我如果一年卖15万辆L9的话，每个车的分摊成本可能只有100-200块钱，所以我们就可以更顺利的进行标配。
其实类似这样的理念都是一样的，比如我再举个例子，理想ONE的售价对应全球跟奥迪Q7（注：欧美市场）的起售价是差不多的，但是奥迪Q7有四缸汽油/四缸柴油、六缸汽油/六缸柴油、八缸汽油/八缸柴油，还有混合动力，它的座椅有五座版，还有七座版，而且五座版还有各种各样不同的配置。
你可以统计一下奥迪Q7在全球的销量目前大概是3000辆-5000辆之间，是3000辆-5000辆之间的销量去分摊那么多东西的研发成本，不同座椅、不同配置的研发成本。而理想ONE一年超过10万辆，每个月超过1万辆，就一套东西，整个成本就完全不一样。
所以我们就可以大胆地借助这样一种方式，把这些过去大家觉得100多万、200多万高不可攀的产品拉到一个豪华品牌中型车的价格，让大家可以获得——这是我们认真去研究完苹果以后，得到的苹果核心理念。
苹果的东西虽然略有点贵，但是苹果的东西性价比非常高，这区别于中国过去那么多年里，把一些标准化产品做成很便宜的价格所代表的性价比，这是两种不同的性价比，它要求企业的能力也是不同的，这是我们选择的一个方式。
除此之外，我们还得为用户考虑。我自己无论是做汽车之家的时候，还是作为一个消费者买了几十辆车的时候，都会遇到各种各样的问题，比如说一个车有很多种配置，有一堆的选配，但是你在选的时候总是感觉在跟厂商勾心斗角，你选了配置最高的，你觉得花了好多冤枉钱，你选了配置低的你又不甘心。
而通过我们这样的方式，对于消费者的第一个好处是可以避免跟用户之间的勾心斗角，互相算计。对用户的第二个好处，是整个车你花的所有钱都能变成资产，当你去换车的时候它同样的值钱。
我们没有使用选装的策略，像这种脚踏板选装是必须得做的，为什么？因为有的人个很高不需要脚踏板，放上去以后对他就没有价值，所以我们只是把这些东西变成了选装。但是整体的像屏幕、HUD、座椅通风、座椅按摩、空气悬架都没有做成选装，为什么？
因为在汽车行业里有一个很重要的标准，选装基本上到二手车的时候一律清零，所以选装对于用户而言无论你花了多少钱，它是费用不是资产。而汽车本身是个资产，像理想ONE的保值率非常高，有很多人卖2021款车的时候还都是九折的保值率，当我把这些配置都放到车上的时候，它整个所有的东西都可以九折再卖出去。过去大家还抱怨2020款理想ONE的保值率差，今年大家卖的话比前两年还贵。
第三个好处，我们把很多过去大家觉得遥不可及的功能、配置，甚至是遥不可及的车型，变成大家努力跳一跳就可以够得上的。
以上这是理想汽车对于产品和配置的核心理念，是真正的发自内心致敬苹果的选择。
提问：关于供应链，之前你也提到增程器是理想汽车控股的公司，自动驾驶选择了自研、电机和电池也是我们合资的公司，这么做的原因是为了保证供应链的安全还是增加对供应链的控制力？在未来供应链的核心环节我们有哪些方向会合资或控股？
李想：这里面最核心的两个层面：一个层面是来解决技术的可控，我觉得这个是很重要的，这会大大提升我们的研发效率。第二个重要的是供应，我们要把供应能力掌握在自己的手里。
因为我们在做理想ONE的时候很尴尬，我们确实很早跟供应商说我们一个月可以卖1万辆，有的供应商给我们实际下单量，排的生产线是3000辆，有的供应商排的是1000辆。直到我们做起来以后他才陆续的加厂房，这就是我们遇到的一个问题。其实后面我们的目标量更大，包括明年后年大家看到的车，是一个会超出大家过去能够想象的销量空间。所以当我们跟非常好的供应商去讲我们做到这个量的时候，他仍然是不信的，他给你打很多的折扣。因为确实过去大家不能想象中大型SUV稳稳一个月卖一万五千辆，是因为交付不上，因为他给我们的零部件不够，这个是从供应的角度而言。
与其他们不相信我们，我们最好的方式其实就是合资，就不需要再去教育了。当然，虽然合资会有一些早期的投入，但是每一个零部件的成本会变的更低一些，这是合资的好处。所以说合资第一个是保证技术是可控的，第二个是保证供应，第三个也可以获得一些成本上的一些优势。我觉得传统厂商也是这么做的，我们也不需要发明什么新的东西，我们就把传统汽车厂商、把工业这个行业中人家最好的经验学习过来就可以了。
